Вместе с Виктором Ананиным, экспертом-консультантом по построению кросс-функциональных команд и специалистом по профессиональной подготовке менеджеров, разберем их подробнее и узнаем, почему они так важны для успеха любой организации.
В середине 20 века впервые была обозначена проблема необходимости создания системы управления. Автором этой идеи стал Питер Друкер.
Его основная заслуга заключается в том, что он впервые привлек внимание к необходимости подготовки профессиональных руководителей. Именно его труды легли в основу формирования системы менеджмента.
До Питера Друкера были попытки, но сама идея необходимости профессиональной подготовки руководителей не была сформулирована и формализована. В этом контексте вспоминается известная фраза: «Не каждая кухарка может управлять государством». Управлять должен профессионально подготовленный руководитель (управленец, менеджер). Мы предпримем попытку рассмотреть ключевые функции менеджмента и сформулировать рекомендации по их применению.
Почему необходимо использовать функции менеджмента
Функции менеджмента — серьезный и крайне важный аспект управленческого процесса. Почему так важно знать и профессионально применять эти функции?
Первое. Начинающие руководители, независимо от их уровня: топ-менеджеры, менеджеры среднего или нижнего звена — зачастую имеют лишь общее представление и понимание о пяти базовых функциях управления.
Второе. Руководители не уделяют должного внимания необходимости развития и использования всех пяти функций управления. Они делают упор только на одну или две, в лучшем случае — на три. Это приводит к снижению эффективности системы управления в организации, несвоевременному принятию управленческих решений или их недостаточной проработке и реализации.
В результате увеличиваются операционные расходы, снижается доходность или возникает кризис в организации (например, кассовый разрыв, кризис ликвидности или утрата конкурентных преимуществ из-за несвоевременных организационных изменений).
Третье. Отсутствует понимание целостности и взаимосвязи применения всех пяти функций управления на практике. Ведь они оказывают взаимное влияние друг на друга, и как только из системы выпадает одна, начинаются сбои.
Яркий пример — мониторинг операционной деятельности и регулярная отчетность. Комплексные отчеты, включающие бизнес-показатели и финансово-экономические индикаторы, помогают не только отслеживать достижение целей, но и выявлять определенные закономерности и тренды.
Это, в свою очередь, позволяет своевременно принимать управленческие решения о целесообразности проведения организационных изменений, особенно в период перехода между этапами жизненного цикла организации.
Но что из себя представляют функции?
Планирование
Планирование — осознанный и осмысленный процесс разработки (проработки) пошагового и последовательного алгоритма взаимосвязанных действий для достижения намеченных целей. В основе планирования лежит общее видение бизнеса и гипотезы его развития, основанные на опыте, знаниях и интуиции менеджера.
Планирование позволяет определить, что необходимо конкретно сделать, чтобы достичь намеченной цели и прийти к желаемым результатам. Иначе действия в организации могут быть спонтанными и непоследовательными.
Приведем примеры: где и как может быть реализована функция планирования?
Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): планирование организационной структуры, планирование штата сотрудников, сроков исполнения задач, производственных мощностей, поставок оборудования или сырья, источников получения информации о ситуации на рынке.
Бизнес-процессы и стыки между ними: планирование системы взаимодействия между подразделениями.
Ценностное предложение компании, продукта или услуги: планирование развития нововведений, этапов жизненного цикла продукта/услуги.
Стратегическое развитие и операционная деятельность: планирование краткосрочной и долгосрочной стратегии, планирование показателей операционной деятельности, планирование распределения ресурсов.
Организационные изменения: планирование алгоритма управления организационных изменений; планирование ключевых источников, отражающих потребность в организационных изменениях.
Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): планирование графика рабочих совещаний и встреч, иерархии коммуникационных процессов, визитов к клиентам.
Система кросс-функционального взаимодействия: планирование порядка взаимодействия между кросс-функциональными подразделениями, работы временных рабочих групп.
Организация
Организационная функция в менеджменте подразумевает два ключевых аспекта.
Во-первых, это постановка задач: определение того, что нужно сделать; ожидаемые результаты; назначение ответственных и исполнителей, сроков и формата предоставления результатов.
Во-вторых, это управление ресурсной базой: определение потребности и выделение (изыскание) ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач.
Таким образом, функция организации представляет собой процесс структурирования и систематизации деятельности для достижения намеченных целей.
Приведем примеры: где и как может быть реализована функция организации?
Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): организация текущей операционной деятельности подразделения — постановка задач в рамках операционной деятельности; распределение рабочей нагрузки на персонал.
Бизнес-процессы и стыки между ними: организация работ в рамках исполнения бизнес-процесса: формирование и внедрение матрицы функциональной ответственности, масштабирование функций, оптимизация операций.
Ценностное предложение компании, продукта или услуги: организация целевого взаимодействия с партнерами в рамках повышения качества продукта/услуги, создание условий труда для внедрения инновационных решений.
Стратегическое развитие и операционная деятельность: организация и проведение сессий стратегического планирования, организация системы внутренней операционной отчетности.
Организационные изменения: организация информационных потоков (содержание, структура, достаточность, своевременность) в рамках текущей операционной деятельности, чтобы выявить значимые отклонения и устойчивые тренды.
Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): организация и проведение плановых и внеплановых встреч и совещаний, формирование и поддержание единого информационного пространства.
Система кросс-функционального взаимодействия: организация работы временных рабочих групп (график встреч, фиксирование задач, определение ресурсных потребностей и изыскание их).
Контроль
Контроль заключается в регулярном и цикличном мониторинге ключевых показателей бизнес-деятельности организации, позволяющем отслеживать факт достижения намеченных целей или отклонений от курса компании.
Приведем примеры: где и как может быть реализована функция контроля?
Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): контроль рабочего времени сотрудников, выполнения бюджета, исправности материальных активов, предоставления отчетов.
Бизнес-процессы и стыки между ними: контроль исполнения бизнес-процессов и качества связи.
Ценностное предложение компании, продукта или услуги: контроль уровня удовлетворенности потребителей от предоставляемого им продукта/услуги.
Стратегическое развитие и операционная деятельность: контроль ключевых этапов реализации стратегического плана, контроль качества, полноты и своевременности отчетов в рамках операционной деятельности.
Организационные изменения: контроль величины отклонений по ключевым показателям и устойчивости трендов, определяющих вероятность новых рисков/возможностей для организации.
Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): контроль текучки персонала в подразделениях, контроль количества межличностных и групповых конфликтов.
Система кросс-функционального взаимодействия: контроль качества взаимодействия между кросс-функциональными подразделениями в рамках создания цепочки ценности.
Мотивация
Мотивационная функция менеджмента направлена на создание условий, побуждающих сотрудников работать в интересах организации, при этом нужно учитывать их собственные цели и ценности.
Менеджер должен найти способы, с помощью которых сотрудники будут заинтересованы в достижении организационных целей.
Приведем примеры: где и как может быть реализована функция мотивации?
Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): мотивация персонала на достижение намеченных целей, на рациональное использование ресурсов.
Бизнес-процессы и стыки между ними: мотивация персонала на формирование системы взаимного уважения и поддержки.
Ценностное предложение компании, продукта или услуги: мотивация сотрудников вносить и реализовывать инновационные предложения.
Стратегическое развитие и операционная деятельность: мотивация персонала создавать новые «голубые океаны», мотивация людей на командную работу в рамках решения кросс-функциональных задач (в т. ч. за счет минимизации конфликтных ситуаций).
Организационные изменения: мотивация людей проводить организационные изменения и осознавать свою ответственность.
Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): мотивация команды на профессиональное управление межличностными и групповыми конфликтами; сосредоточенность на решении задачи, а не на личностях.
Система кросс-функционального взаимодействия: мотивация сформировать у сотрудников осознанное понимание ценности каждого функционала.
Координация
Координационная функция тесно связана с контролем, организацией и планированием. Она позволяет своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям и не допускать существенных отклонений от намеченной траектории, а также учитывать и реализовывать новые возможности.
Приведем примеры: где и как может быть реализована функция координации?
Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): координация рационального использования доступных организации ресурсов для достижения намеченных целей в рамках сценарного планирования.
Бизнес-процессы и стыки между ними: координация взаимодействия сотрудников, информационных потоков при запуске новых бизнес-процессов.
Ценностное предложение компании, продукта или услуги: координация процессов своевременного реагирования на новые запросы рынка и потребителей.
Стратегическое развитие и операционная деятельность: координация процессов корректировки стратегических планов с учетом вновь сформированных внешних или внутренних факторов.
Организационные изменения: координация ресурсов в организации (в рамках сценарного планирования) и фактической реальности (с учетом новых угроз или возможностей на рынке).
Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): координация процессов коммуникаций при выходе на работу новых сотрудников.
Система кросс-функционального взаимодействия: координация взаимодействия между кросс-функциональными подразделениями (плановая или внеплановая).
Что нужно учитывать при использовании функций
Все пять функций менеджмента выполняет субъект системы управления. В его качестве выступает отдельный менеджер (что характерно для большинства организаций, особенно на первых этапах жизненного цикла) или команда менеджеров.
Так как современные задачи, как правило, многофункциональны и требуют комплексного подхода, субъектом управления все чаще и чаще становятся профессиональные кросс-функциональные команды менеджеров (где руководители дополняют друг друга и создают эмерджентный эффект).
Ключевыми объектами управления, как правило, выступают: ресурсы (люди, время, финансы, материально-техническая база, информация), бизнес-процессы и стыки между ними; ценностное предложение компании, продукта или услуги; стратегическое развитие; операционная деятельность; коммуникационные процессы (внешние и внутренние); организационные изменения; система кросс-функционального взаимодействия; риски и возможности; собственное развитие и профессиональный рост.
Функции управленческого процесса связаны с уровнем комплексной подготовки субъекта управления, формирование которого происходит в следующей последовательности:
Знания → Опыт → Навыки → Профессиональная компетентность.
Очевидно, что субъект управления, представленный только одним физическим лицом, значимо ограничен в этих четырех этапах. Конечно, есть уникальные менеджеры, обладающие достаточным уровнем знаний и имеющие разносторонние, но многофункциональные задачи, которые каждый раз поднимают планку. Это требует постоянного расширения знаний и навыков.
Очевидным становится решение: ввести в качестве субъекта систему управления кросс-функциональными командами (и сами команды).
Пять основных функций управленческого процесса можно рассматривать как определенный алгоритм, аналогичный техническим элементам в спорте. Это своего рода «стандартные паттерны», позволяющие грамотно управлять организацией и вести ее к намеченной цели. Но как они выглядят?
Первый паттерн заключается в том, что руководители должны знать и понимать пять ключевых функций управления. К сожалению, многие руководители, особенно начинающие, просто не обладают необходимыми теоретическими знаниями.
Второй паттерн состоит в необходимости понимать, как применять пять функций с учетом уровня в иерархии управления — топ-менеджмента, менеджмента среднего или нижнего звена. Например, стратегическому планированию топ-менеджеры должны уделять значительное время, тогда как для менеджеров нижнего звена это минимальная опция. Менеджеры среднего и нижнего звена в основном концентрируются на операционной деятельности в рамках своего функционала.
Также это можно проследить и на примере «управленческого лифта». Топ-менеджер должен быть сосредоточен на стратегическом уровне, но при этом он может «спускаться вниз», двигаясь к нижним этажам как по вертикали, так и по горизонтали; но не должен там «зависать». В то же время, если менеджера нижнего звена допустить к управлению на более высоком уровне, он может просто не понять суть происходящего и принять неверные решения.
Третий паттерн состоит в том, как применять эти пять ключевых функций управления с учетом личного опыта менеджера и текущего этапа жизненного цикла организации. Здесь очень важно совмещать два фактора: уровень профессиональной компетенции руководителя и этапы жизненного цикла организации.
Например, на ранних этапах развития молодой организации не требуется детальная формализация бизнес-процессов — достаточно их простой фиксации. Но компания, находящаяся на пике развития, нуждается в тщательной регламентации процессов, системе взаимодействия подразделений и мотивации персонала.
На старте организации можно ограничиться быстрым запуском работы за счет неформальной коммуникации внутри небольшого круга сотрудников. Но когда компания разрастается, важно формализовать структуру и иерархию коммуникационных процессов.
Четвертый паттерн связан с учетом личностных особенностей руководителя при применении пяти ключевых функций управления. Здесь, на мой взгляд, особого внимания заслуживают такие аспекты, как код Ицхака Адизеса (PAEI) и психотип менеджера.
Причина на поверхности: каждый из нас проявляет те или иные склонности, отдавая, в конечном итоге, предпочтение конкретным функциям.
Пятый паттерн заключается в согласовании применения ключевых функций управления с учетом уровня подготовки и занимаемой позиции руководителя. Уместно вспомнить модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара.
Для руководителей, находящихся на начальном уровне («хочет, но не может»), требуется наличие наставника или определенный стиль управления, основанный на опыте вышестоящего руководителя: детальное планирование, организация и максимальный контроль сотрудников.
Для опытных руководителей, кто «не хочет, но может», основной упор — на мотивацию и контроль. А для руководителей, кто «хочет и может» (замотивированных профессионалов), достаточно проявлять больше самостоятельности и доверия.
Шестой паттерн связан с необходимостью управления не только основными объектами, но и своими собственными навыками и компетенциями. То есть, руководитель должен выявлять и восполнять свои пробелы (подбирая в команду людей, которые будут компенсировать их), чтобы усилить общую систему управления. Это требует отдельного внимания и подхода, выходящего за рамки просто управления подчиненными.
Если грамотно применять все пять функций, можно достичь высоких результатов не только в организации, но и личной эффективности.
Комментарии
5Отличная статья🚀Спасибо😉
только скучная
Суховата, есть такое) Ну и залихватскими такие истории редко бывают))
Владислав)) я бы разделила на составные части, управление для "малышей" и средне-крупный. Тогда можно привлечь разную публику и живость появиться и обсуждения. Или лето сказывается, не читаются умные и сложные труды
Татьяна, отличная идея🚀Сегментация. Надо взять на заметку и тему и способ донесения информации😉