Руководитель отдела продаж: найти и удержать

Руководитель отдела продаж — специфическая должность. С одной стороны, она очень важна и востребована для работодателей. С другой — это лишь самое начало управленческого пути, первая ступенька для менеджера по продажам. Ведь, как правило, именно некоторые из этих менеджеров вырастают до руководителя отдела. Уже в должности руководителя бывший менеджер начинает нести ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенных ему сотрудников. От его работы зависит функционирование целого отдела, некоего «живого организма». В этой должности менеджер помимо влияния получает ряд полномочий и, собственно, наделяется властью. Менеджер принимает непосредственное участие в серьезных для компании мероприятиях: планировании, обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива, в маркетинговых и стимулирующих сбыт действиях. Все это накладывает ответственность на человека, которая становится первой большой проверкой на прочность для простого менеджера на пути к руководству.

Кто же сможет руководить отделом продаж?

Человек, занимающий такую должность в компании (и особенно в четко структурированной коммерческой фирме), должен обладать определенным набором качеств: целеустремленностью, дипломатичностью, уважением интересов (своих и людей, работающих с ним бок о бок) и даже некоторой жестокостью («Бизнес, и ничего личного»). Эффективный руководитель отдела продаж также должен обладать определенной харизматичностью, основанной в первую очередь на уважении подчиненных, лояльности к руководству, личном опыте и высокой собственной результативности.

Руководителями отделов продаж могут становиться как люди «со стороны», так и люди, сделавшие успешную карьеру внутри компании. Второй вариант предпочтителен при создании подразделения с нуля. А в действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении на должность руководителя.

Права и обязанности

Не следует всю деятельность начальника отдела продаж сводить к соответствию должностной инструкции. Во-первых, права и обязанности таких работников очень индивидуальны в разных отраслях бизнеса, а во-вторых, строгое следование должностной инструкции есть не что иное, как «итальянская забастовка».

Справка: итальянская забастовка — вид забастовки, при которой работа не прекращается, а выполняется по правилам и инструкциям. Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен, так как работать строго по инструкциям практически невозможно и при этом с итальянской забастовкой трудно бороться с помощью антизабастовочных законов. Бастующие во время забастовки могут в обязательном порядке выполнять не всё, а только некоторые правила. Демонстративно небрежная работа иногда также называется итальянской забастовкой. Некоторые эксперты называют такую забастовку цивилизованным методом высказывания своего недовольства.

Очень часто в должностных инструкциях руководителей отделов продаж содержится довольно противоречивая информация. Так, в одной компании руководитель отдела продаж должен осуществлять продажи продукции и услуг компании. Но одновременно с этим ему запрещено вести переговоры с клиентами с позиции менеджера. Также очень часто возникают ситуации ограничения участков сферы ответственности в ущерб основной деятельности. Кроме того, следует избегать дублирующих стандартов отчетности своим руководителям (когда приходится делать одинаковые отчеты, например, директору по сбыту и начальнику производства). Здесь должно действовать правило строгой иерархии: у руководителя отдела продаж может быть только один непосредственный руководитель.

Во избежание таких ошибок мы выделили ряд ключевых прав и обязанностей, свойственных занимаемой должности.

Основными функциями руководителя отдела продаж являются:

проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;
формирование месячного плана продаж (закупок);
анализ эффективности рекламной стратегии компании;
контроль за своевременной отгрузкой продукции;
распределение клиентов между менеджерами;
поиск новых клиентов (потребителей);
распределение входящих заявок между менеджерами отдела;
контроль за состоянием платежей в отделе;
исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;
обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;
выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;
ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;
оформление рекламных сообщений на досках объявлений;
заключение договоров сбыта продукции;
разработка и представление на утверждение планов продаж;
обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.

Соответственно, помимо функций и обязанностей, у руководителей отделов продаж есть вполне регламентированный перечень прав и полномочий.

Руководитель отдела продаж вправе:
вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;
давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;
требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;
требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;
в пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе собственной деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Формула мотивации

Мотивация руководителя отдела продаж — далеко не такое простое дело, как мотивация остальных сотрудников подразделения. Ведь при оценке работы руководителя необходимо учитывать не только результаты продаж, но и огромное количество сопутствующих факторов (например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т. п.). В конечном итоге должность руководителя отдела продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом. Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относиться к подбору людей на эту ключевую должность.

От чего зависит эффективность системы мотивации?

Эффективная мотивация руководителей отделов продаж — мечта любого специалиста по HR и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса нельзя, иначе можно потерять такого специалиста, а переплачивать не хочется. Вот и приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов.

Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами руководители отделов продаж, а также коммерческие директора и директора по продажам.

Система мотивации руководителя отдела продаж может быть разделена на два вида: денежная мотивация и сопутствующая мотивация.

Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который является фиксированным, и премиальных выплатах, которые складываются либо из процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистого финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени. Как правило, это отчетный месяц.

Сопутствующая мотивация включает комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение и, что очень важно, точно установленные правила игры. Руководитель отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что может рассчитывать и что может требовать от подчиненных и от своего руководства. Кроме того, они должны иметь возможность влиять на свою систему мотивации.

Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности руководителя отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.

Типичные схемы…

Типовых схем мотивации руководителей отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой деятельности компании. Основная задача руководителя отдела продаж — таким образом построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. И мотивационная привязка в первую очередь будет именно к непосредственному результату отдела продаж или компании в целом.

1. Самая распространенная схема мотивации сводится к привязке к чистому финансовому результату — чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может и нет. Все зависит от специфики отрасли и целей, поставленных перед отделом продаж.

2. В современной практике мотивации у начальников отделов продаж имеется план по реализации продукции или услуг, зависящих от специфики деятельности компании, и корректирующие коэффициенты, зависящие от соблюдения установленных нормативов. Однако здесь тоже должна быть определенная гибкость: запрашиваемые от отдела продаж результаты должны соответствовать ситуации на рынке. В противном случае легко соблазниться на регулярные, с виду совершенно объективные урезания премиальных выплат. Достаточно при падающем рынке поставить высокий прогрессирующий план. Но ведь планы должны иметь под собой реальную основу, по крайней мере так стараются делать в уважающих себя компаниях. Запредельные амбиции не принесут пользы растущему бизнесу и не повысят уровень мотивации непосредственно ни менеджерам, ни начальникам отделов продаж.

…и типичные ошибки

1. В ряде организаций руководители отделов продаж — по факту менеджеры, только наделенные большими полномочиями. Поэтому мотивация менеджеров привязана к личным продажам, а за руководство подразделением к окладу менеджеров добавляется определенная фиксированная сумма. В других компаниях начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. В данном случае она привязана к вроде бы логичным показателям: общему плану продаж отдела и прибыльности компании в целом с некими поправочными коэффициентами, зависящими, например, от количества людей в отделе. Однако оба этих варианта тупиковые, поскольку нужен компромисс: руководитель отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но обязан принимать в них активное участие с позиции руководителя. И именно с этой позиции следует строить систему мотивации начальников отделов продаж.

2. В некоторых компаниях департамент (служба) продаж разделен на несколько блоков (отделов), но при этом система премирования руководителей блоков (отделов) продаж привязана к общему плану продаж по всем отделам. Ошибка здесь заключается в том, что не учитывается специфика отделов (а часто она различается), и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным сделана к средней арифметической величине по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы, то есть руководитель отдела продаж обязан отвечать только за свое подразделение, где он может контролировать процесс получения прибыли. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию.

Почему они уходят?..

Руководитель блока продаж (сбытового блока) — менеджер среднего звена. А человек, занимающий такую позицию, как известно, оказывается «меж двух огней». С одной стороны, он руководит своими подчиненными и для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед руководством он отстаивает интересы менеджеров своего блока (отдела). Поэтому менеджерами среднего звена становятся далеко не все, поскольку нередко уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами.

Часто причиной ухода становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной. Например, в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора или даже генерального директора компании. Следует отметить, что начальники отделов продаж более лояльны, чем менеджеры, именно в связи с повышенным уровнем понимания своей ответственности. Руководителям компании это необходимо учитывать и при анализе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно, не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.

Руководство блоком (отделом) продаж — достаточно тяжелая работа. Ведь если блок (отдел) демонстрирует хорошие результаты, это заслуга не только начальников отделов, но и всего коллектива в целом, однако едва возникает малейшая ошибка — виноват лишь начальник блока (отдела). Здесь особенно актуальна старая истина: для всех хорошим не будешь. Для менеджеров руководители отделов не всегда значимые фигуры и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное, как и к руководителю любого уровня в России. А это значит, что возможны и предательство, и саботаж, и многие другие неприглядные поступки со стороны подчиненных. Кроме того, как менеджеры, так и руководители часто грешат неисполнением обязательств. Руководители блоков продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, мириться руководителям не позволяет статус.

* * *
Руководителя блока (отдела) продаж найти или вырастить очень трудно. А удержать сильного руководителя — задача подчас титанической сложности. И отделу кадров (службе персонала), и высшему руководству вместе с собственниками необходимо вырабатывать определенные компромиссы, которые в первую очередь связаны с системой мотивации руководителей блоков (отделов) продаж. Сама же система мотивации должна учитывать интересы руководителей разных уровней и изменяться при эффективной постановке продаж и общей системе взаимодействия блока (отдела) продаж с другими подразделениями компании. Необходимо понимать, что для менеджеров среднего звена, помимо непосредственной материальной заинтересованности, важны и факторы нематериального характера. И это обстоятельство нельзя не учитывать.