Каждый HR-специалист знает: несмотря на обилие предложений на рынке труда, подобрать опытного управленца — настоящая головная боль. Ведь нужно, чтобы новый сотрудник не только блестяще справлялся со своими обязанностями, быстро адаптировался в коллективе, но и был лояльным к компании. Задача не из легких. Поэтому рано или поздно почти каждый эйчар задумывается: а не вырастить ли специалиста такого уровня самостоятельно?
Вырастить самому или найти готовое?
Дано: освободилась топовая позиция, которую нужно как можно скорее закрыть. В компании есть способные управленцы, но у них пока не хватает либо знаний, либо опыта. Вопрос задачи: что проще — предложить должность своему сотруднику или искать нового кандидата?
Конечно, если на собеседование пришел опытный специалист, который подходит по всем параметрам, то лучше принять на работу его. «Если подразумевается эффективное выполнение заданных задач здесь и сейчас, то, конечно, легче пригласить специалиста с нужным опытом со стороны, учитывая процессы адаптации и особенности корпоративных ценностей компании, — комментирует консультант по поиску и подбору персонала холдинга "Империя кадров" Борис Жгучев. — В большинстве случаев это может принести быструю прибыль компании, к тому же потребует меньших затрат ресурсов (чтобы "вырастить" сотрудников, важно вкладывать в их обучение и развитие — материальные и временные ресурсы, повышение издержек)».
Однако у медали есть и обратная сторона. Новый опытный специалист — это прекрасно, но есть ли гарантия, что он не оставит вашу компанию, как только у него на горизонте появится более заманчивое предложение? Например, от вашего основного конкурента.
Тот сотрудник, который видит реальные возможности профессионального роста в компании и понимает, что она в нем заинтересована, вряд ли станет искать новое место работы. В этом — безусловный плюс выращивания сотрудников в «домашних» условиях. «Если карьерный рост происходит в рамках отлаженной текущей деятельности компании, то удобнее, конечно, продвигать собственных сотрудников, — считает генеральный директор компании Kelly Services CIS Екатерина Горохова. — Человек, который вырос в компании, будет более эффективен на работе: ему не потребуется введение в профессию, в индустрию, он обладает всей нужной информацией. Да и для остальных сотрудников это — дополнительная мотивация работать лучше и строить собственную карьеру».
С Екатериной Гороховой согласен управляющий партнер компании «МИЭЛЬ-Загородная недвижимость» Владимир Яхонтов: «Что касается руководящих позиций, то людей на них лучше выращивать именно в собственной компании. Вообще идеально, когда есть кадровый резерв. Во-первых, тогда сотрудники будут "в теме", не потребуется время на адаптацию, на обучение корпоративной культуре. Во-вторых, карьерный рост внутри компании служит мощным мотивирующим фактором для других служащих — они понимают, что и сами могут добиться повышения, что у них есть возможности роста. Это утверждение в большей степени верно для крупных компаний, там есть куда расти». По мнению экспертов, инициатива развивать персонал внутри компании — один из признаков позитивного развития организации. «Такие примеры чаще встречаются в компаниях крупного бизнеса. Как правило, это крупные западные консалтинговые компании в сфере финансов, юриспруденции, IT, — рассказывает генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Татьяна Долякова. — Во многих компаниях популярна практика карьерного роста, когда менеджеры по продажам или менеджеры по работе с клиентами дорастают до руководителей отдела продаж или отдела по работе с клиентами. Возможны случаи горизонтального роста карьеры, когда коммерческий директор становится исполнительным директором».
Витамин роста
В каждой крупной компании есть своя система развития и обучения сотрудников. «Компания Penny Lane Personnel практикует посещение профильных мероприятий на регулярной основе, — комментирует Татьяна Долякова. — Тренинги, выставки, вебинары, семинары, конференции позволяют сотрудникам компании быть в курсе современных бизнес-веяний, изменений в различных сегментах рынка и, таким образом, поддерживать свой профессионализм на должном уровне».
Своими секретами выращивания сотрудников поделилась генеральный директор компании Kelly Services CIS Екатерина Горохова: «В компании Kelly Services существует несколько систем обучения для специалистов разных уровней. Для консультантов реализуется многоступенчатая программа "Формула 1". Участвуя в ней, сотрудники проходят путь от начинающего специалиста до опытного рекрутера, постепенно повышая свои профессиональные навыки: проведение интервью, сложные методы поиска кандидатов, работа с клиентами. Для подразделений, отвечающих за продажи, предусмотрены другие тренинги. Они касаются презентационных навыков, работы закупочных комитетов, выстраивания отношений и обеспечения клиентов высоким уровнем сервиса. Кстати, было очень приятно узнать, что наши инвестиции в собственных сотрудников отмечены бизнес-сообществом: в 2008 году в рамках вручения премии, организованной Ассоциацией Менеджеров России и People Investor Group, проект "Формула 1" победил в номинации "Фактор профессионализма". Для руководителей, как действующих, так и потенциальных в Kelly Services работает "Академия менеджмента" — трехзвенная система обучения и развития управленческих навыков. Будущие менеджеры приобретают начальные навыки руководителя с помощью программы "Champion’s journey". Тех, кто недавно сделал шаг на управленческий уровень, учат по программе "Smart growth" эффективно работать с командой, которую они получили в подчинение. Наконец, программа "Challenge" предназначена для подготовки руководителей, занимающих топовые позиции в управлении».
Преимущество большинства крупных компаний — возможность стремительного карьерного роста. Компания «ИКЕА» — не исключение. «Мы верим в способность каждого человека развиваться, независимо от полученного образования, опыта работы и возраста, — рассказывает руководитель отдела по работе с персоналом ООО "ИКЕА ТОРГ" Ольга Гатовская. — В "ИКЕА" существует собственная образовательная база. В среднем сотрудник "ИКЕА Россия" проводит целый рабочий месяц в году на тренингах, организованных для него компанией. Обучение начинается с вводного тренинга, который дает общее представление о компании. В дальнейшем обучение проходит в отделах, в зависимости от выбранной работы. Все сотрудники "ИКЕА" имеют возможность расти в компании. Создается индивидуальный план развития сотрудника, в рамках которого могут фигурировать и программы повышения квалификации. Например, если мы говорим о продавцах, то они имеют возможность повысить свои навыки в области правил работы с товаром, основ мерчандайзинга, обслуживания покупателей, работы с отчетами. Сотрудник, проявляющий менеджерские способности, может принять участие в программе "Основы лидерства и руководства" для начинающих менеджеров, а после, проработав некоторое время руководителем подразделения,— в программе повышения квалификации менеджеров. Главное, чтобы сотрудник сам проявлял инициативу и искал возможности для максимальной реализации своих способностей в компании».
«У нас существует программа обучения как для линейного персонала, так и для руководящего состава, — рассказывает управляющий партнер компании «МИЭЛЬ-Загородная недвижимость» Владимир Яхонтов. — Программа для линейного состава состоит из курса лекций, которые читают наши же сотрудники, эти лекции проводятся регулярно — по мере появления в компании новых людей. Также существует система тренингов с привлечением внешних специалистов. Это необходимо, потому что на риелтора не учат ни в одном институте. Обучение среднего руководства включает регулярный обмен опытом за круглым столом, а также и самообразование. Для него нет четких критериев, то есть контрольные работы не проводятся. Но существует список литературы, специализированных новых книг, которые руководителям нужно знать. Рынок постоянно изменяется, и за ним нужно успевать. Без какого-то самообучения это практически невозможно».
Бесспорно, в обучение и развитие сотрудников придется вложить немалые инвестиции. Однако не стоит сомневаться — деньги, потраченные на семинары и образовательные программы, окупятся. Сотрудники почувствуют себя частью семьи и будут работать с гораздо большей отдачей. А компании это принесет только прибыль.
Начать дискуссию