Сотрудники и даже топ-менеджеры российских компаний весьма критично относятся к тому, чем занимаются на рабочем месте. И их скепсис дорого обходится компаниям.
Исследование, которое мы недавно провели по результатам опроса 70 тысяч сотрудников полусотни компаний, работающих в России, показало довольно низкую степень вовлеченности персонала и руководителей всех звеньев в бизнес работодателя. Однако в этом виноваты сами компании.
Как выяснилось в ходе исследования, наибольшую эмоциональную привязанность к своему работодателю питает персонал транснациональных компаний. Лучшими работодателями (не с точки зрения «внешнего пиара», а по отзывам самих сотрудников) оказались российские офисы компаний McDonald’s, Microsoft, Hilty, Intel, Mars и Johnson & Johnson. Единственной российской компанией, попавшей в шорт-лист, стал «Яндекс». Сразу же отметим, что он по своему размеру заметно отличается от других участников списка. И это еще раз доказывает, что общих рецептов построения корпоративной культуры, благоприятной для людей, не существует. Многое также зависит от отрасли и условий. И если корпоративная культура компании Mars во многом опирается на столетние традиции и подробные правила и регламенты (менеджеры, работавшие в этой компании, очень ценятся на рынке труда, в том числе как носители знаменитой «культуры Mars»), то успеху «Яндекса» способствуют, напротив, неформальная атмосфера и нестандартные задачи, в решение которых активно вовлекается персонал.
Между тем в целом можно сказать, что отечественным работодателям крупно повезло. С точки зрения энтузиазма российские сотрудники опережают своих европейских коллег на 5 пунктов. Причем средняя степень вовлеченности в бизнес у россиян в последний год демонстрирует явные признаки роста. Если в 2007 году мы оценивали ее в 59%, в 2008-м этот показатель упал до 58%, а в 2010‑м — достиг 56%, то сейчас он даже превысил докризисный уровень — 60%. Колебания могут показаться незначительными, однако в данном исследовании каждый процентный пункт — на особом счету.
Эти показатели в очередной раз характеризуют наших соотечественников как очень неравнодушных к работе. Россияне проявляют к ней неподдельный интерес, даже несмотря на не слишком располагающие к этому условия труда, ресурсы, оборудование и бизнес-процессы. Среднестатистические европейские служащие на такие обстоятельства не жалуются, но это не делает их более мотивированными.
Итак, в целом люди, проживающие в России, хотят и любят работать. Само по себе это очень позитивно. Но вот парадокс: получается, что это чрезвычайно полезное свойство используется работодателями нерачительно! Российские компании не умеют поддерживать в своих сотрудниках энтузиазм и работать с людьми, которые хотели бы на них работать. Это бросается в глаза, когда мы смотрим на динамику падения интереса людей к своей работе.
Наибольший процент вовлеченности мы видим «на входе», у тех, кто только что приступил к своим обязанностям. Даже в среднестатистических компаниях этот показатель довольно высок — 75%. Но уже через три месяца кривая вовлеченности устремляется вниз. Падение в «обычных» компаниях в среднем составляет около 15%. Иными словами, уже через три месяца сотрудник среднестатистической компании выказывает явные признаки разочарования! Так протекает реакция на дисбаланс между имиджем работодателя и тем, что сотрудник находит в реальности. Критическая отметка достигается обычно через три года, когда он в среднем теряет до 19% своего былого энтузиазма. К этому моменту уровень его вовлеченности снижается до 56%, и он готов к увольнению и поиску новой работы. При этом получается, что российские специалисты обречены на этот замкнутый круг, ведь на новом месте работы, за редким исключением, все будет происходить аналогичным образом — и по прошествии трех лет ему нужно будет начинать все сначала.
Совершенно иная картина наблюдается в компаниях «лучших работодателей». Судя по цифрам исследования, они еще на старте обращают большее внимание на выбор сотрудников с хорошими задатками вовлеченности. Их показатели превышают таковые у коллег из «обычных» компаний и составляют 81%. Таким образом, если «обычная» компания изначально имеет в своем штате четырех невовлеченных сотрудников из десяти, то иностранная — лишь двух. При этом огонь в глазах сотрудников у «лучших работодателей» мы видим и через три года. Степень их вовлеченности снижается к отметке 76%. А ведь это выше исходных показателей сотрудников «обычных» компаний.
Таким образом, мы видим, что «лучшие работодатели» умеют не только привлекать людей, но также создавать им условия, позволяющие заметно продлить «пассионарность». Такое возможно только там, где сотрудники развиваются, не только понимая, но и чувствуя, что их усилия достойно вознаграждаются. Иными словами, там, где их ценят.
В российских же компаниях снижение вовлеченности происходит резко и на значительные величины. Это прежде всего связано с существенными разногласиями между обещаниями и реальностью. Трехлетний цикл здесь полностью отвечает житейской мудрости: «обещанного три года ждут», а потом — увольняются. И именно с этим обстоятельством прежде всего связана частая смена работы, которую отмечают сегодня все рекрутеры. Все-таки вовлеченность — характеристика сугубо эмоциональная, поэтому неудивительно, что страсть к работе редко выдерживает эти сроки. Ведь речь здесь идет действительно о некоторой разновидности страсти, а не лояльности. Сотрудник «обычной» компании теряет энтузиазм довольно быстро. И эти потери довольно легко оценить в денежном выражении.
Глобально наше исследование проводится уже более десяти лет, и накопленная статистика позволяет делать выводы, что совокупность доходов акционеров и степень вовлеченности сотрудников имеют линейную зависимость. Исходя из наших расчетов, можно сказать, что каждый не вовлеченный в процессы компании сотрудник — это недополученная прибыль в размере $10 тысяч в год. Теперь давайте посмотрим на «обычную» компанию со штатом в тысячу человек, где четыреста сотрудников работают без энтузиазма. Получается, что компания недополучает в год около $4 миллионов. Довольно внушительная сумма, особенно если осознать, что причина потерь может показаться эфемерной — это отсутствие огонька в глазах сотрудников.
При этом, как показывают данные, топ-менеджеры российских компаний не намного опережают своих подчиненных. Уровень энтузиазма топов в «обычных» компаниях составляет 73%! Это недотягивает даже до показателей рядовых сотрудников в компаниях — лидерах списка. И гораздо ниже, чем у топ-менеджеров «лучших работодателей» (93%).
Более того, если мы посмотрим на среднестатистических российских топов, то увидим любопытный тренд. Мало вовлеченные менеджеры высшего звена относятся к своим сотрудникам заметно критичнее, чем мы видим в более «благополучных» компаниях. Это касается и меньшей оценки их профессионализма, и мнения относительно того, гордятся ли подчиненные своей организацией. Что примечательно, на самом деле их отношение к компании намного более позитивное, чем полагают топ-менеджеры!
Известно, что источником многих трудностей является «голова». Наш случай — не исключение. Большинство проблем, которые мы видим в «обычных» компаниях, совершенно отчетливо транслируется топ-менеджментом. В итоге все иерархические этажи заражаются неудовлетворенностью: каждый недооцененный менеджер в свою очередь недооценивает нижестоящего и жалуется на вышестоящего. В своих ответах топ-менеджеры сетуют на недооцененность со стороны генерального директора или акционеров, а также — плохие отношения с коллегами. Отсутствие этих эмоциональных факторов не могут восполнить ни большая зарплата, ни содержание соцпакетов. Довольно печально — учитывая тот факт, что более всего наличие энтузиазма людей определяется оценкой их вклада в работу...
Самооценка топ-менеджера при этом также страдает. Только один из двух топов российских компаний считает, что принимаемые им решения являются правильными и обоснованными. Удивительная цифра! При этом подобная критичность распространяется и на деятельность компании. Согласно исследованию, лишь 48% опрошенных топов считают, что клиенты действительно довольны продуктами и услугами, которые предлагает их компания. Можно ли с таким отношением рассчитывать на эффективность?
Как и обычных сотрудников, топ-менеджеров крайне раздражает политика уравниловки, которая исповедуется в компании. В частности, их вознаграждение не дифференцируется и не привязано к реальным результатам: все топы одной компании зарабатывают примерно одинаково. Получается, единственное, что приносит им удовольствие, — это условия труда (84%) и их непосредственные рабочие задачи (74%). Меньше же всего ключевые лица компаний довольны организационными процессами (37%) и карьерой (43%).
Карьера — вернее, ее отсутствие — выступает основной причиной «депрессивности» всех этажей среднестатистической компании.
Всем, конечно же, известно по умолчанию, что «начальником» может быть только один. Однако мало кто из сотрудников «обычной» компании догадывается о том, что именно он должен сделать, для того чтобы сдвинуть свою карьеру с мертвой точки. Иерархические перспективы, как правило, довольно туманны. Никто доподлинно не знает, что нужно предпринять, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Можно, конечно же, предположить, что выбирают лучших. Но каковы критерии? Требуется ли, например, для этого получить дополнительное образование — или достаточно личных управленческих задатков? Будет ли компания поощрять либо участвовать в обучении сотрудника — или же это вопрос его личных амбиций? Наконец, какую кадровую политику исповедует компания? Продвигает ли в первую очередь свой кадровый потенциал или же сразу обращается в рекрутинговые агентства для заполнения вакансий?
Казалось бы, в небольших организациях, где продвижение по служебной лестнице происходит чаще, все сопутствующие процедуры можно сделать более прозрачными, чем у транснациональных тяжеловесов. Однако по факту более «простыми» для восприятия персонала являются как раз крупные, иерархически сложные компании, в которых больше ступеней и их труднее преодолеть. Весь фокус в том, что там используется весь спектр инструментов, которые позволяют поддерживать в персонале ощущение грядущего роста. Энтузиазм прививается еще во время приветственного тренинга, поддерживается внутренним регламентом, а также внутренней рекламой, которая позволяет человеку чувствовать принадлежность компании. А вместе с тем — понимать свои возможности. Таким образом, сотрудник знает, что при определенных условиях он сможет поработать в другой стране, занять вакансию в другом подразделении или попросту сменить отдел. Ведь в жизни часто бывает так: человек приходит работать в компанию, а уходит — от начальника. Так есть ли смысл терять человека, который не прочь продолжать работать в компании? Не проще ли создать на внутреннем портале раздел с вакансиями, на которые может откликнуться любой сотрудник на условиях конфиденциальности?
Это всего лишь некоторые детали. Но именно из подобных нюансов складывается портрет современной инвестиционно привлекательной организации, то есть такой, которая мало подвержена кадровым рискам. Однако мы видим, что всего 30% российских работодателей уделяют внимание вопросам вовлеченности персонала. Причем большинство из этих компаний — не российского происхождения.
Начать дискуссию