Сразу определимся, о чем пойдет речь в статье. Здесь не будут рассматриваться проблемы собеседования при увольнении, основная цель которого – сообщить в той или иной форме работнику, что «в его услугах мы больше не нуждаемся», хотя это – отдельная важная тема для HR-специалистов.
Здесь речь пойдет преимущественно о беседе с теми работниками, которые увольняются из организации по разным причинам, но, в любом случае, - «по собственному желанию».
Каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих HR-специалисту в обязательном порядке брать интервью у таких «самовольщиков» вроде бы нет. То есть, - можно беседовать, а можно – не беседовать. Если только это не вписано отдельным блоком в должностную инструкцию, но такой случай – редчайший из редких.
Тем не менее, достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать, и загадочным образом находят время для таких бесед даже среди довольно плотного рабочего графика.
Малоопытные, ленивые, либо – не очень увлеченные своей профессиональной деятельностью, - или не уделяют этому внимания вообще, или ограничиваются фразами типа: «Да, нужно бы выяснить, что Иванова не устраивало... вроде бы такой успешный сейлз-менеджер...» и ограничиваются двумя-тремя формальными вопросами, столь же формально заданными, или же вовсе забывают об этих «благих намерениях».
Анализ личного опыта работы в сфере HR, а также – наблюдения и взаимодействия с коллегами «чужих» компаний, заставляют, тем не менее, горячо рекомендовать проведение бесед с увольняющимися. Причем – бесед не формальных, «двухвопросных», а – полноценных и глубоких, не менее серьезных, чем хорошее собеседование при приеме на работу. В конце концов, эти два события – приём и увольнение сотрудника – являются для организации вполне равноценными по своему значению. Как, впрочем, и для самого работника.
Кстати, при том, что рассматриваемая беседа – это на 85% интервью, слово «собеседование», ассоциирующееся с дотошным «допросом» потенциального работника при трудоустройстве, здесь лучше не использовать.
Хотя бы потому, что HR-специалист и увольняющийся сотрудник работают (работали) в одной организации, и хотя бы какое-то время занимались неким общим делом – каждый в своей профессиональной области. У них может быть довольно много общих тем для разговора (гораздо больше, чем у соискателя и рекрутера).
HR-специалист и работник выступают здесь как коллеги, и их позиции в этой беседе – вполне равноправны. Участие в таком собеседовании – в своем роде «акт доброй воли», поскольку никто из двоих участников не обязан этого делать. Также это – проявление некоторой заботы о дальнейшей жизни организации (по крайней мере, со стороны специалиста по персоналу).
Слово «беседа» для такого общения подходит лучше, поскольку оно более нейтральное, более «человеческое» и не содержит заранее жестко заданных ролей.
Так в чем же польза таких бесед? Какие возможности они дают?
Возможностей здесь сразу несколько.
Возможность первая
Значительное количество той информации, которую порой так долго и тяжело приходится собирать, если поставлены цели «диагностировать оргкультуру», «оценить удовлетворенность персонала», «оценить необходимость обучения сотрудников», «исследовать микроклимат», «оценить мотивационные схемы», можно постепенно получить в процессе бесед с увольняющимися.
Практически любой вопрос деятельности организации с точки зрения сотрудника может быть прояснен при такой беседе (но не с каждым увольняющимся, разумеется; вопросы должны соответствовать примерной зоне социальной и профессиональной компетенции – об этом подробнее поговорим далее).
Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, и действительно являться серьезным «материалом для размышления».
Важные моменты, которые при этом стоит учесть:
- Возможно некоторое «сгущение красок», так как часто присутствует частичное или тотальное недовольство организацией, - ведь работник все-таки по каким-то причинам уходит. Разумеется, оценки увольняющихся субъективны, как, впрочем, и мнения продолжающих работать в организации, и оценки самого «эйчара», и – человеческие оценки вообще. Однако, собрав достаточное количество таких субъективных оценок, проанализировав их и обобщив, можно будет получить вполне достоверную картину жизни организации. То есть, в некотором смысле, это – статистический подход.
-
При таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.
Первая группа – те работники, для которых такая беседа – это долгожданная возможность «выговориться», «хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю», поскольку «все равно уже ухожу, и терять мне больше нечего». Такие относительно легко идут на контакт, действительно говорят «то, что обо всем этом думают». Задача «эйчара» при этом – отделить личные обиды и чрезмерный негатив работника от реальной информации.
Вторая группа – те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и т.п.). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла «еще что-то здесь кому-то доказывать», справедливо полагая, что «теперь это уже не их проблемы», а – проблемы организации и тех, кто остался в ней работать. Такие сотрудники обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно качественный контакт, найден «индивидуальный подход».
Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее «промежуточный тип» между этими двумя крайними группами.
-
В случае, если оценки, высказываемые увольняющимся сотрудником выглядят особенно «нетрадиционно» на фоне большинства остальных оценок, имеет смысл навести справки о работе сотрудника в подразделении – например, у его руководителя.
Можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом «плюсы» и «минусы» и т.п. Такой подход позволит получить в итоге «двустороннюю информацию», что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя – столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива и «передергивания».
Если предпринимается такая дополнительная беседа, то особенно важно соблюдение конфиденциальности – полученная от увольняющегося либо от руководителя его подразделения информация ни в коем случае не передается ни между ними, ни – третьим лицам, чтобы избежать возникновения сплетен в организации.
Если по каким-либо причинам (например, вследствие личностных особенностей руководителя подразделения) соблюдение конфиденциальности невозможно, то лучше отказаться от такого «наведения справок» вообще. Лучше недополучить часть информации, чем получить в итоге дополнительные проблемы в подразделении либо организации.
Возможность вторая
Путем бесед с увольняющимися могут быть выяснены ведущие проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении, либо организации в целом – высокая «текучка». Верное вычленение проблем и их причин – одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы.
Причем именно увольняющиеся – та группа работников, которая особенно остро чувствует проблемы подразделений и организации, не случайно именно они приняли в итоге решение об уходе. Беседуя с ними, вы можете узнать о таком количестве недостатков своей организации, что хватит не на одну, а как минимум на две компании, а также - на полную занятость группы эйчаров до конца жизни. ;)
Как и в предыдущем случае, важно отделить в полученной информации конкретику от явного деструктива.
Возможность третья
Заключается в получении информации о разных этапах жизни работника в организации.
Если вас действительно интересует, как проходит вхождение работников в вашу организацию, какие трудности они встречают в своей работе на разных этапах – от приема и адаптации вплоть до своего увольнения, что мешало их эффективной деятельности, а что – наоборот, помогало, то массу полезной информации обо всем этом можно получить во время бесед с увольняющимися.
На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, различные системы обучения сотрудников и т.п.
Возможность четвертая
Беседа с увольняющимися может быть своего рода «громоотводом». То есть, в процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника. Если ему удастся «выговориться», и при этом у него будет ощущение, что его выслушали и поняли, то меньше негативной информации об организации он понесет далее, во время следующего трудоустройства на кадровый рынок.
Само наличие такой беседы, которое показывает увольняющемуся работнику, что его мнение все-таки имеет значение, делает общий образ компании для него чуть более позитивным. По крайней мере, останутся хорошие впечатления о самом HR-специалисте, что тоже важно.
Есть и ряд других возможностей, кроме четырех описанных. Они обусловлены потребностями в той или иной информации.
Подчеркнем еще раз, что во время таких бесед про компанию можно узнать практически всё, только нужно время, терпение, умение хорошо общаться и задавать правильные вопросы.
Чтобы все эти замечательные возможности могли стать реальностью, нужно обязательно учесть ряд важных технологических моментов, а также – особенностей самой беседы с увольняющимися.
О том, как должна быть организована такая беседа, чтобы приносить реальную пользу, каковы основные требования к реализатору этой задачи, какое методическое обеспечение возможно, как лучше фиксировать результаты, а также – о возможных нюансах – мы поговорим во второй части статьи.
Начать дискуссию