Лидер — это комбинация генетики и опыта

Владимир Химаныч, директор по персоналу российского представительства компании Microsoft. Беседовала Светлана Заверняева

Некоторые психологи утверждают, что современные организации испытывают недостаток в лидерах. Насколько актуальна, на Ваш взгляд, эта проблема на рынке IT­-технологий? На кого из флагманов отрасли стоит равняться, воспитывая будущих руководителей?

Действительно, проблема дефицита сильных руководителей и лидеров — одна из самых актуальных на рынке. С ней сталкиваются почти все мои коллеги. Не думаю, что есть одна компания, которая является источником вселенской мудрости. У каждой организации можно найти что­то интересное. Безусловно, заслуживает внимания опыт западных компаний, где подготовка лидеров отличается системностью. Подобно тому, как Советский Союз концентрировал усилия на точных науках, Запад делает упор на лидерские компетенции. Если взять США, то лидерство там — национальная черта. Умение проводить презентацию, выступать на публике, правильно говорить, двигаться, другими словами, вести себя как лидер — все это необходимые требования для специалистов. И такой опыт нам необходимо перенимать. Ведь перед нашей образовательной системой не стояла задача подготовить лидеров. Риторику и ораторское искусство преподавали только для узких специалистов. До сих пор говорить «я» и демонстрировать свои достоинства у нас считается нескромным. Когда западные компании приглашают российских соискателей на собеседование, они не могут понять, почему все кандидаты говорят «мы». У них фокус на конкретного человека: скажи о том, что сделал лично ты, не уходи в «мы».

Выходит, лидер и руководитель — это слова­синонимы? Может ли человек, лишенный лидерских качеств, сделать карьеру управленца?

Лидерство — это комбинация двух факторов. С одной стороны, это врожденные черты характера, с другой — приобретенные умения. Задатки лидера у человека могут быть активизированными, а могут и пребывать в пассивном состоянии. На программах МBA­курсов как раз учат активизировать некоторые лидерские черты поведения. Но необходимо и наличие таких качеств в самом характере.

Я считаю, что руководитель должен обладать лидерскими качествами. Иначе он не сможет повести людей за собой. Поэтому чем лучше в организации простроена политика определения лидеров, способных повести за собой, тем организация эффективнее.

На собеседовании Вы всегда разглядите потенциального лидера?

Если говорить о молодых людях, которые приходят к нам со студенческой скамьи, то на собеседовании я стараюсь выявить среди них потенциальных лидеров. Система интервью основана на компетенциях и направлена на то, чтобы их определить. Другое дело, что каждый раз, когда делаешь ставку на молодого сотрудника, понимаешь: он может «выстрелить» или «не выстрелить». Вообще подбор персонала — это всегда некий риск. Я верю, что человек будет успешным, но отдаю себе отчет, что он может и не реализоваться. Это нормально в работе HR­менеджера. Не надо этого бояться, иначе вы никогда не сможете принять решение. Надо сказать себе: «Да, я буду принимать решение, понимая, что какой­то процент моих суждений будет ошибочным». Но при этом «выхлоп» может быть очень хорошим. Если молодой сотрудник «выстрелит» и станет лидером, то для организации это большой плюс.

Со сложившимися специалистами дело обстоит немного по­другому. Человек сложился профессионально и личностно. Простора для ставок гораздо меньше. Ты изучаешь предыдущий опыт и понимаешь, демонстрировал человек лидерское поведение или нет.

Кого Вы предпочтете в качестве сотрудника: молодого человека с хорошим образованием или соискателя, не имеющего необходимых компетенций, но обладающего хорошими организаторскими способностями?

Любое правильное интервью строится по компетенциям, которые требуются под конкретную позицию. Если для этой позиции необходимо наличие хороших организаторских способностей и проверенного и ясного опыта руководства людьми, то, конечно, я выберу второго кандидата. Ведь разные ситуации имеют разный удельный вес. Одно дело, если вы работали учителем в школе, и совсем другое, если вы были руководителем на серьезном уровне. У меня в отделе есть девушка, имевшая опыт организации студенческих мероприятий. Примеры, которые она приводила, были очень сильные. А потому, сравнивая ее с другими кандидатами, я принял решение в пользу этой соискательницы.

Американский психолог Уильям Байхем вывел теорию «пузыря», согласно которой настоящий лидер всегда сам поднимется и проявит себя в любых условиях. Вы с ним согласны?

Не совсем. Хотя в любой компании есть такой пример. Я знаю слесаря, который дорос до ответственного руководителя. Этот сотрудник построил свою карьеру именно за счет сильных лидерских качеств. Конечно, потом он получил хорошее образование. Но я все же считаю, что это скорее исключение из правил.

Какие программы по развитию лидерских качеств Вы используете в своей работе?

Таких программ немало, и они варьируются в зависимости от того, чем именно занимается сотрудник. Самой объемной является программа развития лидерства для руководителей, которые входят в совет директоров. С одной стороны, они имеют все инструменты для того, чтобы реализовать свои лидерские потенциалы. С другой — сама организация оценивает их как лидеров. Я убежден, что анонимный опрос подчиненных самый сильный индикатор успешности или неуспешности лидера. По результатам опроса можно сделать вывод, находимся мы на правильном пути или надо проводить кадровые перестановки.

Если говорить о следующей линейке — подчиненных руководителей департаментов, то здесь обучающие программы сфокусированы на тех компетенциях, которые будут важны им в будущем. Как управлять большой организацией, как обеспечивать наличие всех необходимых ресурсов, управлять качеством работы сотрудников, мотивировать сильных и расставаться со слабыми. Но самое главное — это практическая работа. Такая программа нацелена на то, что, получив любой минимум теоретических знаний, сотрудник должен постоянно реализовывать их на практике, вырабатывать свой собственный инструментарий руководителя и лидера.

Что Вам как лидеру представляется самым сложным в работе?

Для меня сложнее всего было, остается и будет — расставаться с людьми. Всегда возникает эмоциональная привязанность к людям, даже если вы знаете, что они не очень хорошо работают. Рационально понимаешь, что с человеком надо расставаться, а эмоционально это всегда сложно. Я не очень верю людям, которые говорят, что они стольких людей уволили, что перестают это замечать. Увольнение всегда сложно, поскольку не происходит само по себе, оно в контексте. У человека семья, дети, есть внешние обстоятельства, сложности рынка, которые мы знаем. Чем больше знаешь об этих обстоятельствах, тем сложнее принять решение.

Как построить работу в компании, где много лидеров, и научить каждого из них считаться и уважать мнение своего оппонента?

Я бы посоветовал перед принятием важных решений обсуждать их в свободном формате. Например, команда находится на стадии комплектации и должна принять свой первый бизнес­план. Здесь может быть несколько вариантов развития событий. Первый — президент компании авторитарно принимает решение. Второй — президент назначает ответственных людей, которые примут решение. Третий — обсуждение будет продолжаться до тех пор, пока каждый не поймет, что его мнение принято и реализовано в виде конкретного стратегического плана. Технически первый вариант самый простой, но с точки зрения управления самый неправильный. Мой опыт подсказывает, что самый удачный — это третий вариант, но при условии, что все участники договорятся о принятии решения за определенный отрезок времени. Есть, конечно, и скандинавский вариант демократического управления, когда дискуссия продолжается до тех пор, пока у оппонентов не остается возражений. Но далеко не каждая компания может себе позволить слишком долго обсуждать какой­то вопрос. Я тоже против того, чтобы спорить бесконечно. Гораздо важнее для компании с демократическим стилем управления — дать возможность всем высказаться, чтобы сотрудники благополучно перешагнули ту стадию, когда они просто говорят друг другу в лицо все, что хотят. Разумеется, такие мероприятия не должны быть разовыми. Надо провести несколько встреч и обсуждений, чтобы лучше понять друг друга.

Какие качества лидера могут разрушить его авторитет? Например, президент компании Microsoft Стив Балмер обладает взрывным характером, но это не мешает ему успешно руководить огромной корпорацией.

Я бы сказал, что Стив Балмер демонстрирует разные качества лидера. Мне удалось с ним общаться в составе маленькой группы, где он очень сдержанно, скрупулезно и углубленно рассматривал все вопросы, без всяких взрывов. Он очень умело использует разные лидерские черты и делает это очень естественно.

Но вернемся к вашему вопросу. Что должен совершить руководитель, чтобы в одночасье потерять свой авторитет? Во­первых, быть непоследовательным в принятии решений, когда организация не понимает, чем он руководствуется в своих поступках. Во­вторых, выделять очевидных фаворитов. В­третьих, практиковать награждение людей, чьи заслуги сомнительны. Ну и наконец, злоупотреблять своим положением, нарушая нормы морали и этики. С такими людьми наша компания расстается быстро и безоговорочно.

В компании могут быть еще и неформальные лидеры, которые способны объединять людей против начальства, а потом уйти, хлопнув дверью, и увести за собой лучших сотрудников компании. Что Вы как HR­лидер предпринимаете в такой ситуации?

Я неплохо отношусь к неформальным лидерам. Любая организация, которая стремится развивать лидерство, набирает людей именно с такими качествами характера. Но руководителями станут только 10–15% сотрудников. Все остальные — подчиненные, свои лидерские качества они реализуют в концепции неформальных лидеров. Такие сотрудники могут быть поддержкой для формального лидера, так как именно они формируют мнение в группе. Если они понимают, по каким принципам работает организация, как происходит награждение, мотивация и так далее, они будут помощниками для формального руководителя. Если они не понимают, они уходят в оппозицию и создают проблемы для компании. Задача организации — установить обратную связь между руководителями и подчиненными. Вместо того чтобы создавать почву для кулуарных разговоров, собрать всех вместе. В здоровой организации такие процессы хорошо налажены. В нездоровой все эти деструктивные процессы — создание групп, коалиций — в конце концов разрушают компанию. Задача HR­менеджера — помочь руководителю избежать создания таких коалиций.

Мой опыт подсказывает, что лучше всего диагностировать такие процессы при помощи специальных исследований. К примеру, раз в году вы задаете сотрудникам вопрос: считаете ли вы, что решения в группе принимаются по объективным критериям? Сотрудники отвечают анонимно. По итогам опроса лидер получает средний балл. Если он низкий или есть тенденция к падению, очевидно, что в организации назревают проблемы. В таких случаях мы исследуем ситуацию и принимаем соответствующие меры.