Голова компании

Ольга, по вашему опыту, управленцы чаще «выращиваются» в компании, где они начинали работать, или приходят со стороны?

Чаще управленцы «выращиваются» все-таки внутри компании. Во-первых, эти люди лучше знают бизнес, долгое время проработали бок о бок с другими сотрудниками компании, зачастую имеют больший авторитет, чем «новые» люди. Кроме того, учитывая непростую ситуацию на рынке труда, когда «спрос превышает предложение», продвижение «своих» менеджеров мотивирует и удерживает в компании сотрудников, которые могут рассчитывать на карьерный рост. Это становится элементом корпоративной культуры.

Сегодня работодателю часто проще подготовить управленца из числа сотрудников компании, дав ему необходимое образование, чем найти подходящего человека на свободном рынке труда. Поэтому работодатели все более активно инвестируют в развитие персонала, а также системы, позволяющие удерживать сотрудников в компании долгое время (социальный пакет, корпоративная культура и т.д.).

Наемного руководителя найти сложнее, а стоить он будет наверняка дороже и, кроме того, такой сотрудник будет изначально менее лоялен организации. Так, например, среди довольно большого числа компаний, опрошенных Джимом Коллинзом для его книги «От хорошего к великому» (Good to Great), лишь в одной из них к управлению привлекались наемные менеджеры. Если руководство стремится построить действительно великую компанию, то скорее будет выращивать своих собственных управленцев.

Во многих крупных мультинациональных корпорациях существует правило, что в совете директоров могут участвовать лишь люди, выросшие внутри компании с самых стартовых позиций, пришедшие в нее после колледжа.

Я тоже всегда стараюсь брать на руководящие должности людей, пришедших в компанию на стартовые позиции, главным образом из-за их максимальной включенности в бизнес, а также для мотивации всех сотрудников компании.

По данным нашего опроса, 30% работодателей выращивают руководителей среднего звена внутри компании, 24% берут руководителей со стороны, а 44% одновременно и ищут, и самостоятельно выращивают менеджеров.  Лишь 2% респондентов ответили, что не испытывают дефицит руководителей среднего звена. Согласно другому нашему опросу, 26% работодателей отметили, что программа развития кадрового резерва является важной составляющей стратегии компании.

Каковы спрос и предложение в России относительно менеджеров разного уровня? В каких отраслях они наиболее востребованы? 

Спрос, безусловно, превышает предложение, если речь идет о профессиональных и талантливых руководителях. На данном этапе управленцы, способные принимать адекватные и эффективные решения, востребованы практически во всех отраслях. В последнее время в России благодаря активному развитию  сектора производства все чаще требуются управленцы не только с опытом руководства людьми, но и с базовым техническим образованием, понимающие специфику основных производственных процессов.

Разумеется, чем выше уровень руководителя, тем сложнее становится его поиск. Если линейных руководителей можно найти через кадровое агентство или силами отдела подбора персонала, то для поиска руководителей высшего звена чаще приходится использовать связи или достаточно дорогостоящие услуги хэд-хантеров.

Какие профессионально-личностные требования работодатели предъявляют к кандидатам на эти должности (возраст, образование, опыт работы и т.д.)? Отличаются ли эти требования в транснациональных компаниях?

Требования обычно достаточно стандартны – опыт работы, желательно в конкретной сфере, опыт руководства людьми и лидерские качества, нацеленность на конкретный результат и общая адекватность. По возрасту кандидат не должен быть слишком молодым, но и верхняя возрастная планка тоже существует. В последнее время можно отметить следующую тенденцию: работодатели предпочитают более зрелых руководителей, обладающих достаточно высоким уровнем социальной и личностной зрелости, определенным статусом в бизнес-сообществе. Если несколько лет назад можно было часто встретить 25-летнего руководителя, то сейчас подобное происходит, на мой взгляд, все реже. Верхняя планка, наоборот, немного сместилась в сторону увеличения возраста, более старших людей берут на руководящие позиции охотнее. Таким образом, общая картина становится более похожа на ситуацию на Западе.

Требования транснациональных компаний в целом схожи: к вышеперечисленным критериям добавляется знание языка и очень часто опыт работы за рубежом или в других транснациональных компаниях. То есть предпочтение отдается людям, мировоззрение которых не ограничивается бизнесом одного города или страны.

Повысился ли уровень зарплат за прошедшие 1–2 года?

Безусловно, да. В некоторых случаях это может быть рост в несколько раз за сравнительно небольшой срок (1–3 года). Тем более следует отметить, что зарплаты руководителей растут быстрее, чем у рядовых сотрудников. Руководителей сложнее найти, сложнее удерживать и мотивировать, поэтому работодатели вынуждены поднимать зарплаты.

Есть ли данные относительно того, как компании подбирают для себя управленцев со стороны – скорее отдают это на аутсорсинг кадровым агентствам или главным образом сами предпочитают заниматься «хед-хантингом»?

Если речь идет о хед-хантинге, то компании редко занимаются им самостоятельно. Это может негативно отразиться на имидже компании на рынке, а также серьезно осложнить отношения с конкурентами. Особенно это касается тех случаев, когда организация хочет переманить конкретного человека. Если же говорить о массовом подборе руководителей среднего звена в крупной компании, то эта функция довольно часто принадлежит внутренней службе подбора персонала, а также может отдаваться на аутсорсинг в кадровое агентство.