Реалии современного бизнеса таковы, что просто послать сотрудника на тренинг - мало. Зачастую, они относятся к обучению формально, нисколько не задумываясь о том, что в результате этой профанации бизнес терпит убытки. Как же сделать так, чтобы сотрудники хотели учится?
Как сделать так, чтобы сотрудники хотели учиться
В последнее время всё больше исследователей и экспертов в сфере организационного развития утверждают, что главным конкурентным преимуществом компании становится человеческий фактор. Другими словами - профессиональные компетенции сотрудников компании. Нил Рэкхем, разработчик системы продаж SPIN, по этому поводу пишет: «Формирование эффективного контингента торговых работников - одна из самых устойчивых областей конкурентного преимущества».
Соглашаясь с этим тезисом, многие руководители резонно интересуются: «А где же взять таких сотрудников?». Раньше достаточно было незамысловатого ответа: «Учить». Теперь этого мало. Простой с виду совет оказался достаточно сложен в применении. Далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учёбу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Что же делать? Есть два пути. Первый - угрожать, штрафовать и наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь - понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше. Именно этому пути и посвящена статья.
Почему они не хотят?
Причины нежелания учиться можно разделить на два блока.
Первый блок связан с весьма серьёзной проблемой: необходимость обучения очевидна далеко не всегда. Если сотрудник работает неплохо, сам удовлетворён процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить рабочее или свободное время на обучение. Когда руководителя сложившаяся ситуация устраивает, можно оставить всё как есть. Лучшее - враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. А если руководитель хочет улучшений? В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчинённому увидеть необходимость в обучении.
Способов здесь несколько:
- аттестация;
- выделение и измерение ключевых показателей эффективности;
- сравнение с лучшими сотрудниками.
Результат: сотрудник осознаёт, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становятся более адекватными.
Другой аспект данного блока - существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» - предельность обучения практически не достижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.
В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).
Самая высокая предельность обучения - в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.
Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи. К примеру, раньше секретарь занималась только рутинной работой с почтой и компьютером, а теперь в её обязанности включили ещё и общение по телефону. Появилась необходимость обучения, пускай даже самого минимального. Предельность обучения понизилась.
Второй блок - страхи. В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Некоторые боятся, что их будут оценивать, как в школе. Другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечёт за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения - пострадала самооценка, не повезло с тренером, обучение показалось бесполезным.
Что с этим делать?
Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Крупные компании, например, организовывают корпоративные университеты и различные программы, стимулирующие обучение в них.
Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Кадровые специалисты выстраивают системы, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Варианты могут быть очень разными - своя библиотека, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение.
Пример. В сети магазинов молодёжной одежды в Барнауле администрация использовала такую форму самообучения: каждую субботу на летучке каждый продавец делал пятиминутный доклад по любой теме, связанной с одеждой соответствующего класса (тенденции моды, личности модельеров, материалы, истории брэндов и т.д.). В результате покупателям было интересно общаться с продавцами - ведь те столько всего знали! Это, в свою очередь, вело к росту продаж, поскольку магазин имел некоторые черты клуба (постоянные посетители, тусовочная атмосфера).
Есть другой путь - развитие системы наставничества в компании. Наставник - это человек (как правило, руководитель), который персонально обучает подчинённых. Одна моя знакомая, руководитель отдела продаж, работала со своими сотрудниками так: если продавец проваливал сделку, она садилась вместе с ним и устраивала анализ. Мол, давай посмотрим, что ты сделал, что было хорошо, что можно улучшить и вообще - чему тебя эта ситуация научила. Через какое-то время её сотрудники улучшали качество работы и уже не понимали как это - не учиться.
Для работы со вторым блоком - страхами сотрудников давайте обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:
а) Она для него безопасна;
б) Хоть немного знакома;
в) Хоть как-то была подготовлена им.
Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.
Безопасность
Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несёт в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после - значит из-за» не всегда справедлива, и всё равно очень популярна. Поэтому, повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.
Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Поэтому, чем больше сотрудник будет знать о будущем тренинге, тем лучше. Чётко и внятно объясняйте цель обучения - это обязательно.
Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы. Если сотруднику нужно забирать ребёнка из детсада, а вместо этого ему приходиться сидеть на тренинге, то нервозность такого участника будет портить работу всем.
Знакомство
Очень важно обеспечить контакт. Без него - никуда. Чтобы произвести продажу, нужно контактировать с покупателем, а чтобы жениться, нужно как-то общаться с невестой. Чтобы прочитать эту статью, нужно какое-то время не отрывать глаз от бумаги.
То же самое и с тренингом. Поскольку главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные - от приглашения тренера на встречу до предоставления развёрнутого резюме и статей. Последний, как правило, самый удобный для всех вариант.
Подготовка
Включите сотрудников в подготовку тренинга. Если работники выступают только пассивными приёмниками информации, эдакими почтовыми ящиками, в которые сыплются письма, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ - организовать участие сотрудников в формировании программы. Например, через опрос «Что вы хотите видеть в тренинге?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой - тренер получит ценную информацию, которую сможет использовать для разработки оптимальной программы.
Мотивация
Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остаётся ещё одна - как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?
Для решения этой задачи можно воспользоваться моделью классификации мотивационных источников, разработанной и успешной применяемой в повседневной работе Консалтинговой группы РУНА.
Всё многообразие мотивов, которые побуждают человека работать, предпринимать какие-либо действия и, в целом, двигаться по жизни, можно свести к пяти:
- мотив вознаграждения;
- социальный мотив;
- процессный мотив;
- мотив достижения;
- идейный мотив.
Все эти мотивы присутствуют у каждого человека, разница в степени выраженности. Как правило, один из мотивов более развит, т.е. является ведущим.
Как определить ведущий мотив?
Главный инструмент - вопросы. Поговорив с сотрудником, можно с высокой степенью точности определить, какой мотив является для него ведущим. Спрашивайте о том, что привлекает сотрудника в его работе, что в ней является для него ценным, что побуждает работать лучше, ради чего он стал бы двигаться по карьерной лестнице, чего ему не хватает и т.п.
В ответах будет прослеживаться тенденция тяготения к одному, реже двум типам мотивации.
Сотрудник с ведущим мотивом вознаграждения будет говорить о бонусах, премии, штрафах, плате за стаж работы, повышении зарплаты, сверхурочных и т.д.
Работник, у которого ведущим является социальный мотив, поведёт речь о коллективе, работе в команде, поддержке, совместном отдыхе, семейной модели компании и пр.
Тот, кому важен процессный мотив, станет использовать следующие слова и фазы: свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи и пр.
Сотрудник с мотивом достижения будет говорить о результатах достижениях, самообучении, ступеньках в развитии, ответственности и т.д.
Для любого человека с идейным мотивом особый смысл имеют слова и фразы: преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания - это жизнь, и т.п.
Как можно использовать знание о ведущих мотивах сотрудников
В любое сообщение о том, что планируется обучение, важно вставлять «маячки» для всех мотивов.
Чтобы замотивировать работника с мотивом вознаграждения, напрямую свяжите обучение и повышение его заработка: «Обучение направлено на то, чтобы вы могли зарабатывать больше».
Для сотрудника с социальным мотивом упомяните, что любое обучение способствует сплочению коллектива и тому, что коллеги лучше узнают друг друга.
Работнику с процессным мотивом укажите на то, что тренинг является инструментом для повышения его профессионализма и новой интересной задачей.
Сотруднику с мотивом достижений расскажите, что обучение увеличит его шансы на профессиональный рост и повышение.
Человеку с идейным мотивом важно услышать, что его участие в тренинге является вкладом в развитие компании.
Формы сообщения об обучении могут быть следующими: рассылка по внутренней почте, объявление на летучке, информация на стенде, анкеты по сбору и т.д. Не всегда получается вставить в одно обращение «маячки» для всех мотивов, но комбинированный подход позволяет зацепить каждый мотив.
| Мотив | Слова и фразы | «Маячок» (на чём нужно сделать акцент) |
| Вознаграждения | Бонусы, премии, штрафы, плата за стаж работы, повышение зарплаты, сверхурочные | Прямая связь обучения и повышение его заработка. |
| Социальный | Коллектив, работа в команде, поддержка, совместный отдых, семейная модель компании. | Обучение сплачивает коллектив. Коллеги лучше узнают друг друга. |
| Процессный | Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи. | Тренинг - это инструмент для повышения профессионализма и новая интересная задача. |
| Достижения | Результаты, достижения, самообучение, ступеньки в развитии, ответственность. | Обучение увеличивает шансы на профессиональный рост и повышение. |
| Идейный | Преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания - это жизнь. | Участие в тренинге является вкладом в развитие компании. |
РЕЗЮМЕ
Ещё в середине двадцатого века достаточно было окончить институт и раз в пять лет проходить курсы повышения квалификации. Теперь этого мало. Мир стремительно меняется. Чтобы оставаться конкурентно способным нужно обучаться постоянно, систематически. Это справедливо как для одного человека, так и для целой компании. Будущее - за теми, кто учится.
Начать дискуссию