В рамках начатого в предыдущем номере «Бизнес-журнала» цикла лекций о корпоративной культуре на этот раз хочу поговорить о «строительных материалах», из которых можно создать крепкую и долгоиграющую конструкцию, способную защитить компанию от вредных настроений и чужеродных субкультур.
Корпоративная культура похожа на матрешку. В самом центре находится ядро, скрытое несколькими «оболочками»: корпоративная миссия, философия, неписаные правила, мероприятия и т. д. В ядре же заложены ценности сотрудников, топ-менеджмента и самой компании. В случае если все эти ценности синхронизированы, «матрешке» обеспечена цельность и герметичность. Чтобы добиться такого состояния, необходимо подогнать друг под друга ценности всех заинтересованных лиц: они должны как минимум не противоречить друг другу, быть симпатичными абсолютному большинству сотрудников и отражать путь развития компании. Следовательно, для начала необходимо идентифицировать эти ценности.
Затем — создать на их основе корпоративную философию, которую нужно пропагандировать и продвигать с помощью различных атрибутов — мифов, символов, традиций, установок, мероприятий и пр. Сотканная таким образом корпоративная культура синхронизируется с системой управления и становится, так сказать, «душой компании». Так выглядит этот процесс «крупными мазками». Поговорим теперь подробнее.
Коллекция ценностей
Начнем с проблемы, которая мешает большинству российских компаний выстроить корпоративную культуру: моделирование этой сложной материи обычно поручается «абы кому». За двадцать лет работы в российском бизнесе я чего только не видела: разве что дворнику культуру не поручали. До сих пор остается ощущение, что курирует эти вопросы в компании любой сотрудник, свободный в настоящий момент. Как назло при этом он в большинстве случаев далек от понимания стратегических установок компании. Поэтому на выходе обычно и получается нечто, состряпанное с помощью банальных тезисов о командности и патриотизме.
В лучшем случае это облечено в хорошую литературную форму — при абсолютно пустом содержании, не способном повлиять на реальность. Мало кто думает, как будет внедряться такая «халтура» и к каким последствиям это может привести. Обычный же результат таков: коллективный разум естественным образом все это отторгает и реагирует созданием своей субкультуры, зачастую агрессивной, с которой компании затем приходится бороться. Чтобы избежать такого логичного исхода, еще в 1970-е годы американцы начали проводить работы по идентификации ценностей в компании, которые и легли в основу современных корпоративных культур. Несколько лет назад появились математические модели управления по ценностям; в России также есть аналоги, позволяющие задать отправную точку для создания корпоративной философии.
Итак, на первом этапе необходимо идентифицировать ценности коллектива, топ-менеджмента и компании. Начиная с сотрудников (в полном составе или фокус-группы), которые должны заполнить опросники. Разновидностей подобных опросников довольно много, и все они направлены на то, чтобы установить факт наличия или отсутствия в компании определенных ценностей, проверить их истинность, степень распространенности и отношение к ним целевой аудитории.
Второй массив работы представляет собой распознавание ценностей топ-менеджмента. На этом этапе особенно важно разобраться, где ценности истинные, а где — заявляемые. В противном случае есть риск идентифицировать ложные ценности, которые способны и результат последующей работы свести к нулю. Однако для опытного человека не сложно отделить зерна от плевел: все нюансы, которые первое лицо не имеет обыкновения тщательно скрывать, довольно быстро себя обнаружат — во взгляде или в походке. «Неподходящих» ценностей, обнаруженных у предпринимателя и топ-менеджмента, бояться не нужно.
С одной стороны, их не исправить. С другой — в этом нет никакого смысла. Напротив, наша задача — встроить все те странности, которые присущи топ-менеджменту, в корпоративную культуру. Ведь нам нужно и людей предупредить о существовании определенных поведенческих особенностей, и создать условия, в которых самому лидеру ничто не будет мешать успешно работать. Следует понимать, что как раз специфические черты личности (за исключением патологических, таких как садизм и т. п.), в сущности, и привели нашего лидера к успеху (если мы говорим о предпринимателях, а не о спекулянтах). Поэтому все исходные качества, включая даже такие отрицательные, как нарциссизм, мнительность и вспыльчивость, необходимо принимать как данность. А приняв — встроить в корпоративную культуру.
Как говорил мне глава одного крупного холдинга, корпоративная культура — это «ответы на часто не задаваемые вопросы». То самое «по умолчанию», что является дыханием коллектива, витает в воздухе. Однако вопросы, связанные с «техникой безопасности», не мешало бы вербализовать. Ведь все мы люди взрослые и потому способны правильно воспринять неписаные правила. Если нас предупредили, мы не будем подходить к главе компании после обеда с определенными вопросами, а до обеда — вообще не будем подходить. Рассказывать о подобных нюансах необходимо — иносказательно ли, напрямую или с помощью мифов…
А вот если не проделать такую работу или закрыть глаза на существование неписаных правил, мы рискуем создать ханжескую культуру, которая будет вредить самой системе.Третий массив, который предстоит «перелопатить», касается определения ценностей, значимых для организации, — тех ценностей, которые следует культивировать, исходя из ее стратегического будущего, специфики бизнеса, понимания места в социальной и бизнес-среде и т. п. Диапазон ценностей компании может быть весьма широк — от специфики отношения с клиентами, конкурентами и государством до принципов карьеры: «У нас нет служебной лестницы. Лифта — тем более. Есть люди. И есть роли. Развивается сюжет — меняются роли. И ты сам можешь предлагать варианты».
После того как подняты все пласты и собрана откорректированная (с точки зрения истинности) «коллекция» ценностей, мы формируем три статистические картинки. На этом этапе могут выявиться противоречия, связанные, например, с откровенным несовпадением ценностей людей с культурой компании. Могут обнаружить себя даже «враги», способные причинить системе вред. Однако пугаться не стоит. Подобная работа, приводящая к появлению более четких ценностей и установок, редко не сопровождается увольнением людей, «отличных от компании».
Сведение счетов
Следующий шаг — синхронизация ценностей, приведение их к общему знаменателю. Начать можно с перечня абсолютно совпавших ценностей. Например, у нас производственная компания: народ порядок любит, менеджмент порядок ценит, компании порядок нужен. Таким образом, ценность готова и удовлетворяет все группы.
Следующим номером мы рассматриваем ценности несовпадающие, но и не враждебные по отношению друг к другу. К примеру, ценностью для компании и топ-менеджмента является развитие, в то время как для большей части коллектива ценность — «драйв». Такое расхождение часто можно встретить там, где преобладают «продажники»: деятельность сейлзов базируется на суете, движении, драйве. Однако как заставить их учиться, если они и без того неплохо двигаются? В подобных случаях необходимо действовать чисто техническими, риторическими средствами. Лучше всего здесь подходят софистические приемы: «Любое движение содержит в себе развитие, однако лучше, когда качественных изменений во время движения больше, чем собственно движений, совершаемых в пространстве».
Так или иначе, необходимо, чтобы коллектив согласился с такой точкой зрения и разделил ее. Ведь мы всегда должны сдвигать ценности людей к ценностям компании, а не наоборот. За исключением патологических случаев, отклонений в виде ненормальной, жесткой культуры, которую нужно сделать более гармоничной и комфортной для обитания.
Отдельной работы требуют ценности сотрудников, которые враждебны ценностям компании. Например, для последней важен командный дух, в то время как сотрудники предпочитают обособленность. Подобные ценности также можно попробовать примирить друг с другом с помощью софистически-демагогических приемов. Например, выдвинув тезис о синергии, полезной для каждого отдельного «я». Однако сделать это корректным образом получается не всегда. В таких случаях придется проигнорировать враждебные ценности и не упоминать их в конечном тексте.
Создавая корпоративную философию, мы делаем то, что немцы называют «контрагентами изменений». Поэтому очень важно выбрать и людей, которые транслировали бы неотвратимость происходящих событий: «По-старому уже не будет» и т. п. Однако это не означает объявления войны представителям несоответствующих ценностей, за исключением носителей патологических установок.
Особняком идут ложные ценности, которые часто бытуют в компании — в угоду топ-менеджменту. Они могут годами транслироваться в коммуникационных каналах в виде фальшивых заверений «Мы — команда!». Это самая сложная категория ценностей, поскольку она представляет собой защитную реакцию коллектива. Однако они отомрут сами, если перестанут получать поддержку лидеров: «Пока нас нельзя назвать командой, но мы к этому стремимся!» Кроме того, ханжеские лозунги сами сойдут на нет, если им противопоставить сильную корпоративную культуру, вместе с которой компания начнет существовать совсем по другим законам.
На основе отобранных ценностей пишется текст, формулирующий корпоративную философию. Он может быть общим для всех либо содержать разные уровни посвящения. То есть одни и те же тезисы могут раскрываться по-разному для людей с разным уровнем развития (представителям «человеческого капитала» — одно, «просто кадрам» — другое). Открытым остается вопрос, стоит ли создавать текст, написанный «простым человеческим языком», или придавать ему вирусный характер, то есть формулировать тезисы парадоксального типа, которые, застряв в памяти, будут там распаковываться постепенно. Здесь стоит напомнить, что во время Великой Отечественной войны лозунги звучали одинаково для всех, при этом выбирались наиболее мощные, с вирусным потенциалом, и это позволило аккумулировать всю имеющуюся энергию и в результате выиграть войну.
Конечный результат нашего текста может быть представлен в любом виде — в прозе, стихах, в виде карикатур или комиксов. В зависимости от психотипа людей, на которых мы ориентируемся. Однако и контент, и форму необходимо проверить и обкатать, чтобы в результате добиться однозначной реакции и толкования. Итог должны одинаково воспринимать представители всех уровней развития и иерархии.
Когда собранный и проанализированный ценностный ряд обрел черты единой корпоративной философии, наступает этап рождения средств пропаганды — как мы будем запихивать, вталкивать и продвигать все это в коллективное сознательное и бессознательное. У «пропаганды» с советских времен сохраняется негативная коннотация. Особенно молодое поколение, никак не затронутое советским строем, имеет обыкновение с ужасом, со слов родителей, «вспоминать» о прошлом как о чем-то давящем и ужасном.
Однако напомним, что пропаганда (от лат. — «подлежащее распространению») — это инструмент любого устойчивого государства. Игнорировать его невозможно. Это все равно что отказаться от средств воспитания ребенка, позволив ему развиваться самостоятельно, вне категорий добра и зла. В компании все происходит похожим образом. Мы выращиваем «боеспособных», эффективных сотрудников, воспитывая их в определенном духе. А все разглагольствования о свободе являются не более чем мифом. Об этом очень хорошо написал американский писатель Курт Воннегут в книге «Бойня номер пять, или Крестовый поход детей»: «Если бы я не потратил столько времени на изучение землян, я бы понятия не имел, что значит «свобода воли». Я посетил тридцать одну обитаемую планету во Вселенной, и я изучил доклады еще о сотне планет. И только на Земле говорят о «свободе воли».
Нормальное развитие предполагает определенный уклад, в определенных рамках и в определенном духе. В том числе корпоративном. И пропаганда здесь выступает вполне легитимным инструментом, помогающим распространять в коллективе определенные ценности, записывая их в памяти сотрудников, для того чтобы в дальнейшем они могли управлять своим поведением. Например, в офис нельзя приходить в сандалиях на босу ногу: об этом может сказать пиктограмма в виде «зачеркнутой» босоножки на стене, рисунок, нанесенный на стену непосредственно, с помощью трафарета или граффити и так далее… Инструментов распространения корпоративной культуры великое множество. Главное, как и в воспитании ребенка, использовать все подручные средства, чтобы создать среду, начиненную символами наших ценностей. При этом было бы неплохо, если бы сами сотрудники участвовали в творческих конкурсах — на лучшее изображение ценностей компании.
Дух непротиворечия
Далее мы должны создать еще одну «оболочку», нарастив на корпоративную философию поведенческое «мясо», отбирая список мероприятий (в том числе спортивных), которые попадают в нашу обойму. А также в качестве факультатива уделяем внимание сбору артефактов, связанных с компанией: мифы, воспоминания, предметы — с прицелом на создание музея. Очень важно, чтобы в сборе данных участвовали сами сотрудники. Психоэмоциональное вовлечение персонала — вещь полезная. Однако не будем забывать, что и на этом этапе могут найтись желающие покинуть компанию — ведь далеко не все готовы пускать вместе с нами корни.
На очередном этапе корпоративная философия и культура сращивается с системой управления, что также нередко сопровождается массой противоречий. Очень часто выясняется, что те ценности, которые пропагандирует топ-менеджмент, самим топам несвойственны. Например, компания постоянно заявляет о своей инновационности, однако при этом топ-менеджмент не планирует создавать систему вознаграждения, кратную уровню инновационности идей сотрудников. Или же топ-менеджер накануне заявлял об открытости в компании, а сегодня жестко и без обсуждения пресекает любую критику в свой адрес со стороны сотрудников. И все же ничто не мешает нам вернуться назад и кое-что «переписать»: алгоритм культуры цикличен и позволяет рефрены.
В любом случае главное — не спешить. Корпоративная культура — это не пионерские стишки, которые нужно отчитать во время лагерной смены, после чего все разъедутся и обо всем забудут, а стратегический инструмент, управляющий компанией на уровне миссии. Процесс создания корпоративной культуры, включая внедрение, занимает около года. Пожалуй, больше всего эта работа напоминает работу скульптора: мы создаем яркие, экспрессивные формы, не меняя содержания. Однако во время такой работы важно заручиться поддержкой единомышленников, прежде всего из топ-менеджмента, который постоянно находится в курсе происходящего, отсматривает презентации и в конце нашего пути непосредственно подключается к процессу.
После синхронизации культуры с системой управления начинается этап обращения топов в носителей ценностей. Гипотетически мы можем обойтись без большого количества задействованных, можно ограничиться HR и первым лицом. Однако лучше привлечь как можно больше руководителей функциональных подразделений: философию и формулировки должны принять и запомнить все ключевые лица компании, для того чтобы в дальнейшем одинаково их транслировать. Только в этом случае наши установки смогут стать руководством к действию всего коллектива. Тем более что одним из ключевых инструментов пропаганды является непосредственно общение с подчиненными.
Следующим этапом идет «оцифровка» всех мероприятий по внедрению и поддержанию корпоративной культуры. Параллельно пишется корпоративный кодекс, который показывает все принципы, взятые за основу корпоративной культуры, в свернутом виде. Затем по мере необходимости наша «матрешка» обрастает разнообразным антуражем в виде мифотворчества, книг и так далее.
Идеальным результатом такой кропотливой работы является реакция самих сотрудников, которые обнаруживают в «наглядных пособиях» корпоративной культуры (картинках, газетах и речах) действительно что-то близкое и родное: «Да, это про нас, мы так живем!» Круг замыкается.
Такая технология позволяет вырастить культуру органично, изнутри и постепенно, наименее травматичным для собственных сотрудников образом. В отличие от попыток насадить насквозь искусственную культуру, которую сверху вниз «спускает» топ-менеджмент.
Начать дискуссию