Идеальной системы компенсаций не существует... как не существует и идеального работника

Автор: Сергей Булатов 

Лет 20 с лишним назад в России система компенсаций выглядела достаточно линейно, система советских «бонусов» (13­я зарплата) уходила в прошлое, а новое приживалось постепенно. Обычно это была лишь зарплата, а у сейлзов — и просто процент с продаж, часто в неденежной форме. Помню, как мой знакомый, начинавший торговать водкой в 1992 году, говорил, что получил в виде «комиссии» за продажу грузовик «Кристалла», продал его на рынке, бросил работать на компанию и открыл свой дистрибьюторский водочный бизнес. Такие одиозные примеры можно было наблюдать года до 1996. Потом из­-за галопирующей инфляции все перешли на оплату труда в долларах (иногда в дойчемарках), в иностранных компаниях стали внедрять систему бонусов, но почти все продолжали платить «в черную» (в конверте) или «в серую» (частично через бухгалтерию, частично в конверте).

Бонусы, как система дополнительной мотивации за результат, прочно вошли в нашу жизнь с начала 2000­х, тогда же стал привычным соцпакет в виде медицинской страховки и мобильного телефона, сейлзы стали массово получать корпоративный автотранспорт. К середине 2000­х система выглядела уже достаточно стройно и до наших дней существует в принципе в неизменном виде: белая зарплата, бонусы за продажи или выполнение KPI, социальный пакет (медицинская страховка, страхование жизни, компенсация мобильного телефона, корпоративная машина, оплата жилья иногородним, 100%­ ная оплата больничного и др.).

Сейчас система компенсаций сильно различается от индустрии к индустрии и от позиции к позиции. Как правило, в высококонкурентных индустриях (FMCG, IT, Telecom) преобладают международные компании или российские, структурированные по международным аналогам, с простроенной и развитой системой компенсаций. То же справедливо для многих коммерческих банков. В инвестбанках, наоборот, предпочитают концепцию Total Reward — минимальный соцпакет, заработная плата и значительный бонус. Несколько примеров:

Brand Manager, западная FMCG­компания (зарплата до 200 000 руб., годовой бонус 15–20% годовой зарплаты, медицинская страховка, страхование жизни, оплата мобильного телефона, возможно автомобиль, компенсация фитнеса, пенсионный план)

Старший консультант, российское рекрутинговое агентство (зарплата 50–80 000 руб., вычитаемая из общего дохода, квартальный бонус 25–30% от комиссии, полученной за трудоустройство кандидатов, медицинская страховка, мобильный телефон)

Director, Corporate Finance, западный инвестиционный банк (зарплата 500–600 000 руб., годовой дискретный бонус 0–300% от годовой зарплаты, страхование здоровья, жизни, мобильный телефон, иногда бывает фитнес, пенсионный план)

В целом можно сказать, что системы компенсаций сильно различаются в зависимости от индустрии, грейда и роли в компании, но почти всегда включают заработную плату, бонусную составляющую за дополнительные усилия или перевыполнение KPI и медицинскую страховку. С годами система эволюционировала от просто зарплаты, так называемого налога на труд эпохи накопления капитала, до сложной конструкции, направленной на долгосрочное стимулирование сотрудников, создание максимально комфортных рабочих условий и удержание ключевых работников эпохи «битвы за таланты».

Каковы сегодня компенсации в системе нематериальных факторов?

— Нематериальные компенсации могут играть огромную роль, если являются желанными и уместными в конкретной индустрии. Например, возможность удаленной работы в IT­индустрии воспринимается практически как данность, но будет выглядеть дико и ненужно в банке. В целом же я не большой сторонник соревнований на звание лучшего продавца и тому подобного, считаю, что большинство сотрудников относится к таким формам мотивации скептически и не воспринимает их всерьез, по крайней мере это точно не работает в инвестбанкинге. Уверен, что лучшая мотивация за труд всегда материальна (зарплата, бонус) или имеет четко выраженную материальную ценность (страхование, автомобиль и т. п.).

Говорят, что контролировать и штрафовать гораздо сложнее, чем платить премии за то же самое?

— Вообще­то штрафовать работника нельзя, можно требовать компенсации ущерба в соответствии с Трудовым кодексом. Я думаю, нужно разделять понятия контроля и поощрения. Контроль осуществляется за чувствительными участками работы, а поощрение дается за дополнительное усилие, преодоление препятствий. Например, можно установить четкую процедуру, регулирующую общение сотрудников со СМИ, запретить давать комментарии всем, кроме генерального директора и директора по связям с общественностью, контролировать выполнение данной нормы, но поощрять, например, за необщение со СМИ — это бред.

Если платить за неопоздания, за качество, за сделанное в срок, за комплектность... то куда мы придем?

— Это путь в никуда. Сотрудник не должен опаздывать, должен делать работу качественно и в срок — за это ему платят зарплату. Опоздания, качество и срок сдачи работ свидетельствуют о профессиональной пригодности сотрудника, если они не выполняются, нужно делать выговор, ставить вопрос о работе как таковой в компании. А поощрять нужно, как я уже сказал, за лучший результат: продажи сверх плана или удачная рекламная кампания, достижения и перевыполнения.

Многие компании создают очень сложные схемы компенсаций. Вы знакомы с их опытом? В чем там плюсы и минусы?

— В сложных системах плюсы только для самой компании, так как они позволяют экономить на бонусах за счет сложности схем начисления. Самая лучшая система мотивации — самая простая: зарплата, понятная комиссия (например, процент продаж или дохода) или бонус за выполнение четких KPI плюс социальный пакет. Я встречал сотрудников, которые до конца никогда не знали, какой бонус получат, поскольку не могли разобраться в формуле его начисления: за определенные достижения выставлялись баллы, эти баллы конвертировались в проценты выполненных показателей, показатели имели разный вес в бонусе, и добавлялась дискретная часть (на усмотрение руководства). В результате руководитель мог достаточно свободно манипулировать бонусным пулом к удовольствию одних и неудовольствию других. Самая же странная система — это система дискретных бонусов. На отдел выделяется бонусный пул (если компания в целом показала результат, достаточный для выплаты бонуса), который распределяется руководством по своему усмотрению — огромное поле для злоупотреблений, коррупции и фаворитизма.

KPI шагает по планете... но в России, говорят, его неправильно понимают... а как надо?

— Я бы не был так безапелляционен, уже давно нет того огульного внедрения KPI ради KPI. В целом в России уже выработан богатый опыт правильного применения KPI — то есть для выявления вклада сотрудника в общий успех или неуспех предприятия, когда его достаточно сложно квантифицировать. Например, для оценки работы бухгалтера или даже сейлза, если продукт технически сложный, продается путем сравнения технических характеристик сходных продуктов, или в его продажу вовлечено большое количество людей, в частности, при продаже труб среднего диаметра для газопроводов.

Ошибки коллег, на которых Вы учитесь?

— Желание зарегулировать все стороны рабочего процесса огромным количеством гайдлайнов, инструкций. Например, сталкивался с дресс­кодом, регулирующим все: от цвета коготок и длины ногтей до требования пользоваться дезодорантом (интересно, кто и как это проверял). Кроме того, телефоны сотрудников прослушивались, а для того, чтобы поехать на встречу, нужно было оформлять предварительное разрешение. Я тогда работал в рекрутменте и видел огромное количество резюме из этой компании. Мы даже причину ухода не спрашивали, так и писали в базе: «Работает в компании такой­то, причина ухода — работа в компании такой­то». Руководству и отделу персонала, наверное, казалось, что это так здорово — забота о сотрудниках во всех ее проявлениях. А на самом деле там была огромная текучка, и люди на собеседованиях не стесняясь говорили, что пошли в компанию из­за денег, но никакие деньги не могут победить тотальный контроль и чувство бессилия и малозначимости, которое там испытываешь. Хотя платили там процентов на 15–20 выше рынка. В результате огромные деньги просто растрачивались впустую. Кстати, в компании, по­моему, «голос рынка» услышали, и года с 2007 я не видел потока кандидатов оттуда. И сейчас многие компании так или иначе совершают ту же самую ошибку: много платят, но тем или иным образом ставят сотрудников в унизительное, явно подчиненное положение, забывая о том, что денежный мотиватор слабо работает, когда основные материальные запросы человека удовлетворены и когда на первый план выходит именно стремление самореализации и уважения.

А Ваши ошибки?

— В начале карьеры я был склонен к излишней теоретизации деятельности, хотел подвести обоснование под любой шаг, который предпринимал. Думаю, и сейчас многие эйчары грешат тем же. Часто слышу на конференциях: «А вот в книге того­то теория компенсации раскрывается так­то, поэтому этого делать ни в коем случае нельзя». Читать, конечно, замечательно, но HR — это очень практическая работа, связанная с постоянной коммуникацией. Главное просто «слышать», что происходит в компании, и реагировать в соответствии со здравым смыслом. Например, если у вас в бухгалтерии 10 человек и 4 уходят в течение пары месяцев, говоря, что их не устраивает размер заработной платы, думаю, она у вас там действительно низкая. В таком случае не стоит ждать ежегодного пересмотра зарплаты, по­моему, необходимо изменить ее уже сейчас, если только вы не хотите остаться вообще без бухгалтерии. Ведь это ваша ошибка — надо было приводить зарплату в соответствие с рынком еще тогда, когда вы проводили ежегодный пересмотр. А чтобы не создавать излишнего ажиотажа в компании (как это — им повышают посреди года, а нам нет!), можно оформить повышение как гарантированный ежеквартальный бонус, который выплачивался бы, например, при достижении каких­нибудь несложных KPI.

Идеальная система компенсаций существует?

— Думаю, нет. Я бы скорее говорил не об идеальной компенсации, а о справедливой, ведь при ее определении обычно сталкиваются два абсолютно противоположных интереса: интерес сотрудника и интерес работодателя. Сотрудник обычно заинтересован в более значительной фиксированной части, большом социальном пакете, а бонус рассматривает как приятный сюрприз в конце года. Работодатель же наоборот заинтересован в том, чтобы как можно больше сократить фиксированные расходы и увеличить переменные, связанные с достижением определенного результата. При этом и тот и другой хотят, чтобы компенсация отражала состояние рынка, сотрудники считали ее высокой и стремились работать в компании. В поисках разумного компромисса и проходит работа эйчара. Кроме того, в разных индустриях, профессиях и на разных рынках исторически приняты разные формы компенсации. Так, у сейлзов в FMCG достаточно высокие фиксы и квартальный бонус, завязанный на KPI, в продаже услуг фиксы откровенно низкие, зато выплачиваются серьезные комиссии за успешные продажи. В банках высокие фиксы и бонусы, которые могут быть дискреционными или рассчитываться по формуле, а сотрудники финансового отдела получают просто фиксированную оплату плюс могут рассчитывать на годовой бонус, зависящий еще и от того, какую прибыль показала компания по итогам года. В каждом конкретном случае определение справедливой компенсации — это кропотливый труд эйчара по анализу рынка, сбор и систематизация информации, определение ценности конкретного сотрудника при приеме на работу и впоследствии при работе в компании. Ну и конечно, обычный переговорный процесс по компенсации как с сотрудником, так и с его руководством. Так и рождается истина.

Как бы Вы желали, чтобы Вас мотивировали и стимулировали?

— Я уже какое­то время работаю в инвестбанковской системе и скажу честно: мне очень нравится принятая в индустрии система компенсаций — фиксированная часть не маленькая, но откровенно и не очень большая, фиксы коллег в FMCG, например, часто гораздо больше. Они позволят поддерживать определенный уровень жизни и расходов, но основную часть, безусловно, составляет бонус, привязанный к достижению очень конкретных и осязаемых показателей. Причем бонус привязан как качественно, так и количественно. При благоприятном исходе бонус может составлять несколько годовых зарплат, и такая перспектива заставляет не только больше работать, но и думать стратегически — какое решение принесет компании прибыль, сможет ли этот кандидат продавать наши услуги, когда и насколько хорошо. Таким образом, ты не только участвуешь в принятии ключевых решений, но и несешь за них прямую ответственность, выраженную твоим доходом.

На мой взгляд, очень правильная, мотивирующая и вместе с тем корректная система «Топы» — особая тема... что с ними?

— Компенсация «топов» чаще, чем у кого бы то ни было, привязана к результату, причем вне зависимости от индустрии. Конечно, у «топов» большие фиксированные оклады и социальные пакеты (куда могут входить и корпоративная пенсия, и представительское авто, и перелеты бизнес­классом, я встречал и экзотические варианты типа квартиры в Женеве, туда хотела переехать семья, и корпоративного Bentley), но обычно от 50 до 300% годового оклада составляет бонус, привязанный к результату. Причем результат этот может меняться год от года. Так, у компании в фазе активного роста бонус может быть привязан к росту доли рынка, а по ее достижении к росту чистой прибыли или EBITDA. Финансовых директоров могут мотивировать за снижение издержек на определенное количество процентов, а директора по стратегическому развитию за удачный выход на IPO или привлечение портфельного инвестора. У публичной компании важным мотиватором могут являться опционы, привязанные к росту капитализации или EBITDA, а иногда и к комбинации того и другого. Частные компании могут предлагать долю в бизнесе (так называемые экономические акции, позволяющие участвовать в распределении прибыли и дивидендов, но не дающие права голоса). В общем, в случае с «топами» возможны самые разные варианты, ограниченные лишь фантазией владельца или совета директоров. Здесь поиск оптимальной формулы не останавливается ни на минуту.

Фрилансеры: с ними все просто?

— В целом да. Есть непостоянная работа, которая возникает одноразово или время от времени — например, внести изменения на сайте или перевести технически сложный текст. Находится человек, который берется за эту работу, с ним заключается соответствующий договор, обговаривается оплата. Важно только, как и во всем, контролировать процесс работы на всех его стадиях и пристально следить за качеством. Есть своя специфика по поиску таких специалистов, но это частности. Конечно, обычно одноразовые услуги фрилансера стоят дороже, чем, скажем, месячная зарплата постоянного сотрудника. Экономия в том, что сотрудника вы держите постоянно и платите ему каждый месяц (кроме того, ведь есть и непрямые расходы: стол, стул, Интернет, телефон, стоимость аренды, стоимость содержания поддерживающих подразделений и т. п.), а фрилансеру вы заплатили один раз и забыли до следующего года. К тому же фрилансер связан с вами договором, в котором можно прописать требования к качеству и ответственность за ненадлежащее выполнение.

Что делать с теми, кого никак нельзя ублажить компенсациями?

— Все зависит оттого, насколько вам нужен такой человек в данный конкретный момент. Если потерять сотрудника дороже, чем оставить, его удерживают любой ценой на какое­то время. Как правило, все понимают, что ситуация удержания продлится недолго, и обе стороны стараются извлечь из нее максимальную выгоду: сотрудник материальную, компания срочно ищет замену, перенимает дела и контакты сотрудника. Если сотрудника можно безболезненно заменить, от него избавляются. Все очень ситуативно.

IT и компенсации: что они дают сегодня и что ожидаете от них завтра?

— Это наше настоящее и будущее. Даже если мы просто ведем таблицу компенсаций в Excel, мы уже автоматизируем процесс. А существует множество профессиональных систем, которые автоматизируют процесс управления персоналом, в том числе и имеют модуль компенсации — SAP, Oracle, Workday и другие, и они будут только совершенствоваться. Все, конечно, зависит от масштаба компании и количества человек в штате, но рано или поздно расчет KPI, зарплат, формул и бонусов будет автоматизирован повсеместно. Хотя, конечно, ни одна система не заменит общение с сотрудником, недовольным компенсацией, или переговоры об оффере. Это тоже надо понимать.

* Сергей Булатов, директор по персоналу инвестиционной компании «Третий Рим». 

Окончил Московский государственный лингвистический университет им. Мориса Тореза по специальности «межкультурная коммуникация». Более 8 лет работает в сфере управления персоналом. До прихода в «Третий Рим» работал в группе «Ренессанс», где возглавлял направление по подбору персонала для подразделения «Ренессанс Управление Активами». До этого отвечал за направление «Продажи и маркетинг» в компании «Майкл Пейдж Интернешнл».

Инвестиционная компания «Третий Рим» — международная группа компаний, основанная в 2009 году. Спектр услуг группы «Третий Рим» включает портфельное управление, инвестиционный консалтинг, трейдинг, услуги в области корпоративных финансов, структурирование активов и сделок и другие решения, отражающие концепцию «инвестиционный банк для частных клиентов». Команда партнеров и менеджеров «Третьего Рима» имеет опыт работы в крупнейших российских и международных финансовых институтах, провела множество корпоративных сделок в России и за рубежом в различных отраслях.

За три года существования компания «Третий Рим» заслужила признание профессионалов рынка, получила шесть престижных премий в области инвестиционного банкинга и управления активами, а также вошла в рейтинг Russia’s Top­20 Money Managers по версии журнала Institutional Investor.

Беседовала Екатерина Карахман