В любой ситуации можно избежать конфликта с инспекторами и контрагентами

Лектор семинара: И. Ю. Матюгин

Семинары о том, как улаживать конфликты, я всегда начинаю с опроса слушателей, считают ли они себя конфликтными людьми. Обычно большинство отвечает, что просто не может позволить себе конфликтовать. По мнению многих, конфликты с коллегами приводят к тяжелой обстановке на работе, с контрагентами – к недовольству начальства, а дома – к разладу в семье. Бухгалтеры добавляют, что им иногда хоть и сложно, но приходится удерживаться от конфликта с налоговыми инспекторами и другими ревизорами. На доводы участников семинара об их полной бесконфликтности я отвечаю, что они или лукавят, или пока не разобрались в себе.

Тест, который оценит умение справляться с конфликтом.

Психология конфликтов основана на том, что бесконфликтных людей не бывает. Слушателям я пытаюсь донести этот постулат с помощью крылатой фразы: «Если ты бесконфликтный, проверь, бьется ли у тебя пульс». Ничего плохого в том, что все люди в определенной степени конфликтны, нет. Последние исследования показали, что конфликт – это источник конструктивного поиска взаимовыгодного решения. Поэтому и с коллегами, и с партнерами, и даже дома конфликт может привести к положительным результатам. Главное – знать, как правильно общаться с конфликтующим оппонентом, чтобы общение не перешло в открытое противостояние.

С помощью теста, который мы сейчас пройдем, человек может определить, как он будет вести себя в конфликтной ситуации и когда требуется принятие важного решения. Тест можно предложить коллегам и подчиненным. Его полезно давать соискателям на собеседовании. Так станет понятнее, на каких должностях человек будет эффективнее работать.

Приведенные ниже высказывания надо оценить по баллам от 1 до 10. Чем больше степень согласия с фразой, тем выше балл.

1. Мне порой не хватает выдержки.

2. Если мои желания мешают мне, то я умею их подавлять.

3. Родители, как более зрелые люди, должны устраивать семейную жизнь своих детей.

4. Я иногда преувеличиваю свою роль в каких-либо событиях.

5. Меня провести нелегко.

6. Мне бы понравилось быть преподавателем.

7. Бывает, мне хочется подурачиться, как в детстве.

8. Думаю, я правильно понимаю все происходящее.

9. Каждый должен выполнять свой долг.

10. Нередко я поступаю так, как хочется.

11. Принимая решения, я стараюсь продумать их последствия.

12. Младшее поколение должно учиться у старшего, как ему следует жить.

13. Я, как и многие люди, бываю обидчив.

14. Мне удается видеть в людях больше, чем они говорят о себе.

15. Дети должны безусловно следовать указаниям родителей.

16. Я увлекающийся человек.

17. Мой основной критерий оценки человека – объективность.

18. Мои взгляды непоколебимы.

19. Бывает, что я не уступаю в споре лишь потому, что не хочу уступать.

20. Правила оправданны до тех пор, пока они полезны.

21. Люди должны соблюдать правила независимо от обстоятельств.

Теперь надо подсчитать отдельно сумму баллов по строкам по следующему алгоритму. Сначала определяется сумма по строкам с порядковыми номерами 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19. Получившемуся числу баллов присваивается буква Д, что означает «дитя». Аналогично поступают со строками 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20. Сумме баллов по этим строкам соответствует буква В, или «взрослый». Баллы по строкам 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21 тоже суммируются и обозначаются буквой Р – «родитель». Получившиеся символы располагают в порядке убывания их значения. Например, если Д равняется 27, В – 59, а Р – 124, то получится комбинация РВД.

Расшифровка теста следующая. У человека с комбинацией ВДР развитое чувство ответственности и умеренная импульсивность. Излишними назиданиями и нравоучениями такие люди предпочитают не увлекаться. В общем, такое сочетание наиболее оптимально для управленцев, которые стремятся к конструктивной атмосфере в своем коллективе. Хорошо, когда такой результат выходит у людей с ответственной должностью, главных бухгалтеров в том числе. Этому типу людей удается сглаживать острые ситуации. Именно им лучше поручать переговоры с чиновниками.

Если получилась формула РДВ, то для человека характерны категоричность и самоуверенность. Такой человек рубит правду, не любит сомневаться в уже намеченном и мало заботится о последствиях. Это как раз тот тип личностей, который в обиходе принято называть конфликтным. Эффективнее всего такие люди работают на должностях, которые связаны с расчетами.

И наконец, если на первом месте в комбинации стоит буква Д, то человек хорошо справляется с аналитической работой. К примеру, сможет разрабатывать схемы налоговой оптимизации. Ему свойственна непосредственность. Таким людям хорошо выступать в суде – там, где надо аргументированно, но с напором доказать точку зрения компании.

Типы конфликтных личностей.

Теперь о том, какие типы конфликтных личностей бывают. Первый и один из самых сложных в общении – это демонстративный тип. Ему просто необходимо быть в курсе всех событий на работе, но при этом он избегает систематической работы. Часто это присуще топ-менеджерам, которые непосредственно подчиняются генеральному директору. У них есть власть, и при этом не надо вникать в тонкости работы. Несмотря на кажущуюся импульсивность, такой тип хорошо приспосабливается к сложным ситуациям.

Эти люди пластичны и, в общем, умеют не зацикливаться на конфликте. Но на людях они будут любоваться страданиями и стойкостью, с которой выдерживают трудные моменты. Предположим, заместителю директора пришлось пойти вместе с главбухом и генеральным на комиссию в налоговую инспекцию. Там налоговики попросили представить дополнительные объяснения по поводу убытка. Гендиру не понравилось, какие причины озвучил на комиссии его заместитель. В итоге несколько дней может пройти в выслушивании недовольства зама из-за того, что никто из бухгалтерии ему не помог. Поручение директора по поводу обоснования убытков заместитель будет всеми силами перекладывать на бухгалтерию.

Что я могу порекомендовать тем, кому приходится общаться с неуправляемым типом личностей. Во-первых, не забывать, что после того, как адреналин выброшен, а все эмоции перегорели, «спектакль» будет закончен. В общении с такими людьми не обойтись без выдержки и терпения.

Если относиться к причитаниям такого «конфликтера» с вниманием, то можно заслужить его уважение. Найдя соучастника своих переживаний, такой человек будет выделять его на фоне других подчиненных. Но вероятнее всего, он будет продолжать вести себя несдержанно с человеком, нашедшим с ним общий язык.

Если претензии становятся невыносимыми, то можно воспользоваться техникой «психологическое айкидо». Она заключается в амортизации конфликта, немедленном согласии с доводами партнера. Главное – при взаимодействии с таким «конфликтером» сопереживать ему, даже если это неискренне. Иначе, если не заметить его трагедию, он сильно разочаруется.

К какому типу «конфликтеров» чаще всего относятся налоговые инспекторы.

Следующий тип «конфликтера», с которым приходится нередко встречаться, называется ригидным. Он подозрителен, прямолинеен и отличается завышенной самооценкой. Как правило, к такому типу относятся чиновники среднего звена. С утра они хмурые, днем негибкие в общении и принятии решений. Вечером у них может произойти эмоциональный взрыв. Такие люди с трудом принимают чужую точку зрения. К критике относятся крайне болезненно и очень обидчивы. В неудачах человек, относящийся к ригидному типу, склонен обвинять других. Этим людям постоянно нужно подтверждение своей значимости. Работа налогового инспектора, которая в значительной степени позволяет воздействовать на других, дает им это ощущение.

Сглаживанию конфликтов при общении с ригидными людьми поможет «безболезненная критика». Если нужно выразить несогласие с их мнением, ни в коем случае не стоит делать это в жестких выражениях. Говорить с ригидным «конфликтером» лучше мягко.

Хорошо использовать в общении с такими людьми ссылки на авторитеты. Например, в споре с налоговым инспектором фраза про то, что «недавно точка зрения, которую я отстаиваю, была озвучена в письме Минфина», в той или иной мере обязательно уменьшит агрессию и настроит чиновника на конструктивный лад.

По мелочам с такими людьми лучше не спорить. Ригидные личности любят чересчур формальные фразы и, когда слышат их от оппонента, подсознательно проникаются симпатией. Ни для кого не секрет, как налоговые инспекторы любят к месту и без ссылаться на нормативные акты. Им может быть принципиально, чтобы компания подготовила копии на отдельных листах. Если время и силы позволяют это сделать, лучше пойти на уступку. Так можно избежать более серьезных претензий от чиновника в будущем.

Многие чиновники относятся и к другому типу, который принято называть сверхточным. Он предъявляет к окружающим повышенные требования. Вместе с этим такие люди тревожны и нервничают, если что-то выходит из-под контроля. Тяжело иметь такого руководителя. Ему просто необходимо контролировать всех вокруг, даже по мелочам. Но зато такие люди сдержанны, и крика ждать от них не приходится. Себе при этом они вредят: от такой излишней сдержанности они могут страдать головными болями и депрессиями.

В общении с таким человеком подойдет метод «упреждающей амортизации». Он заключается в смягчении негативной реакции оппонента на выслушанный отказ. Предположим, звонит главный бухгалтер контрагента и просит срочно, прямо сегодня переделать и привезти акт, который вчера компания привезла с курьером. При этом главбух запугивает штрафными санкциями по договору. «Конфликтеру» можно ответить следующее: «Я понимаю ваше негодование. Как досадно, что мы допустили ошибку и подготовили неправильный акт. Мы обязательно подготовим вам новый. Только не сегодня. В бухгалтерии очень много дел. Постараюсь сделать это до конца недели. Так я не буду торопиться и не допущу снова каких-то ошибок. Спасибо!»

Что усмирит генерального директора, который требует экономии на налогах.

Неуправляемый тип «конфликтеров» импульсивнее всех остальных. Такие люди агрессивны, и их поведение трудно предугадать. Они несамокритичны и слабо соотносят свои поступки с реальностью. Ошибки, которые совершены в прошлом, не становятся поводом для изменения модели поведения. Этот тип часто встречается среди генеральных директоров или чиновников, которые занимают высокие должности. Несмотря на то что они имеют возможность самостоятельно принимать решения, они пытаются максимально отстранить себя от их принятия. Им не нравится ответственность, хоть они, по сути, и должны ее проявлять.

Представим классическую ситуацию. Генеральный директор сходил на бизнес-конференцию, пообщался там с коллегами и захотел внедрить в компании систему налоговой оптимизации. Причем срочно. Директор вызывает главбуха и требует: «Вы придумайте что-нибудь, главное, чтобы побыстрее». Его не убеждают слова главного бухгалтера о том, что если разработать способы минимизации налогов второпях, то экономии не выйдет и можно в будущем попасть на скамью подсудимых. Руководитель в такой ситуации подсознательно уверен, что вся ответственность ляжет на разработчика схем, то есть главбуха.

Что лучше в такой конфликтной ситуации сделать. Можно незаметно подтолкнуть директора к самостоятельному принятию решений. Так он будет понимать, что решения его собственные. Надо придумать несколько вариантов налоговой оптимизации, предложить их директору на выбор вместе с расчетами возможных штрафов и выдержкой из Уголовного кодекса. Как только директор выберет то, что считает оптимальным, надо вслух проговорить: «Уважаю ваш выбор, спасибо, что приняли это решение, несмотря на возможные последствия». Вполне возможно, что директор вообще откажется от опасных идей экономии на налогах.

Способы управления «бесконфликтными» подчиненными.

Самый сложный в достижении конструктивного общения – это «бесконфликтный» тип личностей. Много таких людей среди подчиненных на невысоких должностях, особенно среди молодых. Своей мягкостью и чувствительностью они умеют подстраиваться под настроение начальства.

Нередко приходится общаться с «бесконфликтным» типом менеджеров контрагентов. Они создают впечатление, что готовы сделать все возможное, но при этом результата от их работы никакого. Бухгалтеры контрагентов уверяют, что счета-фактуры уже отправлены курьерской почтой, а в итоге документы так и не удается собрать к нужному сроку.

Конфликты с такими людьми урегулировать нелегко из-за того, что противостояние искусно ими маскируется. Поэтому сложно найти предлог для конструктивного разговора по проблеме. Проще всего общаться с ними в меру жестко, чтобы «конфликтер» понял, что его мягкий тон не к месту. Но перегибать палку в жесткости не стоит. Иначе собеседник замкнется в себе, а общее дело от этого неминуемо пострадает.

Как предложить оппоненту мнимую альтернативу.

Есть методика мнимых альтернатив, которая при правильном использовании подойдет в общении с любым типом «конфликтеров». Этот способ основан на принципе «в конфликте не побеждают, его улаживают». Сначала человек соглашается с оппонентом, выразившим претензии. Но соглашаться надо не по сути проблемы, а с тем, что на его месте любой бы так же переживал и возмущался.

После этого нужна фраза с амортизационным «уколом»: «Несмотря на то что ситуация для вас так критична и болезненна, все-таки выход из нее придется найти». Затем следует сама мнимая альтернатива. Объясню, как ее подавать, на примере общения с контрагентом-должником. Предположим, он пытается доказать в разговоре, что, если оплатит поставку в срок, не сможет выдать своим работникам зарплату. Мнимая альтернатива может сводиться к следующему: «Насколько мне видится, у вас несколько вариантов разрешения проблемы. Вы можете задержать перечисление денег нашей компании, но тогда автоматически начнут действовать серьезные штрафные санкции по договору. А они в итоге опять приведут к проблемам в вашей организации. Если неустойку не выплатить, то придется нам идти в суд. Но есть еще вариант: в этом месяце вы платите нам часть денег, а в следующем – оставшуюся».

Далее устраняются сомнения оппонента: «Понятно, что вариант с судом никому не нужен: придется тратить деньги на юристов, да еще и прокуратура может узнать, что вы задерживаете деньги сотрудникам. Я бы на вашем месте воспользовался вариантом с рассрочкой. Хорошо, что сейчас у нас есть возможность ее предоставить». И в конце можно подчеркнуть значимость собеседника: «К тому же, мы вас в течение нескольких лет ценим как нашего самого перспективного заказчика».  

Статья напечатана в журнале "Семинар для бухгалтера" № 11, 2010