В первой части статьи рассматривались различные возможности, которые дает проведение бесед с увольняющимися по собственному желанию. В этой части будут рассмотрены требования к реализатору, особенности организации и проведения таких бесед, вопросы методического обеспечения беседы, фиксирование результатов. Итак, по порядку.
Требования к реализатору бесед с увольняющимися
При проведении бесед с увольняющимися 90% успеха предопределяется особенностями реализатора. Здесь его значение в несколько раз выше, чем при проведении различных видов стандартизованных методик, и даже выше, чем при работе с методиками проективными.
Это так, поскольку общение происходит между двумя личностями, и, в зависимости от того, кого увидит перед собой увольняющийся сотрудник, - скучного и «зажатого» бумажного работника, этакого «человека в футляре», всем своим видом показывающего, что если бы не «тяжкий служебный долг», то этой беседы бы не было, либо – достаточно открытого и приветливого человека, проявляющего искреннюю заинтересованность в мнении увольняющегося о разных аспектах деятельности организации.
Разумеется, в первом случае – успех беседы будет нулевой, поскольку общение будет сверхформальное, реальный контакт не будет установлен, и на свои формальные вопросы (сколь бы подробны они не были), реализатор получит столь же сухие и формальные, местами довольно едкие ответы. В итоге взаимное раздражение не только не позволит реализовать обозначенную нами четвертую возможность – снятие некоторое количество негатива увольняющегося, но даже может усилить этот негатив: «Еще бы, какая контора, такой и кадровик – настоящий цербер... Еще чего-то от меня хотел...»
Со вторым случаем – тоже все понятно. К ярким, интересным и душевно теплым людям работники (да и люди вообще) сами тянутся, состоявшееся общение может быть полным не только в информационном плане, но и в плане общения личностей. Такая беседа может действительно много дать обеим участникам.
Поэтому вывод первый – проведение бесед с увольняющимися ни в коем случае не должно поручаться «абы кому». Выбор реализатора в этом случае – дело крайне ответственное. Это - не выбор человека, который «раздает анкеты». Поэтому, если вы не уверены в высоком уровне развития личности реализатора, его отличных коммуникативных навыках (процесс такой беседы часто бывает непростым), то лучше пока воздержитесь – подождите, когда будет такой специалист, в котором вы будете уверены. Такие люди есть, и в кадровой сфере их не так уж и мало, нужно только уметь найти и привлечь такого в свою организацию.
Второй важный момент – интеллектуальные данные реализатора. Они должны быть достаточно высоки, поскольку в процессе, а также - после проведения беседы, реализатор анализирует информацию, вычленяет наиболее важные моменты, отделяет достоверную информацию от особенно субъективной, то есть – обрабатывает полученные данные, и затем фиксирует ту информацию, которая нужна для дальнейшей работы. Аналитичность в сочетании с системностью мышления – ведущие свойства в этом моменте.
Третий важный момент – отсутствие ехидства и, простите, стервозности. В принципе, оба свойства вытекают из первого вывода, однако это настолько важно, что можно подчеркнуть этот момент отдельно.
К сожалению, оба указанные качества настолько распространены, в том числе – среди кадровых работников, что найти человека без них – не очень просто. Тем более, что претендент с такими качествами может при этом быть довольно неглупым, и общаться вроде бы неплохо, маскируя социальным интеллектом и коммуникативными качествами неприглядные структуры личности. Однако в процессе самих бесед и ехидство, и стервозность обязательно «вылезут», и реальный успех такой работы будет сомнителен.
Четвертый момент – способность реализатора к соблюдению норм конфиденциальности. Неглупый и общительный болтун, охотно делящийся налево и направо, либо – «в узком кругу», полученной информацией, - плохой вариант. Количество сплетен и слухов в организации заметно увеличится, а оздоровлению микроклимата это никак не способствует.
Пятый момент – исследовательская честность и объективность. Крайне важно при интерпретации данных. Тесно связано с первым и вторым моментами: как качества личности, так и особенности мышления, определяют наличие этих качеств.
Шестое - Мотивация самого реализатора. Человек должен быть по-настоящему увлечен поставленной перед ним задачей, осознавать важность своей работы, и хотеть «делать ее хорошо». Важным моментом мотивации является то, как реализатор воспринимает саму организацию – насколько для него важно ее оздоровление, дальнейшее усовершенствование.
Седьмое – отсутствие повышенной реактивности реализатора. Увы, он не может себе позволить «брякнуть, не сдержавшись», или – «ляпнуть, не подумав». Процессы интеллекта и социального интеллекта должны быть, по возможности, быстрее, чем скорость речевых и мимических реакций. Однако если шесть моментов, описанных выше, практически не поддаются коррекции, то высокая реактивность может быть постепенно снижена путем «самостоятельной работы над собой», если присутствуют остальные важные компоненты, и реализатор способен к качественной рефлексии, позволяющей ему осознать, что мешает в его работе.
Кстати, способность к качественной рефлексии – еще один важный момент, который, впрочем, важен для любой деятельности, связанной с людьми.
Таким образом, получается, что требования к реализатору очень высоки. Однако, повторюсь, такие люди есть, и в сфере работы с персоналом встречаются. Их не меньше и не больше, чем профессионалов высокого уровня в любой другой сфере.
Теперь – о моменте, который может свести на нет всю качественную работу, проделанную самым замечательным реализатором. Это – тот случай, когда вся эта работа на самом деле не востребована далее, и не продуманы реальные механизмы использования и применения полученной информации.
Или – когда задор руководства прошел, а штатная единица осталась, но реальных механизмов влияния у реализатора либо – отдела персонала не имеется.
В таких случаях вся эта затея просто не имеет смысла, поскольку работа с персоналом (в том числе и на этом участке) должна быть организована системно.
Организация бесед с увольняющимися
Со всеми ли увольняющимися беседовать, или – лишь выборочно, зависит от особенностей организации, особенностей процесса текучести кадров в организации в целом, а также - в разных подразделениях, от актуальности тех или иных проблем.
Организация бесед должна быть продумана заранее. Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть - примерного времени (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки).
Не стоит беседовать «на бегу», в коридоре, в курилке, - то есть во всех тех местах, где есть вероятность присутствия других сотрудников. Кроме того, такая беседа «на бегу» создает ощущение ее малой значимости, краткости и формальности, следовательно, нормальный контакт просто не имеет шансов установиться. Даже если на заданный вопрос может быть дан довольно подробный ответ, в такой ситуации он просто не прозвучит – пятиминутная беседа не располагает к подробному изложению своих соображений.
Правильнее пригласить работника в переговорную, как обычно делается при собеседованиях с кандидатами и при различных деловых переговорах. Чтобы ситуация не казалась слишком официальной, или – чтобы не напоминала собеседование при трудоустройстве, можно подчеркнуть неформальный момент, сопроводив беседу чашечкой чая или кофе, либо – сразу пригласить в переговорную «на чашку чая». Сотруднику обычно понятно, что просто «попить чаю» в переговорную не приглашают, однако само приглашение к разговору сразу становится менее сухим и формальным.
В этом плане может быть много разных вариантов – хороший реализатор обычно в состоянии найти приемлемые варианты, с учетом специфики как работника, так и организации.
Учитывая, что поток увольняющихся, даже при очень высоких показателях «текучки» все-таки в несколько раз меньше, чем поток соискателей, беседа с увольняющимися – это вполне «штучная» работа, и ее следует организовать тщательно.
Само общение должно быть, по возможности, спонтанным и естественным, ведь, в конце концов, двум людям всегда есть о чем поговорить.
Не стоит прямо с порога начинать «кидаться вопросами» об организации и причинах ухода – нужно дать собеседнику время освоиться, в начале лучше поговорить несколько минут «о погоде» - то есть, о чем-то, не связанном с работой и увольнением вообще, как и бывает обычно при чаепитии. После установления хотя бы минимального контакта – можно переходить к темам, ради которых была организована беседа.
Как уже отмечалось ранее, вопросы должны соответствовать примерной зоне социальной и профессиональной компетенции работника. То есть, не имеет смысла выяснять у бухгалтера, что он думает о сбытовой политике фирмы. Круг вопросов должен касаться той сферы, которой занимался работник, тех моментов, с которыми он был связан в своей профессиональной деятельности. Также уместны вопросы «общего характера» - об организации вообще, об особенностях ее культуры, отношениях внутри организации и т.п.
Не стоит в процессе допускать негативные оценочные суждения о деятельности, либо тех или иных поступках работника – он просто «закроется» и, возможно, будет обижен – в итоге беседа будет испорчена. То есть, фразы типа «Это не руководитель виноват, а Вы сами, потому что...» совершенно неуместны в такой беседе. Окончательное решение уже принято, и задача беседы – не в «разборе полетов», а в получении информации.
По той же причине не стоит давать запоздалых советов типа: «Что же Вы... Вам надо было...» Это – как «размахивать кулаками после драки» - ни малейшего смысла в этом уже нет, лучше хорошо выслушать собеседника, чтобы ему было ясно, что его реакции и чувства поняты.
Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте, и обязательно – поблагодарить за беседу, подчеркнуть важность высказанных собеседником мнений.
Методическое обеспечение бесед
Сама беседа, как уже говорилось, должна быть вполне свободная и довольно плавная, без «вопросных рывков». Но при этом в голове у реализатора должна быть четкая структура той информации, которую он собирается получить.
Возможно, на начальном этапе работы имеет смысл разработать что-то вроде «типового опросника для увольняющихся», достаточно подробного, гибкого и вариативного.
Но использовать его нужно – отнюдь не для «считывания вопросов с листа» во время беседы, и тем более – не для письменного заполнения увольняющимся. В первом случае – естественная беседа превращается в формальное интервью, во втором – вы получите краткие формальные ответы, не отражающие реального мнения работника.
Такой опросник – скорее методические материалы «для себя», а не для использования при собеседнике. В процессе беседы они вообще не должны фигурировать на столе ни в виде распечатки, ни в каком-либо ином виде. Они – в голове у реализатора, позволяют ему не упустить важные моменты, выяснить все то, что необходимо. Однако задаются они, максимально варьируясь по форме, плавно возникая по ходу беседы в уместные моменты, то есть там, где они будут восприниматься собеседником совершенно естественно.
Постепенно, по мере приобретения опыта бесед с увольняющимися, необходимость в таком опроснике постепенно отпадет вообще. Но он может остаться в ряду других методических разработок отдела персонала – для будущих специалистов.
Фиксирование и анализ результатов
Фиксирование данных нужно для того, чтобы оставалась возможность работы с полученной информацией даже тогда, когда пройдет уже довольно много времени с момента беседы, и ее отдельные моменты уже забудутся.
Здесь лучше рассчитывать не на отличную человеческую память, а на посредственную память бумаги – так гораздо надежнее, и, кроме того, написанное на бумаге не меняет своего содержания в зависимости от последующих событий и настроения.
Записывать результаты лучше вскоре после беседы – когда память о беседе еще свежа, но минимальный анализ уже произошел, и появилось чуть отстраненное восприятие беседы, лишенное сильных эмоциональных тонов.
Форма фиксирования результатов может быть как «вольная», так и в специально разработанном для этой цели бланке.
Последнее предпочтительнее, поскольку вся собранная в ходе бесед информация будет иметь близкую структуру, точное указание даты, места, обстоятельств увольнения и т.п., а также – четкие блоки информации по ключевым моментам. Если в дальнейшем сменится реализатор, то эта информация останется в организации. Это существенно облегчит работу преемника, а также – отдела персонала, либо – руководства (в зависимости от структуры компании и организации работы на этом участке), поскольку в их распоряжении буде серьезный блок аналитической информации.
Бланк можно разработать самостоятельно, в процессе использования туда можно (и нужно) вносить изменения, чтобы работать с ним было удобнее, и чтобы не терялась важная информация. Можно использовать как «бумажный» бланк, так и электронный вариант – как удобнее.
Постепенно может скопиться довольно много такой информации. Её лучше хранить всю в одном месте, проведя минимальную систематизацию (например, рассортировав информацию по подразделениям, либо – по датам, либо – по алфавиту, либо – скомбинировав несколько параметров, и т.п.)
Для обработки информации актуален обычный анализ данных качественного характера, на который опирается HR-менеджер либо руководитель при принятии того или иного решения.
Минимум статистических знаний может быть полезен, однако это – скорее в том случае, если приходится проводить очень большое количество бесед с увольняющимися, и требуется статистическая обработка материала. Однако на практике такое бывает крайне редко, так что, скорее всего, математической статистики не потребуется.
Крайне важно – наличие реальных механизмов в организации, которые позволяют использовать на практике полученную информацию, проводить дополнительные уточняющие исследования тех или иных моментов жизни организации, предпринимать коррекционные меры, если это необходимо, и отслеживать их эффективность.
В этом случае информация, полученная в ходе бесед с увольняющимися, может серьезно помочь организации в решении ее проблем и дальнейшем развитии.
Начать дискуссию