В последние годы в деловом сообществе принято сокрушаться по поводу глубины демографической ямы и бесперспективности поколения Y1. Между тем для работодателей особенности этого поколения таят в себе не только риски, но и изрядную порцию возможностей.
От руководителей многих компаний приходится слышать: «Сотрудники работать не хотят, а замену на рынке труда просто не найти!» Действительно, не найти. Однако стоит попробовать перевести эту кадровую проблему в другую плоскость — в область целеполагания. И научиться работать с тем поколением, которое есть.
На мой взгляд, проблемы поколения Y — в части последствий для бизнеса — сильно преувеличены. А демографическая яма при ближайшем рассмотрении тоже оказывается не такой глубокой.
Посмотрим, что прежде всего необходимо бизнесу от рынка труда. Ему нужно заполнить вакансии сотрудниками, которых можно разделить на четыре категории. К первой относятся рабочие и обслуживающий персонал. Эту категорию давно уже заполняют мигранты из азиатских стран, причем в дальнейшем можно ожидать еще большего притока рабочей силы, что с лихвой компенсирует потребности в неквалифицированных рабочих. Причем, со слов руководителей компаний, рабочие из стран ближнего зарубежья привлекают своих работодателей не только стоимостью: такие сотрудники характеризуются гораздо большей исполнительностью, чем их российские коллеги. Прежде всего — по части выполнения монотонной типовой работы.
Вторая категория (и очень дефицитная, если верить перечням наиболее востребованных профессий, которые публикуют рекрутеры) — это инженеры и высококвалифицированные рабочие. Принято говорить, что таких специалистов в России не хватает и брать их неоткуда. Но если мы посмотрим на выпускников многочисленных российских вузов, то увидим, что не менее 50% молодых людей — представители инженерных специальностей. Для сравнения: в США эта цифра не превышает 15%, при этом Америка не жалуется на дефицит инженеров. В любом случае ситуация, сложившаяся в России, разительно отличается, например, от Индии и Китая, где наши компании зачастую не могут открыть свои филиалы. Дело в том, что там практически нет свободных программистов.
Другой аспект, который часто подвергается критике (в том числе со стороны работодателей), — это свойственная нашей стране «фундаментальность» образования технических специалистов. Однако, судя по всему, общий академический настрой нашей образовательной системы также вряд ли можно считать минусом. В краткосрочной перспективе — да, это может принести некоторые неудобства: выпускники не в состоянии с ходу решать прикладные задачи, которые ставит перед ними работодатель. Однако с точки зрения будущих решений, а также уровня их креативности «фундаментальность» полученного образования несет в себе большой потенциал. И это подтверждает в том числе уровень российских ИТ-компаний, которые являются серьезными игроками на мировом рынке.
Значительно большей проблемой (вернее, задачей!) является подготовка третьей категории востребованного бизнесом персонала. А именно — линейного менеджмента, на который работодатели почти не обращали внимания все эти годы. Однако в самое ближайшее время большинству средних предприятий придется начать активно сотрудничать с вузами (по примеру ИТ-компаний, которые занимаются этим уже давно), чтобы обеспечить себя кадровым резервом. Сейчас эта задача практически не решается: резерв в компаниях формируется, как правило, из уже работающих менеджеров. Но проблема дефицита линейного менеджмента стремительно нарастает, и в скором времени компании столкнутся с необходимостью вкладывать в подготовку людей для стартовых позиций, сотрудничая с вузами и формируя образовательные программы для соискателей.
Наконец, четвертая категория персонала — это старший менеджмент, подготовкой которого уже давно занимаются службы персонала в рамках программ кадрового резерва. Что же касается топ-менеджеров — их никогда не хватало на рынке труда. Однако их наличие или отсутствие никак не может быть связано с демографической ситуацией в стране!
Смущает специалистов не только количество, но и качество людей, прибывающих на рынок труда. Это и есть то поколение Y, которое принято определять в отдельную касту. Именно его коллективный портрет работодатели часто «набрасывают» мрачными красками.
Что мы видим на этом портрете? Ленивого, амбициозного молодого человека, который любит современные технологии и привык к высокому уровню жизни. Казалось бы, такой портрет никак не коррелирует с интеллектуальными задачами бизнеса. Однако смею уверить, что даже в таком наброске можно разглядеть все признаки человека, как нельзя лучше подходящего «новой экономике». Весь вопрос в том, как встроить такого человека в компанию, чтобы он смог принести ей наибольшую пользу своими очевидными конкурентными преимуществами.
Итак, рассмотрим портрет представителя поколения Y повнимательнее. Известно, что он любит современные технологии. Прекрасное качество. Дайте ему эти технологии — и он как никто другой быстро их освоит! «Амбициозность»… Почему-то это качество принято в основном интерпретировать в свете высоких зарплатных ожиданий «игреков». А если следствием амбициозности будет еще и высокая результативность сотрудника? Причем это качество тесно соседствует с «ответственностью». Делегировать ответственные задачи неамбициозному человеку заметно сложнее. Впрочем, приносить пользу амбициозность может только при определенных условиях: правильной организации делегирования полномочий и отсутствии «административных» барьеров, мешающих достижению результата — основной мотивационной составляющей амбициозной личности.
«Ленивый»… Скорее — не умеющий заниматься процессной деятельностью (в силу отсутствия такой привычки). Следовательно, к роли «офисного планктона» представитель поколения Y плохо приспособлен. Для него нужна другая среда, почва для будущих результатов.
Таким образом, в компаниях с ярко выраженной возрастной разницей стоит обращать внимание на использование разных подходов к управлению сотрудниками. Учитывать возрастные особенности не помешает. К примеру, в одной строительной компании разница между поколениями проявляется в форме обучения. Для тех, кому за тридцать, формируют программы, нацеленные на повышение менеджерских компетенций и, что очень важно, используют очную форму обучения. Для молодых сотрудников предназначены курсы, связанные с развитием профессиональных навыков, — и дистанционная форма обучения, которую особенно ценит поколение Y.
Необходимо также понимать, какие ценности исповедуют «игреки». Конечно же, эта среда неоднородна, в том числе и с точки зрения образования. Как и в любом другом поколении, «игрек»-математик отличается от «игрека»-гуманитария. Стереотипы восприятия действительности у них тоже разные. К примеру, математиков еще в вузе приучили к тому, что успех равен интеллекту. Именно эту установку сложно изменить, с чем часто сталкиваются ИТ-компании, когда назначают кого-либо из сотрудников на должность менеджера проекта. Дело в том, что людям (и подчиненным, и самим «топам») сложно принять факт, что руководить проектом будет не обязательно «самый умный».
От возможностей перейдем к потребностям — и здесь мы увидим, что ценности молодых специалистов могут быть самыми неочевидными для работодателя. Однако их также нелишне анализировать. К примеру, одна московская компания, владеющая сетью автосервисов (основной контингент сотрудников — мужчины в возрасте от 25 до 30 лет), столкнулась с высокой текучкой кадров и решила выяснить, что может повысить лояльность специалистов. Результаты исследований привели к неожиданному выводу: молодые люди страдают от отсутствия… качественного питания. Его было довольно сложно организовать на местах, при этом вблизи автосервисов обычно нет качественного общепита. Оказалось, что люди испытывают простую физическую потребность, удовлетворение которой так необходимо «растущему организму». В результате работодатель пошел на то, чтобы организовать кейтеринг в каждой точке своей сети. Это потребовало от компании дополнительных расходов — зато лояльность сотрудников значительно повысилась.
____________________________
- Поколение «игрек», поколение миллениума, «сетевое» поколение — родившиеся в 1980-е и начале 1990-х и начавшие выходить на рынок труда уже в новом тысячелетии. В России представители этой демографической группы в основном сформировались в новых условиях — в постсоветское время. По мнению социологов, «игреки» в сравнении с предыдущим поколением Х («икс») гораздо больше ориентированы на самовыражение, чем на самоотдачу в пределах офиса.
Начать дискуссию