Поколение Z. Их объединяет видение общих целей...

Работодатели сегодня с тревогой и трепетом ожидают смену поколений. На место уходящих на пенсию беби­бумеров (рожденных в сверхдержаве, покорителей космоса, оптимистов и работоголиков) должны прийти представители непонятного поколения Z.

Алексей Устинов этот вызов формулирует так: «С чем нам как работодателям придется столкнуться в ближайшее время? Насколько мы к этому готовы? Я понял, что мы НЕ готовы. Просто потому, что не готовимся».

Я начальник, ты дурак

Сегодня различные теории управления персоналом не обделены вниманием: много пишут о Performance Management, о типологиях личности, эмоциональном лидерстве... О теории поколений говорят намного меньше, считает Алексей Устинов. Впрочем, кто продвигает всевозможные теории? А продвигают их консалтинговые структуры, которые эти теории и создают. Практики никогда никаких теорий не предлагают, говорит Устинов, они нарабатывают опыт часто интуитивно. Тех, кого можно отнести к поколениям беби­бумеров и пограничных Х, управлению персоналом в свое время просто не учили: преподавали на 3­м курсе систему управления производством — вот, пожалуй, и все. Ну разве что политработников обучали управлению коллективом, социологии, администрированию. Кстати, по мнению Алексея Устинова, из некоторых из них вышли отличные эйчары.

Хорошие менеджеры по персоналу, как правило, эмпаты, продолжает свою мысль Устинов. Они умеют сопереживать другому человеку, стремятся сначала понять, почему он так себя ведет, потом переносят свое видение на группы и коллективы и пытаются сделать так, чтобы каждый человек мог эффективно и комфортно работать. В управлении персоналом такой подход к сотрудникам принято называть diversity.

«Если вы введете это слово в поисковую строку, — говорит Алексей, — то не получите точного определения. Одно из них — разнообразие, многогранность человеческой личности. И ты как управленец должен не только воспринимать это разнообразие как данность и уважительно к нему относиться, но и использовать эту многогранность в производственных интересах». Когда разные люди, ощущающие себя индивидуальностями, делают одно дело и объединены общим устремлением («правильные люди в правильном месте делают правильную работу»), предприятие всегда выиграет. В долгосрочной перспективе, но выиграет. Впервые на практике с таким подходом к сотрудникам Алексей встретился на заводе «Форд» во Всеволожске.

Для российской системы управления это воспринимается сложно, особенно для беби­бумеров, ведь надо увидеть особенности каждой личности, ее неповторимость и под каждую выстроить производственный процесс. Чаще всего на отечественных предприятиях руководитель говорит: если ты индивидуальность, иди работать в театр, а на заводе — просто хорошо выполняй свою работу; проявлять себя можешь после работы, катаясь на роликах или распевая в хоре. «Если у тебя как у управленца во главе угла стоят производственные результаты и неважно, какие люди на тебя работают, тогда и возникают такие простые поговорки­мифы, как: «Я начальник, ты дурак», — делится наблюдением Устинов.

Не датой рождения едины

Теория поколений говорит о том, что поколение определяется не датой рождения, а приверженностью общим ценностям. А раз так, то у людей определенной возрастной группы прослеживается общее понимание, что справедливо/несправедливо, честно/нечестно, достойно/недостойно, и вырабатываются сходные модели поведения.

Принимая во внимание, какие ценности человека сформированы особенностями его воспитания и возраста, — потому что он усваивал эти ценности все-таки в определенном периоде своей жизни, — можно грубо стратифицировать весь персонал компании по поколениям и ценностям, присущим таким поколениям. Вопрос в том, как соединить эти ценности и ценности предприятия?

Модель управления на основе совместно разделяемых ценностей — на взгляд Алексея — весьма логична и эффективна. «Именно ценности позволяют наилучшим образом структурировать отношения в коллективе, — уверен он. — Система управления предприятием, построенная не на ценностях, а на чем­то другом, менее эффективна».

Ставка только на возраст или на одно поколение не является гарантией успеха. Устинов приводит пример из практики. На заводе «Форд» во Всеволожске нанимали персонал в возрасте до 30 лет, максимум 35. Когда рядом начал строиться завод по производству алюминиевой тары, и его директор понял, что персонал-то ему брать неоткуда, что основной работодатель в ближайшей округе — «Форд», он начал нанимать людей старше 35 лет. И завод прекрасно работает до сих пор, 40–45­летние работники отлично освоили сложные высокотехнологичные операции.

Конечно, есть поколенческий стереотип. Если руководитель говорит, что ему нужны сотрудники не старше сорока, значит, это говорит Х, руководитель определенного поколения. А 20­летний говорит, что не воспринимает Х, потому что это его «отец», или «мать», или «теща», а с ними он всегда конфликтовал.

Так, может, конфликт поколений в этом: я не принимаю на работу тех, с кем у меня подсознательный конфликт? И тогда понятно, почему Х охотнее принимают на работу таких же, как они сами: им комфортно друг с другом, они устраивают постоянные КВНы, их совещания длятся долго, потому что они хохмят, подкалывают друг друга, но такие моноколлективы могут и быстро выродиться, так как им не хватает того, что есть в других поколениях. Из комфортного общения им нужно перейти в производственную фазу, а они застревают на общении.

«Рационализация, или осознание, этого происходит тогда, когда руководитель сталкивается с нехваткой специалистов, когда позволяет себе взять на работу человека старше себя, из другого поколения. Для производства эффективнее двух­ и более поколенная структура», — 
считает Устинов.

Что же касается поколения Z, теория относит к этой категории людей, родившихся в 1999–2000 годах, — поколение, которое сейчас еще учится и не вступило в активную трудовую деятельность. Несамостоятельность, уход в виртуальный мир от реальных проблем, страх нового, незнакомого, сложности межличностного взаимодействия — вот только некоторые штрихи к портрету поколения Z.

Эскиз к картине будущего

Оставив теорию теоретикам, Алексей Устинов делает попытку заглянуть в офис недалекого будущего.

Идя по следам Y, поколение Z продолжит трансформацию офисного пространства и традиционного рабочего места. Произойдет увеличение «гостевых мест» и сокращение постоянных рабочих мест. Для многих транснациональных компаний, особенно сервисных, это соотношение уже сейчас примерно 30 к 70. GPS-­навигация в офисе: определение свободных мест и поиск сотрудников. Виртуальное общение с рабочего места постепенно заменит «очные» совещания. Роль руководителя с позиции технического эксперта и администратора все больше будет смещаться в сторону модератора и мотиватора.

При этом значимость личности и харизмы руководителя возрастет. Эмоционально окрашенное оценивание успехов большинством (корпоративным сетевым сообществом) будет превалировать над материальным вознаграждением. Продолжение уменьшения иерархии и сокращения дистанции между рядовыми сотрудниками и «топами». В борьбе за таланты будут побеждать маркетинговые стратегии и рекламные бюджеты.

Мировоззренческий разрыв потребует большего внимания и времени по согласованию ценностей и целей сотрудника и компании.

Поколение с архетипом художника

«Нам, сегодняшним эйчарам, с поколениями X и Y разобраться бы и уходящими на пенсию беби­бумерами, — признается Алексей. Одних нужно заменить другими, оставшихся — научить между собой взаимодействовать». Ну а если серьезно, поправляет себя Устинов, то следует отметить несколько трендов в управлении, которые сделают встречу компаний с поколением Z не столь трагичной.

Первое — это возрастание индивидуалистичности в отношении с сотрудниками.

Организации все больше расширяют возможности выбора формы и времени работы, компенсационного моделирования и мотивации, гибко подстраиваются под изменяющегося человека в изменяющемся мире. И это подходит современным подросткам, которые очень легко подстраивают мир под себя, и мир (к сожалению, только потребления) охотно подстраивается под его интересы и наклонности.

Второе: развитие аттрактивного управления, при котором сотрудник эмоционально вовлечен в достижение видимого и вдохновляющего образа цели организации; при этом формируются доверительные отношения, поощрение ответственности и инициативы. В такой организации сам сотрудник определяет выполняемую функцию, а не подбирается под выполняемую функцию. Такие организации наилучшим образом подготовлены к приходу сотрудников с архетипом художника — поколения Z.

Третье — это осознание и возрастание значимости социального капитала организации (Роберт Патнем), значимости построения эффективного взаимодействия между сотрудниками в группе и между различными группами в организации. В компаниях с управляемыми взаимоотношениями существенно быстрее происходит информационный обмен, выше лояльность персонала и адаптивность к внешним изменениям.

Умение управлять социальным взаимодействием весьма пригодится для выстраивания отношений с поколением Z, растущим в сетевых сообществах, где отсутствует традиционная иерархия управления и действуют иные системы вознаграждения и вовлеченности.

И наконец, поколение Z — это не марсиане, это наши дети или младшие братья и сестры. Может, мы не всегда их понимаем, но очень любим, и это вселяет надежду.

* Алексей Устинов, в прошлом директор по персоналу компаний «Хенкель», («Эра», Тосно), «Форд» (Всеволожск), Красноярский алюминиевый завод. Сегодня директор по персоналу и корпоративным вопросам компании ЗАО «ЮИТ Санкт­-Петербург».

Беседовала Галина Сергеева