Однако на своем опыте и опыте коллег, с которым регулярно и открыто общаюсь, могу выделить пять характеристик, которые могут сделать руководителя успешным, а неруководителя приблизить к заветной должности и помочь добиться карьерного роста.
1. Готовность к экспериментам
Работа руководителя похожа на работу ученого. Ты никогда не знаешь, какое решение правильное наверняка. Но у тебя нет другого метода проверки, кроме как выдвигать гипотезы и ставить эксперименты. После такого тестирования надо замерять результаты и корректировать гипотезу, делая правильные выводы.
Хорошим примером является работа над новыми проектами или стартапами, где неизвестного значительно больше, чем понятного. И тут умение предпринимателя проходить этот цикл (гипотеза–тест–анализ) критически важен.
Руководитель с ситуацией неопределенности сталкивается не реже, поэтому такой подход ученого-экспериментатора может привести руководителя к успеху в компании.
В своей компании на совещаниях я часто вижу, как мы «застреваем», перебирая аргументы, почему что-то может не получиться. Те, кто может в таких ситуациях взять ответственность на себя и сказать: «Думаю это должно быть так, давайте я попробую реализовать», имеют существенно больший потенциал, чтобы быть эффективными руководителями.
2. Компетентность
Чтобы правильно находить решения и точно понимать проблему, нужны знания. Важно не отталкиваться только от своего опыта, потому что, каким бы большим он ни был, анализ большого количества примеров и ситуаций является намного большим предиктором для построения правильного прогноза.
Когда при поиске решения у тебя в голове всплывают результаты проведенных исследований и примеры из международной практики, то свою точку зрения и доказать проще, и уверенности чувствуешь больше.
К счастью, в бизнес-литературе сейчас нет недостатка: истории успеха российских и западных компаний, статистика, исследования. Последнее, по моему опыту, представляют особую ценность. На западе бизнес изучен очень глубоко, и такие издания и институты как Harvard Business Review и MIT регулярно публикуют статьи о том, какие управленческие практики приводят к успеху и как их применять.
Руководитель, который владеет такой информацией и изучает ее регулярно, базово понимает намного больше инструментов, которыми можно пользоваться, и сфер, на которые стоит обратить внимание при построении работы сотрудников.
Дополнительно у себя мы проводим корпоративное обучение. С одной стороны, в не сезон отправляем всех сотрудников на курсы. С другой — ввели корпоративный институт, когда руководители рассказывают всей организации о том, как устроена их работа.
Оказалось, что такой простой инструмент помогает решить множество проблем за счет того, что люди лучше стали понимать специфику работы друг друга и подстраиваться так, чтобы всем было удобно. Без такого обмена мотивация некоторых действий сотрудников объяснялась просто — из вредности.
3. Стабильность
Очень простая формула, которую я вывел, наблюдая за тем, как и почему растут сотрудники у нас в компании. Я понял, что часто причина карьерного роста не в том, что кто-то делает что-то выдающееся, а в том, что он или она не делает ошибок. Это не так просто, как кажется.
В крупной организации процессы изменения организационной структуры и роста сотрудников идут не быстро, поэтому иногда приходится ждать. И если брать отрезок в год или несколько лет, то найти человека, который за это время не подпортил репутацию, не участвовал в конфликтах, не провалил что-то, не так-то просто. И если он находится, то шансы на повышение у него очень велики.
Как-то раз я задался вопросом, анализируя работу сотрудника, которого мы рассматривали на должность руководителя, чем он лучше других. И понял, что его кандидатура не имеет минусов, которые есть у других. Оказалось, что это большая редкость. Для руководителя же это требует большой выдержки, усердия и стабильности.
4. Консерватизм
Из предыдущего пункта вытекает еще одно качество — консерватизм. Тут есть небольшая хитрость, но если говорить о карьерном росте, то консервативным руководителям намного проще не совершать ошибок.
Не всегда это выгодно компании, в которой кто-то должен генерировать революционные идеи и внедрять инновации. Но шансов на неуспех на этом поприще всегда больше.
Чтобы учитывать это, мы в компании разделили организацию на ту часть, которая обслуживает выстроенный и повторяющийся процесс, и на ту, которая следует проектному подходу и генерирует инновации.
Для первой есть четкие метрики и планы, для второй — право на риск и минимум бюрократии. Так мы даем людям реализовать их сильные стороны и не быть оцененными под одну гребенку. Соответственно успешной работой руководителя операционного блока будут выполненные планы и сгенерированная прибыль.
Проектную часть мы даже назвали бизнес-инкубатором, где можно реализовывать идеи и смотреть, как они будут развиваться. Тут мы используем прогрессивные практики, более принятые при работе в стартапах.
5. Скорость
Последнее, что я особенно ценю в руководителях — это скорость. У меня есть правило: руководителя никто не должен ждать. Это распространяется на согласование, на время начала совещаний, на высказывание мнений.
Компетентный руководитель должен давать полномочия, объяснять правила (концепции) и наблюдать за процессом, корректируя его моментально, если успел заметить, что что-то идет не так. Если не успел, это не проблема подчиненных, процессы не должны останавливаться.
Да, есть риск ошибок, но укрупненно он не больше, чем если закапываться в обсуждение и согласование по любому вопросу. А руководитель должен быть тем, кто обеспечивает эту скорость и сам работает на высоких скоростях, независимо от того, где находится и какое сейчас время.
Начать дискуссию