Выигравших в войне департаментов не будет

Были ли в Вашей практике проблемы с сепаратизмом отделов внутри одной компании?

— Да, разумеется. Это вполне типичное явление даже в стабильных и успешных коллективах. С этим приходится сталкиваться постоянно. И это абсолютно нормально.

Причин возникновения может быть масса, в том числе даже и положительных.

Ну, например, имеем устоявшийся коллектив с низкой текучкой кадров, состоящий из «ветеранов», проявивших себя на полях коммерческих войн вполне себе героями. Компания успешна, но ей, по мнению владельцев, нужна перестройка, «заточка» под новые процессы, реструктуризация. Соответственно, в коллективе появляется новый руководитель, перед которым стоит задача реструктуризировать компанию, наладить в ней процессы, «встряхнуть», наконец. Короче, зарядить ее, так сказать, на новые свершения. Он приводит с собой или нанимает людей совсем другого профиля и бизнес­стиля, которые призваны стать генераторами этого движения к «светлому будущему». Разумеется, в отделах, куда пришли молодые да ранние, которые по­честному начинают создавать вокруг себя обстановку перемен и приносят драйв, возникает разрыв понимания и взглядов на ведение бизнеса с отделами, где господствуют «ветераны». В результате получаем сепаратизм.

Или другая ситуация. Имеем компанию, где сотрудники отдела продаж искренне считают, что их отдел — центр вселенной, который создает прибыль, а остальные ее, эту прибыль, собственно, тратят. А другие отделы считают, что сейлзы — заносчивые хамы, но вынуждены с этим мириться. Тоже довольно типично.

При этом, кстати, обе компании могут быть успешными и прибыльными! Вопрос только в том, как долго.

Как известно, лекарство в яд превращает доза. И как устойчивое явление сепаратизм отделов, безусловно, яд для любой компании вне зависимости от причин. К сожалению, многие руководители полагают, что это нормально, когда в компании постоянно происходят внутренние противостояния, так как это якобы поддерживает сотрудников в тонусе. Однако, на мой взгляд, это не так. Противостояния мешают образованию в компании устойчивых профессиональных связей между подразделениями и стратегически не несут ничего хорошего.

Чем опасны для компании такие «войны»?

— Сепаратизм сепаратизму, конечно, рознь. И сепаратизм неизбежно, в конце концов, порождает внутреннюю «войну», так как несет в себе конфликт по определению. Но опасны такие «войны» тогда, когда, становясь нормой, в которой компании приходится жить, они компанию начинают сжигать изнутри, как болезнь. И вот почему.

Представьте себе, что в первом приведенном примере «молодые львы» (назовем их так) не сумели быстро развернуть ситуацию под себя, не сумели завоевать авторитет и придать компании позитивную динамику, но продолжают сражаться. А «ветераны» капиталистического труда в отдельно взятой ячейке бизнеса не сдались, не ушли, обидевшись, что их не любят и не ценят, и продолжают гнуть свою линию теперь уже из упрямства — чтобы доказать, кто здесь вообще хозяин. В такой «войне» хороши любые средства — от занятия сотрудниками «принципиальных позиций» до компромата и прямого саботажа. Разворачиваются настоящие военные действия, направленные отделами друг против друга, разумеется. «Победа любой ценой!» — вот лозунг, витающий над полем битвы. Есть только маленький нюанс... Бизнес в это время начинает хиреть и разваливаться, так как компания тратит внутренние силы и резервы не на борьбу с конкурентами, а на бесконечные попытки решить, кто ж прав, а кто идиот.

Да и во втором примере все, скорее всего, будет происходить в долгосрочном плане совсем не позитивно. Да, какое­то время продажи, безусловно, могут демонстрировать свою значимость, поскольку, в конце концов, главной задачей компании является продавать товар и извлекать максимальную прибыль. Более того, какое­то время такая ситуация может быть поддержана рынком — например, эта компания вышла на рынок с новым успешным продуктом или просто успешно вошла на рынок, удачно заняв правильный сегмент. Но что будет происходить дальше?

Во­первых, любой бизнес может нормально развиваться, только когда ключевое оперативное подразделение получает адекватную поддержку «тыла». И никак по­другому — это как на войне. Какая поддержка будет оказываться в нашем случае? Ни­ка­ка­я.

Во­вторых, все совершают ошибки. Представьте себе, как будут восприниматься ошибки «коммерсантов» в такой компании и к чему это приведет! К войне, понятное дело. Дальше — плюс­минус по описанному выше сценарию.

Основная опасность подобных «войн» в том, что они, как правило, перестают быть локальными, а расширяются и перерастают во всеобщий конфликт, мешая основной деятельности компании. А значит, напрямую вредя интересам компании.

Приведите примеры с анализом таких ситуаций противостояния и проблем развития компаний.

— В очень крупном отделении одной большой международной компании обострилась ситуация. Дело в том, что компания продавала товары нескольких категорий под несколькими торговыми марками. Отгружался товар одним и тем же клиентам. В одних и тех же грузовиках. У каждой торговой марки был свой руководитель со своей командой. И естественно, у каждой команды были свои серьезные цели, от выполнения которых зависели бонусы всех членов команд. Бизнес бодро шел в гору, но на определенном этапе, когда команды торговых марок стали вынуждены «делить» грузовики клиентов, обозначилось четкое противостояние отделов. У каждого были свои аргументы: одна марка была наиболее раскручена на рынке и являлась для компании стратегически важной, другая создавала в заказах клиентов «критическую массу» — давала заполняемость машины при невысокой марже, на третьей компания зарабатывала нереально много, но количества были небольшие. К тому же в этой картинке появился отдел финансов, который, что вполне естественно, начал гнуть свою линию и вводить свои правила разрешения кредитных отгрузок, пытаясь таким образом минимизировать кредитные риски.

Руководство компании, проанализировав ситуацию, сделало выводы о том, что: это была реально конфликтная ситуация, которая грозила перерасти во внутреннюю «войну», если не будет найдено эффективного способа разрешения, с профессиональной стороны все сотрудники, принимавшие участие в конфликте, достаточно компетентны, и компания заинтересована в услугах всех, более того, уход любого из участников принес бы компании больше минусов, чем плюсов, хотя на время, наверное, и смягчил бы ситуацию, каждый имел достаточно серьезную мотивацию настаивать на собственной точке зрения, сотрудники, участвовавшие в конфликте, не имели друг к другу личных претензий, то есть конфликт был чисто профессиональным.

Далее было сделано следующее.

Был образован коллегиальный орган руководства отделением, в который входили все руководители торговых марок, коммерческий и финансовый директора. Возглавил орган генеральный директор отделения. Орган должен был решать все важные вопросы ведения бизнеса, причем и стратегические, и операционные, а также спорные вопросы.

Орган мог принять решение только методом консенсуса, то есть когда все члены соглашались с принятым решением. Разрешались любые дискуссии, но если решение было принято, оно не могло иметь обратной силы.

Отделу финансов было запрещено в одностороннем порядке накладывать вето на отгрузки. В случае если коммерческая служба не могла найти общий язык с финансовой, финальное решение принимал генеральный директор компании, исходя из интересов и рисков компании и под свою ответственность.

Был назначен бонус для всего органа управления в целом — одна сумма, которая должна была быть выплачена единовременно, по прошествии 2,5 лет начиная с момента объявления (так как решение было принято в середине года). Это была реально крупная сумма! Условием выплаты бонуса являлось не только выполнение каждой торговой маркой своих KPI (которых было, кстати, только два), но и реализация всей компанией своих стратегических целей (тоже две). Покидавший компанию член этого совета директоров терял возможность получить свою часть бонуса, вне зависимости от того, сколько времени прошло с момента объявления бонуса до момента, когда он принял решение покинуть компанию.

В результате члены совета директоров довольно быстро научились находить общий язык и принимать общие решения. Точнее, они были вынуждены это сделать. Сначала, конечно, были дебаты и «принципиальные позиции» сторон, но поскольку время, как говорится, пошло, то дебатировать сутками не было никакой мотивации. Правила игры стали прозрачными и едиными для всех, никаких подковерных игр — все аргументы на стол! Личные и корпоративные интересы стали связаны и пересекались. Вариантов не было — либо находить общий язык, либо уходить, причем сразу, по понятным причинам.

К моменту выплаты бонуса компания выполнила все свои задачи. Причем одна торговая марка под конец немного «забуксовала», так ее «вытаскивали» все вместе, жертвуя отгрузками других торговых марок, чтобы добиться общего результата.

Ни один член совета директоров не покинул свою позицию и получил свою часть бонуса.

Но это не все. Руководители отделов распространили похожие схемы принятия решений и мотивации внутри своих подразделений, вовлекли в участие в совете директоров директора по поставкам и логистике, в результате чего механизм заработал еще лучше. Текучка снизилась практически до нуля. Корпоративный дух был настолько высок, что даже рекрутеры практически перестали пытаться «выдернуть» из этой компании сотрудников, ибо бесполезно.

А самое главное... компания вошла в тройку крупнейших игроков на рынке, уступая только традиционно и объективно самому крупному производителю, обеспечив себе стратегическое лидерство на многие годы вперед.

Можно ли выстроить систему управления, при которой отделы и департаменты не будут «воевать»?

— Сори, но это тот же вопрос, что и № 9. В моем понимании, по крайней мере. Насколько важен в таких «войнах» человеческий фактор?

— Здесь, наверное, ответ довольно простой: конечно, важен, но... Он важен и в разрезе руководства компанией. От того, насколько руководство осознает опасность таких войн и, соответственно, насколько оно правильно строит свое отношение к ним. Поощряет. Или всячески противостоит им. Или делает вид, что их нет. К сожалению, очень часто руководители предпочитают решать такие вопросы, как будто их нет. Последствия бывают просто ужасными. Более того, бывает, что и руководитель уже сменился, а ситуация продолжает ухудшаться, ибо «война» стала в компании нормой жизни.

Важен человеческий фактор и в разрезе конкретных сотрудников. Здесь все не слишком сложно: там, где сепаратистам есть где развернуться, они обязательно это сделают. Обязательно! И если руководство поощряет или не замечает таких «специалистов», они очень быстро о себе напомнят.

Но хорошая система, как известно, продолжает работать и не обрушивается именно тогда, когда становится сложно. Поэтому правильно выстроенная система взаимоотношений в компании не исключает, конечно, человеческий фактор, но сводит его значение к минимуму.

Здесь, наверное, уместно сделать одно замечание относительно человеческого фактора. Так или иначе все мы считаем себя умными и талантливыми руководителями. А раз так, то компания, в которой мы работаем, в нас заинтересована. И будет заинтересована дальше, если мы все будем делать правильно. И вот однажды многие начинают думать, что компания без них обойтись если и может, то с трудом. И чем больше они на себя замыкают вопросов, тем больше обеспечивают себе устойчивость в компании. Чем не причина повоевать, если что не так?

На самом же деле действительно талантливый руководитель строит свою работу так, чтобы по максимуму исключить человеческий фактор. Включая самого себя... Да­да, именно так. И это отнюдь не фантазии — я лично знаю несколько руководителей высокого уровня в международных компаниях, которые работают именно так!

Выстраивание в компании системы взаимоотношений, которые противостоят сепаратизму, сводят возможности внутрикомпанейских войн к минимуму — это достойная цель для руководителя любой компании. Есть неповторимые. Незаменимых нет. Поэтому надо строить такие системы, которые и после нашего ухода будут работать устойчиво и успешно. И никакого самопожертвования и альтруизма здесь нет по той простой причине, что все мы получаем свои зарплаты и бонусы (как правило, весьма немаленькие!) и вполне довольны жизнью — ведь из компании мы никуда не уходим. Ну а коли придется уйти... компания, которая нам дала много, должна иметь возможность естественно развиваться дальше. Даже если мы не согласны с направлением этого развития. И даже без нас. Мы обязаны ей такую возможность дать.

Замена лидеров отделов может дать положительный итог?

— Это зависит от конкретной ситуации. Если под лидерами отделов понимать последовательных и непримиримых сторонников решения вопросов путем конфликтов с другими отделами и путем постоянного доказывания своей правоты и непогрешимости, то смотри ниже.

С другой стороны, необходимо точно понимать, что такой лидер собой представляет. Кто это? Конфликтер по жизни или, может быть, новатор? Может быть, руководителю его не менять надо, а прислушаться к тому, что он говорит/делает, и не сопротивляться, а наоборот, вовремя возглавить движение, если оно направлено в правильную сторону. Тогда не возникнет никакого конфликта, а лидер станет движущей силой позитивных изменений в компании.

Штрафы, угрозы, увольнения снижают накал страстей?

— Иногда это помогает. Но вопрос в том, где причина?

Штрафы, угрозы и публичная порка — это методы локального воздействия. Если сепаратизм находится на поверхности, можно применить и их. Если же это болезнь хроническая, надеяться на то, что они окажут сильное, а главное длительное воздействие на весь коллектив, честное слово, не стоит. Лечить придется радикально!

Если дело в одном человеке, который «мутит воду», это одно. Здесь лучше действовать быстро и жестко. Штрафами и угрозами, скорее всего, делу не поможешь. Лучше, как говорила героиня одного известного фильма, «резать, не дожидаясь перитонитов». Раньше уберешь такого человека, меньше бед он натворит. Примерно то же касается и ситуаций с несколькими подобными сотрудниками. Как показывает практика, ни уговорами, ни угрозами решить ничего не удастся. Конфликт может перейти в скрытую форму, но он не исчезнет. Однако в этом случае надо действовать более аккуратно, так как речь может идти о ключевых сотрудниках, и нельзя позволить обезглавить компанию разом.

Если дело в более масштабном противостоянии, стоит разобраться. Может, это уже проблема управления, и нужно что­то менять системно. Или в компании возникли новые идеи, не укладывающиеся в принятые рамки. Тогда задача усложняется. Придется думать, что с этим делать — нужны ли эти идеи, как ими воспользоваться, чтобы не разрушить достигнутое и одновременно двигать компанию вперед, не снижая темпа.

Есть ли лекарства от сепаратизма?

— Ну конечно, как говорится, во­первых, смотри пункт выше. Но стратегически необходимо выстраивать в компании отношения, которые бы способствовали только здоровому сепаратизму — возникновению умных новых идей и инициативы. Хронические конфликтеры ВСЕГДА вредны для стратегических интересов компании. Даже если они являются носителями новых идей, они испортят всю историю, превратив эти идеи в инструмент разворачивания фронта военных действий. Легко сказать, но сложно сделать! Да, к сожалению, это так.

Во­первых. Руководитель должен понимать, что все находится в его руках. Единственное «долгоиграющее» лекарство от сепаратизма — это нормальные отношения в коллективе, в основу которых положены корпоративные и личные мотиваторы, стимулирующие сотрудников выстраивать стабильные профессиональные, долгосрочные отношения и одновременно не позволяющие (или хотя бы не создающие почву) воевать одним против других.

Во­вторых. Примером таких мотиваторов может стать прозрачность процессов и коллективный принцип принятия решений по основным вопросам бизнеса. Это довольно сложно воплотить в жизнь, так как практически у любого руководителя всегда существуют соблазны что­то недоговорить (например, потому что эта тема типа не для всех) или принять решение по принципу «А потому что Я так сказал!». Однако делать это надо, иначе эффективный механизм создан никогда не будет.

При использовании коллективного принципа принятия решений очень быстро станет ясно, кто настроен конструктивно, а кто защищает только свои интересы (или интересы только своего подразделения) и ищет повод затеять свару. Начинать надо с самого верха — с топ­менеджмента. И дальше сверху вниз.

В­третьих. С профессиональными сепаратистами надо прощаться. На­до! Какими бы ценными сотрудниками они ни были (что в реальности вряд ли может быть)! Иначе они быстро сведут на нет все попытки добиться коллективного принятия решений — вечно будет что­то не так, вечно будут «неразрешимые проблемы», вечно будут обвинения в адрес других.

В­четвертых. По личному опыту могу сказать, что в тех компаниях, где удалось добиться прозрачности и коллективности при принятии решений, устанавливаются нормальные отношения не только между топ­менеджерами, но и между отделами. По простой причине — их боссы научились договариваться, так чего ж лезть на рожон и пытаться столкнуть боссов лбами! Можно так попасть, что мало не покажется! Да и к тому же, если есть взаимопонимание в руководстве, задачи, которые ставятся перед операционными подразделениями, становятся понятными и логичными, так как начинают укладываться в рамки обсужденных, установленных и коллективно принятых стратегических решений.

И наконец, такие компании становятся устойчивыми к «гнилому» сепаратизму. В них перестают приживаться конфликтеры и профессиональные баламуты — их просто среда не принимает. Они быстро начинают чувствовать себя в изоляции и, как правило, быстро уходят сами или «уходят» их. Такой «иммунитет» — это как раз и есть те самые корпоративные ценности и культура, которые помогают компании собраться для решения задач. Именно эти вещи, а не зачастую насаждаемые дресс­коды и отметки о приходе на работу ровно в 8:30. И от такой компании не только нужно, но и вполне можно требовать «зажигания» — она к этому готова!

К сожалению, в реальной жизни практически всегда приходится совмещать решение вопросов отношений между подразделениями, их начальниками, конкретными сотрудниками и выполнение поставленных (как всегда очень амбициозных, разумеется!) бизнес­задач. Ну что ж, на то руководители и занимают свои высокие посты — чтобы ЭФФЕКТИВНО РЕШАТЬ СЛОЖНЫЕ вопросы и зарабатывать свою зарплату, а не получать ее.

«Ребята, давайте жить дружно...» — как подкрепить это лозунг системно?

— Только системно и нужно! Я уверен, что, опять же, очень многое зависит от руководителя.

Первое. Надо ввести принцип прозрачности и коллективного принятия решений по основным бизнес­вопросам (см. ответы выше).

Второе. Надо ввести правило: обсудили, помахали шашками, договорились, решили (конечно же, с чьими­то оговорками и т. п., но РЕШИЛИ!) — и все! Обратной дороги нет! Никаких «я же говорил, что будет по­другому! Ну вот — я же был прав (а вы, типа, идиоты — хе­хе)». Решили вместе — делаем вместе. Ошибаемся вместе — исправляем вместе. И обязательно распространить это правило на все уровни компании.

Третье. Очень неплохо ввести для каждого сотрудника компании оценочные метрики, которые содержали бы обобщенный feedback от трех типов сотрудников: начальников (именно во множественном числе — не только непосредственного, а и руководителей других подразделений, с которыми приходится сталкиваться по работе), подчиненных (если таковые имеются) и коллег. И поставить в прямую зависимость от результатов этих метрик уровень изменения дохода сотрудника на будущий год.

Это не только позволит более объективно оценивать «выступления» каждого сотрудника, но и поможет заставить сотрудника задуматься над тем, что с коллегами надо сотрудничать, а не воевать. Иначе результат по итогам года может быть плачевным. Профессиональные революционеры все равно продолжат воевать — они по­другому не могут. Этим себя и выдадут обязательно. Остальные, кто попал в их сферы влияния, скорее всего, одумаются и прекратят конфликтовать. А с конфликтерами — по вышеизложенной схеме.

Подобные метрики существуют и применяются давно и успешно практически во всех международных компаниях. Вариантам несть числа — выбирай не хочу! Это, конечно, задача для руководителя совместно с эйчаром. Надо выбрать правильную систему метрик, которая подходила бы под конкретную компанию. Ну, или взять наиболее приемлемую и «подрихтовать» ее под специфику собственной компании.

Четвертое. Система PM-ов — personal meetings. КАЖДЫЙ руководитель должен проводить подобные встречи с КАЖДЫМ из своих сотрудников несколько раз в год. Да, это непросто. Да, это занимает время. Да, надо думать, о чем говорить на таких встречах. Все это так. Но только так сотрудники начнут понимать, что их ХОТЯТ услышать. А это в любом случае снимет часть эмоционального давления, которое зачастую приводит к началу конфликта — меня не слышат, я сейчас покажу тут всем, что я не зря деньги получаю!

Это также большая работа для эйчара компании. Для таких PMов должны быть разработаны определенные форматы, позволяющие обеим сторонам поставить четкие и понятные задачи и отследить прогресс. Одновременно встречи должны сами по себе быть максимально неформальными (но это уже другая тема...)

Все эти действия способствуют тому, что сепаратизму в компании, как устойчивому явлению, просто не на чем закрепиться. Баламуты покидают компанию, остаются те, кто готов сотрудничать, решать поставленные задачи и добиваться результатов — и делать это ОСОЗНАННО! Текучка начинает неуклонно снижаться, атмосфера в компании налаживается, так как остаются «соратники по борьбе» с ВНЕШНИМ противником. Да, это занимает время. Но результаты превзойдут все ожидания. И более того, временные затраты в данном случае — это инвестиции в стратегическое развитие компании. Будучи правильно выстроенной и поддерживаемой руководством компании, такая система способна долго работать.

Сепаратизм как стимул развития такое возможно?

— Да, возможно, но именно как стимул развития. И ни в коем случае как долгосрочный фактор развития!

Определенные формы сепаратизма в разумной форме, разумно и правильно используемые руководством, могут придать толчок развитию компании. Это те случаи, когда «восставшие» олицетворяют собой позитивные перемены, необходимые компании, а руководство, понимая это, принимает решение не сопротивляться, а возглавить процесс. Неизбежным следствием такого сепаратизма станет либо перестройка компании под новые идеи, что повлечет серьезные перемены в компании и постепенное превращение новаторских идей в корпоративные стандарты. И тогда «сепаратисты» станут «классиками». Либо новые идеи потерпят крах, что приведет, скорее всего, как к «уничтожению» самих новаторов, так и к смене оплошавшего руководства. И в том и в другом случае сепаратизм будет изжит.

Однако мое глубокое убеждение заключается в том, что сепаратизм отделов не может стать нормой жизни компании, которая хочет хорошо и долго развиваться. Не будучи правильно используемым, он всегда приводит к развалу связей между подразделениями компании и в конечном итоге — к хаосу.

«Разделяй и властвуй» — может сепаратизм исходить из глубинного процесса управления по данному принципу?

— Известная сентенция: «Люди решают все», — справедлива здесь, как никогда. Очень многое, если не все, зависит от руководителя. Если руководитель придерживается принципа «разделяй и властвуй», он, безусловно, будет сам сознательно или невольно провоцировать возникновение в компании локальных «военных конфликтов». Однако эффективно контролировать такую ситуацию долго практически невозможно. Локальные конфликты будут перерастать в «войны», захватывающие все больше участников, так как человеческие привязанности, симпатии, антипатии никто не отменял. В результате будут страдать интересы бизнеса, а значит, интересы компании. Такой руководитель — стратегический лузер, так как он теоретически может «сгенерить» сиюминутный результат, но негативные последствия отыграют все полученные плюсы. А в долгосрочной перспективе результат будет и того плачевней: компания неизбежно потеряет динамику развития.

Кроме того, постоянные конфликты «тренируют» профессиональных сепаратистов, людей, для которых жить в конфликте — это норма. Ни один профессионал не выдержит ситуации, когда он вынужден не только выкладываться для блага компании, но и тратить силы на то, чтобы отбиваться от постоянно недовольных. Да еще и от руководителя, придерживающегося принципа «разделяй и властвуй!». Рано или поздно руководителю абсолютно оправданно будет сказано: «Разделяй и властвуй! Но без меня и не мной!» И последнее. Такой подход тем более губителен, что руководитель может и уйти, а вот «профессиональные сепаратисты», скорее всего, останутся. И продолжат портить кровь как вновь пришедшему руководителю, так и коллективу, а значит, и компании в целом.

Ваши десять советов эффективного управления бизнесом?

— Это крайне затруднительный вопрос, потому что мне кажется, сложно десятью советами описать, как надо руководить абстрактным бизнесом.

Тем не менее. Надо импровизировать. Нет ничего, что сработало бы в одном случае и гарантированно сработало бы в другом. Не надо бояться играть против правил. В конце концов, эти правила кто­то когда­то установил. И кто­то когда­то установит новые.

Приоритеты обязательны! Очень просто позволить навалить на себя все, и под этим «всем» сгинуть, как руководителю. Сложно расставить все по своим местам.

Процессы в компании — это нервная система, контролирующая, что происходит в организме. Нормально организованные процессы — здоровая компания. Неналаженные процессы — замедление развития гарантировано.

Не надо все подгребать под себя. Эффективный управленец это не паук, а скорее талантливый пианист. Правильно делегировать полномочия — это искусство.

Точно так же искусство — правильно контролировать процесс выполнения намеченных целей. Это умеют делать немногие. А сочетать четкий контроль с правильным делегированием реально умеют единицы.

Управление людьми — это НЕ игра. А сотрудники — НЕ шахматные фигуры. Надо научиться строить отношения с сотрудниками так, чтобы они ХОТЕЛИ отдать все для блага компании. Это сделать сложно, но кормить в пути, как говорится, никто не обещал.

Не «Разделяй и властвуй!», а «Сочетай и руководи!». Здоровые отношения в компании есть не только залог низкой текучки, а, стало быть, снижения затрат на персонал. Они же являются своего рода фундаментом для построения в компании УСТОЙЧИВЫХ процессов, основанных на ЖЕЛАНИИ людей сотрудничать и помогать друг другу.

Не стоит бояться непопулярных решений. Они должны быть обоснованы и подчинены интересам компании, но любить их никто не обязан.

Смотреть вперед! Решение локальных задач компании, разумеется, это очень важно. Но компания должна иметь возможность развиваться долго. С нами или без нас. Поэтому необходимо строить руководство бизнесом так, чтобы решение задач сиюминутных не противоречило в конечном итоге стратегическим интересам компании.

И наконец, не стоит относиться к себе любимому слишком серьезно. «Не боги горшки обжигают» — каким бы большим и успешным ни был бизнес. Искренняя самоирония и чувство юмора, как ни странно это может показаться, станут для любого руководителя серьезными плюсами в глазах сотрудников. Да и жить так намного легче...

Автор: Антон Чумаков, генеральный директор Hansa в России.

Беседовала Алена Юрова