В условиях растущего ФОТ компаниям особенно важно быть уверенными, что за эти деньги они получают от сотрудника максимум — и что он готов инвестировать вразвитие своих профессиональных навыков.
Как выбрать систему оплаты труда так, чтобы она стимулировала персонал к развитию компетенций и повышению уровня квалификации, рассказывает Владислав Утенин (PhD), глава компании «Эффективные технологии управления».
Важность грамотного выбора системы оплаты труда
Сейчас на российском рынке труда можно встретить разные системы оплаты труда. Жизненный цикл любой из них — 3–5 лет, после чего систему оплаты труда необходимо корректировать, а то и полностью менять под новые обстоятельства. Если же на рынке происходят изменения или возникает кризисная ситуация, то аудит системы оплаты нужно проводить еще чаще, прямо «в моменте».
Наиболее распространенные системы оплаты труда:
Сдельная. При сдельной системе оплаты труда в компании устанавливается норматив оплаты каждой единицы произведенной продукции или выполненной операции.
Фиксированный оклад. В данной схеме сотрудникам ежемесячно выплачивается фиксированный оклад. На разных уровнях компании будут свои размеры оклада, что определяется на основе тарифной сетки или системы грейдов.
Фиксированный оклад + процент от результата. В данной схеме происходит выплата фиксированной части ежемесячно, вне зависимости от результатов, которые показывает сотрудник. Дополнительной ежемесячной выплатой является процент, который, как правило, «привязан» к конкретному измеримому показателю, например к «объему продаж в месяц», «маржинальной прибыли».
Все остальные существующие на рынке труда схемы оплаты являются той или иной комбинацией этих трех систем.
Общая формула, в которой «все включено», может иметь следующий вид: годовой доход = ежемесячные выплаты + квартальные + годовые — штрафы.
Ежемесячные выплаты делятся на фиксированные и переменные. Все переменные выплаты, а также квартальные и годовые бонусы и премии имеет смысл «привязать» к конкретным измеримым результатам типа KPI.
Оплата труда и мотивация учиться
Итак, какая же система оплаты труда будет лучше всего мотивировать сотрудников учиться? С учетом моего опыта — а я и наша команда занимаемся разработкой и проведением корпоративных учебных программ уже более 12 лет — наилучшим вариантом является такой механизм оплаты труда, который максимально ориентирован на выполнение сотрудниками конкретных KPI. Они, в свою очередь, должны быть прямо и недвусмысленно декомпозированы из результатов, которые нужны компании.
Это может показаться удивительным, однако в наше время «новой нормальности» еще существует значительное количество организаций, в которых отсутствуют измеримые цели и показатели работы. Абстрактная формулировка целей приводит к непониманию сотрудниками поставленных перед ними задач и их важности.
Поэтому первый шаг к внедрению такой системы оплаты труда — разработка стратегического видения развития компании с определением ее целей по SMART. Именно это позволит максимально точно идентифицировать KPI.
Второй шаг — пересмотр концепции найма сотрудников с учетом новой системы мотивации. Зачастую рекрутеры, подбирая кандидатов на ту или иную позицию, ищут человека с набором компетенций, равным сумме фиксированной части, а эта сумма обычно существенно меньше, чем та, которую позволяет получить система оплаты в модели «все включено».
Поэтому цели по найму и позиционирование системы оплаты для кандидатов надо корректировать и настраивать кадровую службу выбирать людей с учетом максимальной, а не минимальной стоимости их компетенций.
Третий шаг — работа с руководителями, которые, как показывает мой опыт, стремятся нанимать на работу людей определенного уровня компетенций и мотивации — не сильно ниже своего (иначе придется работать за них), но и не сильно выше, иначе могут «подсидеть».
Поэтому необходимо проводить плановые оценки — аттестации, ассесменты и бизнес-ревью — и приглашать на них, даже эпизодически, независимых экспертов, которые могут дать заключение, насколько уровень существующих компетенций соответствует достижимости результата и доходу в рынке.
В свою очередь, переход на новую систему оплаты труда должен происходить постепенно — и, вводя ее, необходимо удостовериться, что руководство подразделений уделило достаточно времени, чтобы разъяснить ее смысл сотрудникам.
По итогам года с момента старта оплаты труда необходимо анализировать не только коммерческие результаты компании и сотрудников, но и уровень развития их компетенций на предмет соответствия профилю должности.
Система обучения с работой на результат
Когда система мотивации и KPI компании определены, необходимо проанализировать существующий на предприятии подход к обучению на предмет соответствия им. Представленные ниже этапы подходят для работы как с собственным корпоративным университетом, так и с внешними провайдерами образовательных программ или учебными центрами на аутсорсинге.
Этап 1. Диагностика (желательно, цифровая) и целеполагание
Для начала необходимо провести оценку уровня компетенций сотрудников. Большинство предприятий, к сожалению, пропускает этот этап, ориентируясь только на выполнение сотрудниками годового плана, что дает искаженную картину их компетенций, так как на этот показатель сильно влияет динамика отрасли.
Например, если рынок растет на 10%, а годовые планы по продаже продуктов или услуг — на 5%, сотрудники выполнят их и при имеющемся уровне компетенций. Особого смысла «прокачки» персонала в этом случае нет, и обучение будет восприниматься как избыточное и ненужное.
В идеале анализ текущей ситуации должен включать в себя:
Цели и KPI на предстоящий период, как правило, на год. Учебная программа должна быть ориентирована на формирование нужных для достижения результата компетенций у сотрудников.
Фактические результаты предыдущего периода, желательно с глубиной в 1–3 года. Важно понимать, какие компетенции привели к невыполнению, а какие — к выполнению и перевыполнению. Каков процент результативных сотрудников?
Обратная связь от руководителей сотрудников — субъективная экспертная оценка. Учет их мнения и позиций в рамках анализа результатов предыдущих периодов и предварительного планирования на следующий год.
Учет позиции топ-менеджмента. Учебная программа должна быть ориентирована на стратегическое развитие бизнеса и учитывать экспертную позицию топ-менеджмента при выборе актуальных тематик обучения не только рядового персонала сотрудников, но и руководителей направлений, в том числе задачу формирования кадрового резерва.
Результаты независимой диагностики/оценки персонала. Как правило, в рамках учебной программы формируются измеримые критерии оценки персонала (ключевые показатели компетентности), на основе которых формируются рейтинги. Такой подход позволяет дать независимые рекомендации со стороны внешних экспертов по развитию ключевых компетенций.
Результаты плановых аттестаций и бизнес-ревью. Аттестация сотрудников включает самоанализ фактических результатов за прошедший период и их видение планирования на следующий, а также мнение относительно того, какие компетенции им нужно сформировать или усилить.
Диагностика — важнейший этап, который позволяет сформировать точное понимание и целеполагание. Если здесь будет ошибка, то это может ставить под угрозу как достижение стратегических показателей, таких как EBITDA, NPS, стоимость акций, ROI и других, так и существование бизнеса как такового.
Поэтому стоимость этапа «диагностика и целеполагание» при профессиональном планировании достигает 25–30% от всего бюджета на поддержку и развитие компетенций.
Этап 2. Разработка учебного плана: контент и менеджмент программы
Это формирование на основе полученных данных о компетенциях сотрудников технического задания для авторов и методистов учебной программы. Оно должно, с одной стороны, быть сфокусированным на развитии у сотрудников тех навыков, которых им не хватает, с другой — давать возможность овладеть ими в том объеме, который позволит достигать установленных компанией KPI.
Только в этом случае персонал сможет повысить свой доход в рамках новой системы оплаты труда — и увеличить бизнес компании. Сложность заключается не только в подборе нужного контента, но и в интеграции учебной программы в регулярный менеджмент, чтобы на выходе получилось «обучение без отрыва от работы».
Один из самых главных вопросов — это «сколько времени в месяц каждый из уровней сотрудников — рядовой персонал, руководители и внутренние эксперты — готовы выделить на учебную программу».
В наших программах на уровне торговых представителей или КАМов эта цифра составляет от 30 до 120 минут в месяц, на уровне руководителей — от 1 до 4 часов в месяц (по году).
Этап 3. Оценка результатов и корректировки
В рамках программы осуществляется регулярный промежуточный цифровой замер уровня показателей компетентности, на его основе формируется рейтинг персонала. По итогам программы формируются итоговые отчеты «Рейтинги», «Динамика развития компетенций» и осуществляется анализ корреляций между уровнем развития компетенций и фактическим коммерческим результатом.
Также на основе анализа учебных и коммерческих показателей выявляются расхождения, например, несоответствие «высокий уровень развития компетенций и низкая фактическая результативность» или, что еще более интересно, наоборот.
Данные рейтингов позволяют формировать группы персонала «лидеры», «стандартный уровень» или «несоответствие профилю». Эти данные используются компаниями как факторы и материальной (влияние результатов на премии или оклады), и нематериальной мотивации, например зачисление в кадровый резерв.
Как мы видим, такая программа по сути является не только проектом развития и поддержки компетенций, но и регулярным ассесментом, интегрированным в реальную работу и при этом без отвлечения сотрудников.
Начать дискуссию