«Не всякая кухарка может управлять государством»: пять функций менеджмента, о которых должны знать руководители 

Вместе с Виктором Ананиным, экспертом-консультантом по построению кросс-функциональных команд и специалистом по профессиональной подготовке менеджеров, разберем их подробнее и узнаем, почему они так важны для успеха любой организации.

В середине 20 века впервые была обозначена проблема необходимости создания системы управления. Автором этой идеи стал Питер Друкер.

До Питера Друкера были попытки, но сама идея необходимости профессиональной подготовки руководителей не была сформулирована и формализована. В этом контексте вспоминается известная фраза: «Не каждая кухарка может управлять государством». Управлять должен профессионально подготовленный руководитель (управленец, менеджер). Мы предпримем попытку рассмотреть ключевые функции менеджмента и сформулировать рекомендации по их применению.

Почему необходимо использовать функции менеджмента

Функции менеджмента — серьезный и крайне важный аспект управленческого процесса. Почему так важно знать и профессионально применять эти функции? 

• Первое. Начинающие руководители, независимо от их уровня: топ-менеджеры, менеджеры среднего или нижнего звена — зачастую имеют лишь общее представление и понимание о пяти базовых функциях управления. 

• Второе. Руководители не уделяют должного внимания необходимости развития и использования всех пяти функций управления. Они делают упор только на одну или две, в лучшем случае — на три. Это приводит к снижению эффективности системы управления в организации, несвоевременному принятию управленческих решений или их недостаточной проработке и реализации.

• Третье. Отсутствует понимание целостности и взаимосвязи применения всех пяти функций управления на практике. Ведь они оказывают взаимное влияние друг на друга, и как только из системы выпадает одна, начинаются сбои.

Яркий пример — мониторинг операционной деятельности и регулярная отчетность. Комплексные отчеты, включающие бизнес-показатели и финансово-экономические индикаторы, помогают не только отслеживать достижение целей, но и выявлять определенные закономерности и тренды.

Это, в свою очередь, позволяет своевременно принимать управленческие решения о целесообразности проведения организационных изменений, особенно в период перехода между этапами жизненного цикла организации.

Но что из себя представляют функции?

Планирование

Планирование — осознанный и осмысленный процесс разработки (проработки) пошагового и последовательного алгоритма взаимосвязанных действий для достижения намеченных целей. В основе планирования лежит общее видение бизнеса и гипотезы его развития, основанные на опыте, знаниях и интуиции менеджера.

Приведем примеры: где и как может быть реализована функция планирования?

• Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): планирование организационной структуры, планирование штата сотрудников, сроков исполнения задач, производственных мощностей, поставок оборудования или сырья, источников получения информации о ситуации на рынке.

• Бизнес-процессы и стыки между ними: планирование системы взаимодействия между подразделениями.

• Ценностное предложение компании, продукта или услуги: планирование развития нововведений, этапов жизненного цикла продукта/услуги.

• Стратегическое развитие и операционная деятельность: планирование краткосрочной и долгосрочной стратегии, планирование показателей операционной деятельности, планирование распределения ресурсов.

• Организационные изменения: планирование алгоритма управления организационных изменений; планирование ключевых источников, отражающих потребность в организационных изменениях.

• Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): планирование графика рабочих совещаний и встреч, иерархии коммуникационных процессов, визитов к клиентам.

• Система кросс-функционального взаимодействия: планирование порядка взаимодействия между кросс-функциональными подразделениями, работы временных рабочих групп.

Организация

Организационная функция в менеджменте подразумевает два ключевых аспекта. 

Во-первых, это постановка задач: определение того, что нужно сделать; ожидаемые результаты; назначение ответственных и исполнителей, сроков и формата предоставления результатов.

Во-вторых, это управление ресурсной базой: определение потребности и выделение (изыскание) ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач. 

Приведем примеры: где и как может быть реализована функция организации?

• Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): организация текущей операционной деятельности подразделения — постановка задач в рамках операционной деятельности; распределение рабочей нагрузки на персонал.

• Бизнес-процессы и стыки между ними: организация работ в рамках исполнения бизнес-процесса: формирование и внедрение матрицы функциональной ответственности, масштабирование функций, оптимизация операций.

• Ценностное предложение компании, продукта или услуги: организация целевого взаимодействия с партнерами в рамках повышения качества продукта/услуги, создание условий труда для внедрения инновационных решений.

• Стратегическое развитие и операционная деятельность: организация и проведение сессий стратегического планирования, организация системы внутренней операционной отчетности.

• Организационные изменения: организация информационных потоков (содержание, структура, достаточность, своевременность) в рамках текущей операционной деятельности, чтобы выявить значимые отклонения и устойчивые тренды.

• Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): организация и проведение плановых и внеплановых встреч и совещаний, формирование и поддержание единого информационного пространства.

• Система кросс-функционального взаимодействия: организация работы временных рабочих групп (график встреч, фиксирование задач, определение ресурсных потребностей и изыскание их).

Контроль

Контроль заключается в регулярном и цикличном мониторинге ключевых показателей бизнес-деятельности организации, позволяющем отслеживать факт достижения намеченных целей или отклонений от курса компании.

Приведем примеры: где и как может быть реализована функция контроля?

• Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): контроль рабочего времени сотрудников, выполнения бюджета, исправности материальных активов, предоставления отчетов.

• Бизнес-процессы и стыки между ними: контроль исполнения бизнес-процессов и качества связи.

• Ценностное предложение компании, продукта или услуги: контроль уровня удовлетворенности потребителей от предоставляемого им продукта/услуги.

• Стратегическое развитие и операционная деятельность: контроль ключевых этапов реализации стратегического плана, контроль качества, полноты и своевременности отчетов в рамках операционной деятельности.

• Организационные изменения: контроль величины отклонений по ключевым показателям и устойчивости трендов, определяющих вероятность новых рисков/возможностей для организации.

• Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): контроль текучки персонала в подразделениях, контроль количества межличностных и групповых конфликтов.

• Система кросс-функционального взаимодействия: контроль качества взаимодействия между кросс-функциональными подразделениями в рамках создания цепочки ценности.

Мотивация

Мотивационная функция менеджмента направлена на создание условий, побуждающих сотрудников работать в интересах организации, при этом нужно учитывать их собственные цели и ценности.

Приведем примеры: где и как может быть реализована функция мотивации?

• Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): мотивация персонала на достижение намеченных целей, на рациональное использование ресурсов.

• Бизнес-процессы и стыки между ними: мотивация персонала на формирование системы взаимного уважения и поддержки.

• Ценностное предложение компании, продукта или услуги: мотивация сотрудников вносить и реализовывать инновационные предложения.

• Стратегическое развитие и операционная деятельность: мотивация персонала создавать новые «голубые океаны», мотивация людей на командную работу в рамках решения кросс-функциональных задач (в т. ч. за счет минимизации конфликтных ситуаций).

• Организационные изменения: мотивация людей проводить организационные изменения и осознавать свою ответственность.

• Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): мотивация команды на профессиональное управление межличностными и групповыми конфликтами; сосредоточенность на решении задачи, а не на личностях.

• Система кросс-функционального взаимодействия: мотивация сформировать у сотрудников осознанное понимание ценности каждого функционала.

Координация

Координационная функция тесно связана с контролем, организацией и планированием. Она позволяет своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям и не допускать существенных отклонений от намеченной траектории, а также учитывать и реализовывать новые возможности.

Приведем примеры: где и как может быть реализована функция координации?

• Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): координация рационального использования доступных организации ресурсов для достижения намеченных целей в рамках сценарного планирования.

• Бизнес-процессы и стыки между ними: координация взаимодействия сотрудников, информационных потоков при запуске новых бизнес-процессов.

• Ценностное предложение компании, продукта или услуги: координация процессов своевременного реагирования на новые запросы рынка и потребителей.

• Стратегическое развитие и операционная деятельность: координация процессов корректировки стратегических планов с учетом вновь сформированных внешних или внутренних факторов.

• Организационные изменения: координация ресурсов в организации (в рамках сценарного планирования) и фактической реальности (с учетом новых угроз или возможностей на рынке).

• Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): координация процессов коммуникаций при выходе на работу новых сотрудников.

• Система кросс-функционального взаимодействия: координация взаимодействия между кросс-функциональными подразделениями (плановая или внеплановая).

Что нужно учитывать при использовании функций

Все пять функций менеджмента выполняет субъект системы управления. В его качестве выступает отдельный менеджер (что характерно для большинства организаций, особенно на первых этапах жизненного цикла) или команда менеджеров.

Так как современные задачи, как правило, многофункциональны и требуют комплексного подхода, субъектом управления все чаще и чаще становятся профессиональные кросс-функциональные команды менеджеров (где руководители дополняют друг друга и создают эмерджентный эффект).

Ключевыми объектами управления, как правило, выступают: ресурсы (люди, время, финансы, материально-техническая база, информация), бизнес-процессы и стыки между ними; ценностное предложение компании, продукта или услуги; стратегическое развитие; операционная деятельность; коммуникационные процессы (внешние и внутренние); организационные изменения; система кросс-функционального взаимодействия; риски и возможности; собственное развитие и профессиональный рост. 

Очевидно, что субъект управления, представленный только одним физическим лицом, значимо ограничен в этих четырех этапах. Конечно, есть уникальные менеджеры, обладающие достаточным уровнем знаний и имеющие разносторонние, но  многофункциональные задачи, которые каждый раз поднимают планку. Это требует постоянного расширения знаний и навыков.

Пять основных функций управленческого процесса можно рассматривать как определенный алгоритм, аналогичный техническим элементам в спорте. Это своего рода «стандартные паттерны», позволяющие грамотно управлять организацией и вести ее к намеченной цели. Но как они выглядят?

• Первый паттерн заключается в том, что руководители должны знать и понимать пять ключевых функций управления. К сожалению, многие руководители, особенно начинающие, просто не обладают необходимыми теоретическими знаниями.

• Второй паттерн состоит в необходимости понимать, как применять пять функций с учетом уровня в иерархии управления —   топ-менеджмента, менеджмента среднего или нижнего звена. Например, стратегическому планированию топ-менеджеры должны уделять значительное время, тогда как для менеджеров нижнего звена это минимальная опция. Менеджеры среднего и нижнего звена в основном концентрируются на операционной деятельности в рамках своего функционала.

Также это можно проследить и на примере «управленческого лифта». Топ-менеджер должен быть сосредоточен на стратегическом уровне, но при этом он может «спускаться вниз», двигаясь к нижним этажам как по вертикали, так и по горизонтали; но не должен там «зависать». В то же время, если менеджера нижнего звена допустить к управлению на более высоком уровне, он может просто не понять суть происходящего и принять неверные решения.

• Третий паттерн состоит в том, как применять эти пять ключевых функций управления с учетом личного опыта менеджера и текущего этапа жизненного цикла организации. Здесь очень важно совмещать два фактора: уровень профессиональной компетенции руководителя и этапы жизненного цикла организации.

Например, на ранних этапах развития молодой организации не требуется детальная формализация бизнес-процессов — достаточно их простой фиксации. Но компания, находящаяся на пике развития, нуждается в тщательной регламентации процессов, системе взаимодействия подразделений и мотивации персонала.

На старте организации можно ограничиться быстрым запуском работы за счет неформальной коммуникации внутри небольшого круга сотрудников. Но когда компания разрастается, важно формализовать структуру и иерархию коммуникационных процессов.

• Четвертый паттерн связан с учетом личностных особенностей руководителя при применении пяти ключевых функций управления. Здесь, на мой взгляд, особого внимания заслуживают такие аспекты, как код Ицхака Адизеса (PAEI) и психотип менеджера.

  Причина на поверхности: каждый из нас проявляет те или иные склонности, отдавая, в конечном итоге, предпочтение конкретным функциям.

• Пятый паттерн заключается в согласовании применения ключевых функций управления с учетом уровня подготовки и занимаемой позиции руководителя. Уместно вспомнить модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара.

Для руководителей, находящихся на начальном уровне («хочет, но не может»), требуется наличие наставника или определенный стиль управления, основанный на опыте вышестоящего руководителя: детальное планирование, организация и максимальный контроль сотрудников.

Для опытных руководителей, кто «не хочет, но может», основной упор — на мотивацию и контроль. А для руководителей, кто «хочет и может» (замотивированных профессионалов), достаточно проявлять больше самостоятельности и доверия.

• Шестой паттерн связан с необходимостью управления не только основными объектами, но и своими собственными навыками и компетенциями. То есть, руководитель должен выявлять и восполнять свои пробелы (подбирая в команду людей, которые будут компенсировать их), чтобы усилить общую систему управления. Это требует отдельного внимания и подхода, выходящего за рамки просто управления подчиненными.

Если грамотно применять все пять функций, можно достичь высоких результатов не только в организации, но и личной эффективности.