Автор: Наталия Яковлева
Джек ценил людей больше, чем работу с техникой и бизнес-процессами, вместе взятыми. В 1980-е это было как минимум «ЧУДАЧЕСТВО», не считая того, что он первым начал увольнять 10% «слабых» и не растущих...
Легендарный руководитель компании General Electric (GE) Джек Уэлч покинул свой пост в 2001 году, но дискуссии относительно его деятельности продолжаются даже сегодня. Мы попросили современных экспертов в области управления, бизнес-коучей прокомментировать особенности применяемых Уэлчем методов. И все эксперты признали, что и с сегодняшней точки зрения многие модели управления руководителя GE выглядят достаточно революционными и даже странными.
Как отмечает международный коуч и бизнес-тренер Станислав Клиников*, Уэлча можно считать чудаком, так как он по крайней мере верил в то, что правильная работа с людьми даст больше результатов, чем работа с техникой и бизнес-процессами, вместе взятыми. Стоит принять во внимание, что в 1980-е, во времена технологического менеджмента, пристальное внимание к персоналу было совершенно нетипичным. Поэтому благодаря очень нестандартным для своего времени находкам в управлении Уэлч до сих пор не перестал быть авторитетным топ-менеджером.
Главная заслуга Уэлча состоит в том, что он своим примером сумел поменять мышление большинства управленцев и трансформировал чрезмерно консервативную и забюрократизированную корпорацию в динамичную и быстроразвивающуюся. Впервые приступив к работе в 1960 году, в перспективном отделе GE по разработке термопластика, уже через год молодой инженер-химик проявил характер и неожиданно заявил о своем уходе. Таким радикальным образом он впервые протестовал против «непроходимой» корпоративной бюрократии, хотя многие в те годы называли это явление не иначе как демократичным стилем управления. Удержать Уэлча удалось лишь благодаря обещаниям начальника лично избавить его от чрезмерной бюрократии и значительными улучшениями условий труда. С тех пор, почувствовав собственную значимость, Уэлч неизменно бунтовал против любых проявлений бюрократии, в какой форме и где бы она ему ни встречалась. Таким поведением Уэлч нравился немногим, за что получил репутацию вечного «революционера». С другой стороны, он привлекал окружающих тем, что умел говорить достаточно убедительно и открыто. Как позже признавался Уэлч, в отличие от многих других менеджеров он терпеть не мог всякого рода формальности, предпочитая личные откровенные беседы по существу дела. Именно эти принципы легли в основу его дальнейшей деятельности на руководящих постах GE.
Вместо того чтобы лично управлять подразделениями компании в соответствии с детальным стратегическим планом, как это принято большинством руководителей, Уэлч ставил лишь самые общие цели. Считая долгосрочные стратегии бессмысленными, он определил два основных направления перестройки управления компанией — улучшение системы управления и сокращение неэффективных активов. Так, Джек Уэлч внедрил широкий качественный спектр изменений в работу персонала GE. Главной особенностью созданной им системы стала оценка сотрудников по трем категориям — А, В и С, а также их сортировка по формуле «20-70-10». К категории А стали относить 20% лучших сотрудников, успешно следующих «четырем правилам лидерства в GE»: энергичность, умение мотивировать окружающих, способность принимать сложные решения и всегда вовремя выполнять принятые на себя обязательства. Им повысили зарплаты, дали возможность приобретения акций и новых назначений. Наибольшая часть сотрудников, около 70%, была причислена к категории В. Единственное их отличие от группы А — только отсутствие высокой самоотдачи. К категории С относились постоянно откладывающие исполнение своих прямых обязанностей, обычно потому, что они не в состоянии выполнить эту работу. Для группы С Уэлч предложил самый радикальный вариант — расстаться с GE. Вполне логично, что такой подход порождал обиды и неприязнь среди персонала, но Уэлч без колебаний заявил:
«Некоторые считают жестоким и неэтичным ежегодное увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и фальшивой добротой оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и ничего не приобретут». После этого высказывания Уэлча самые разнообразные компании ринулись ранжировать своих служащих и выбирать лучших из них. Хотя, как однажды сказал Уэлч, «правильные люди на правильном месте важнее, чем правильная стратегия». В итоге «кривая жизнеспособности» Уэлча в руках менее искусных менеджеров превратилась в «кривую мертвецов».
Многие сегодняшние эксперты признают такой метод работы с персоналом вполне рациональным и релевантным. Татьяна Васильченко**, коуч по ускорению результатов в бизнесе и жизни, считает Уэлча жестким, но справедливым управленцем. По мнению Татьяны, «абсолютно справедливо увольнять 10% сотрудников, если они не могут полностью раскрыть свой потенциал, а остальным повышать зарплату, тем самым мотивируя на эффективную работу. Необходимо, чтобы каждый сотрудник нес ответственность за свои действия перед компанией, чувствовал отдачу от своей работы, а не просто получал зарплату в конце месяца».
Станислав Клиников также считает справедливым внедрение системы естественного отбора в структуру бизнеса. Это, на его взгляд, позволяет вместо подхода «человеческих машин», который ставил человека на тот же уровень, что и ткацкий станок, высвободить персонал. Речь идет не столько о «высвобождении» из компании, сколько из категории «персонал» в категорию «лидер» наиболее перспективных сотрудников.
Однако нетипичное для 1980-х значительное сокращение расходов и сотрудников, как оказалось, было верным, но недостаточным условием для дальнейшего развития крупной корпорации. Поэтому под девизом «Меняйся раньше, чем тебя заставят это сделать!» в 1989 году по инициативе Уэлча был разработан уникальный для того времени инструмент коммуникации Work-Out («проработка идей»), основной целью которого стало переопределение основных принципов и задач управления. По мнению Уэлча, «проработка идей» должна помочь сотрудникам «побеждать абсурд»: многократные согласования при принятии решений, дублирование одних и тех же функций, помпезность и злоупотребления полномочиями». Суть концепции заключалась в том, чтобы проводить неформальные встречи с 40–100 сотрудниками GE разных должностей и уровня, в ходе которых обсуждались и выдвигались решения самых главных проблем. Каждая встреча начиналась с краткого доклада руководителя компании о текущем состоянии дел и формирования повестки дня. После этого руководитель на некоторое время уходил, а затем возвращался выслушать предложенные решения и замечания сотрудников. После встречи непосредственные начальники были обязаны принять решения, направленные на устранение бюрократических барьеров, тормозящих рабочий процесс. Это была по-настоящему успешная попытка Уэлча трансформировать корпоративную культуру — создать атмосферу доверия, устранить бюрократические барьеры, стимулировать обмен новыми идеями. По его собственному признанию, власть ему была нужна не для того, чтобы изменять технологии или продукты, а для того, чтобы изменить психологию людей и позицию компании.
Таким образом Уэлчу практически удалось уничтожить слой среднего менеджмента: в начале правления Уэлча каждая отрасль GE имела 9–12-уровневую организацию, а 12 лет спустя число уровней сократилось до рекордных 4–6. Так GE стала более свободной от традиционно жестких барьеров между специалистами разных подразделений и профессий, между компанией и ее ключевыми поставщиками.
Бизнес-коуч Андрей Королихин*** соотносит эти методы Уэлча с современным коучинговым подходом со стратегическими сессиями, модерацией и прочим: «Проявляя свое лидерство, сотрудники брали на себя ответственность не только за результаты и высокую продуктивность своей работы, а еще и становились авторами/соавторами всего бизнеса. Они работали в своей компании. Управление таким образом строилось не на уровне делегирования процесса и даже не через делегирование задач/результата, а уже скорее по ценностям. Общим разделяемым ценностям. Этот стиль управления основан на взаимном доверии и, в ответ, развитии своего потенциала самими сотрудниками. И неудивительно, что в такой обстановке все считали качество своей личной ответственностью».
Еще одной стадией многим непонятных изменений Уэлча стала программа управления качеством по методу «шесть сигм» (Six Sigm). «Шесть сигм» были внедрены в GE в 1995 году и к 2000 году увеличили прибыль компании с 14,8 до 18,9%. Эта программа была ориентирована на достижение «почти совершенства» в производстве при помощи последовательных улучшений всех процессов, которые контролируют специально обученные эксперты. В основе идеологии управления качеством «шесть сигм» лежит личная ответственность работника за качество. «Мы против старой системы контроля, поскольку она не учитывает человеческий фактор.
Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника. Качество — личное дело каждого», — утверждает Уэлч. Противники данного подхода его критикуют и указывают, что главная проблема «шести сигм» — ориентированность на фиксированный процесс, поэтому программа не дает возможности использовать новые идеи и нестандартные подходы. По их мнению, в результате яркие таланты GE занимались тем, что снижали процент дефектов брака, вместо того чтобы создавать новые продукты и разрабатывать инновационные технологии.
Сторонники подхода Уэлча считают, что это позволяет изменить отношение к человеку в компании, или, как выразился эксперт Андрей Королихин, подход Уэлча делает человека «главной скрипкой в бизнес-процессе». Гений Джека Уэлча, по его мнению, в том, что он всегда делал ставку на людей: «В триаде бизнеса «коммуникации — люди — бизнес-процессы» именно люди должны занять центральное место, так как они управляют бизнес-процессами посредством коммуникаций».
Эксперт Татьяна Васильченко делает вывод: «Методы Джека Уэлча может применить отнюдь не каждый управленец. Для этого нужно быть преданным своей компании, тонко чувствовать людей, видеть скрытые возможности сотрудников и уметь создавать условия для раскрытия их потенциала». Именно таких качеств, по мнению Станислава Клиникова, обычно не достает большинству современных заструктурированных и бюрократизированных бизнесов.
Станислав Клиников, бизнес-тренер и международный коуч в сфере карьерного успеха, директор тренинговой компании NewLevelNOW (USA), член Американской ассоциации тренингов и развития.
Татьяна Васильченко, эксперт по повышению личной эффективности, сертифицированный коуч-практик.
Андрей Королихин, соучредитель и директор Русской Школы Коучинга «Восток-Запад», сооснователь и лидер ПАРК — Профессиональной Ассоциации Русскоязычных коучей, член совета директоров российского представительства Международной федерации коучинга (ICF).
Начать дискуссию