Кадровые вопросы – одни из самых сложных в разрешении для многих компаний. О том, как лучше выстраивать взаимоотношения с сотрудниками, с кем из них можно расстаться и какие функции перепоручить партнеру, корреспонденту ИА «Клерк.Ру» Павлу Баскакову рассказывает Мария Сухова, руководитель отдела кадрового консалтинга рекрутинговой компании «Ажур-Консалт».
Мария, существует расхожее мнение, что незаменимых людей не бывает. Насколько это высказывание верно в современных условиях?
Незаменимые люди всегда были, есть и будут. Каждый человек индивидуален, а значит, особенным является и его субъективный опыт работы, и профессиональные навыки. А найти под руководителя двух или более одинаковых людей с подобным опытом работы, набором профессиональных и личностных качеств, практически невозможно. Другое дело, руководители по тем или иным причинам не ценят то, что имеют, и придумали эту знаменитую фразу «незаменимых людей не бывает», чтобы «сэкономить». Однако сегодня сложившиеся условия кадрового голода диктуют несколько другие условия, и руководители стали осторожнее использовать эту тактику «экономии на хороших специалистах». Директора компаний не просто научились ценить свои ценные кадры, им даже приходится их прятать, поскольку сейчас очень популярно такое явление в поиске и подборе персонала, как «хедхантинг», т.е. по-русски «увод людей».
Как часто нужно обновлять (ротировать) коллектив? В какой мере уровень ротации зависит от размеров коллектива? Нужно ли управлять ротацией?
Обычно обновление коллектива происходит по нескольким причинам:
Одна из них – смена руководителя. Инициатива обновления может исходить как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Вполне возможно, что не все подчиненные «подойдут» под нового руководителя или захотят работать под его руководством. Да и некоторые руководители предпочитают приходить на новое место работы и подбирать коллектив «под себя».
Другой причиной может стать ротация кадров. Она всегда есть среди рабочих должностей. Это связано с особенностью личностных характеристик людей, которые работают на подобных должностях.
Третья причина может состоять в особенностях характера руководителя-собственника. Стили управления руководителя-собственника и руководителя-наемника отличаются. В маленькой компании вероятность ротации выше, если у руля стоит руководитель-собственник.
Я бы даже сказала, что больше на уровень ротации влияет не размер коллектива, а уровень специалиста. Чем менее квалифицированный специалист, тем больше ротация в компании происходит на данной позиции. Размеры компании тоже влияют на ротацию – прямо пропорционально: чем больше компания, тем больше и ротация кадров. Хотя, конечно, существуют исключения: ротация в маленьких компаниях тоже бывает, обычно это связано с плохими условиями труда или с особенностями личности руководителя.
Ротацией нужно обязательно управлять. Слишком большая текучка в итоге распугает соискателей и найти сотрудников будет сложнее. Придется предлагать интересные условия, которые, конечно, будут приводить к увеличению бюджета, идущего на оплату труда, и повышение издержек компании.
Какую часть работ можно смело предоставить на аутсорсинг (внештатники, фрилансеры, партнерские фирмы)?
На аутсорсинг можно смело отдавать все, что обслуживает основную деятельность компании: бухгалтерия, отдел кадров, отдел персонала, компьютерное обслуживание и т. д. А людей, которые представляют компанию, вносят вклад в развитие и процветание компании, лучше брать в штат. Фрилансеры, внештатники тоже имеют право на свою часть «пирога», но они существуют в ограниченных видах бизнеса. Другое дело объем работ, который компания хочет отдать на аутсорсинг. Если объем большой, то это, скорее всего, будет экономически не целесообразно. Если же объем работ небольшой, то для компании аутсорсинг является хорошей возможностью сэкономить, выплачивая ту или иную сумму за конкретную работу компании-партнеру, а не ежемесячный оклад постоянному сотруднику.
Имеет ли смысл уговаривать сотрудника, решившего уволиться? Есть ли возможность распознать шантаж в связи с желанием добиться повышения зарплаты?
Уговаривать сотрудника, который решил уволиться – дело неблагодарное. Человек может заявить об уходе с целью шантажа, чтобы добиться повышения зарплаты или улучшения условий труда. Если сотрудник использует такие методы для улучшения условий труда, такой поступок показательно характеризует его как личность. От такого человека в любой момент можно ожидать измены и его держать в компании не стоит. Другой причиной увольнения сотрудника может стать потолок профессионального или карьерного роста. Держать человека в таком случае тоже не имеет смысла, потому что для таких людей интерес к работе является основной мотивацией, удержать такого человека деньгами сложно, качество его работы, скорее всего, снизится. Еще одной причиной увольнения может оказаться личный конфликт или психологическая несовместимость с другим сотрудником фирмы. В данной ситуации в любом случае придется расстаться с одним из конфликтующих. Если кто-то из участников конфликта решил уволиться, останавливать его имеет смысл только в том случае, если у руководителя есть возможность расстаться с другим конфликтующим.
Комментарии
1