«Босс, без Bас нам не справиться!», — молят сотрудники. И начальник, вместо того чтобы дождаться результата труда подчиненных, вынужден уточнять, разъяснять, помогать, а то и сделать всю работу сам. Знакомая ситуация? Портал Rabota.ru рассказывает о том, как бороться с обратным делегированием.
Механизм обратного делегирования таков: работники по какой-то причине не справляются (или даже не пытаются справиться) с заданием. Они обращаются к руководителю сначала за уточнениями, практически заставляя того выполнять работу за них. В отдельных случаях начальник бывает вынужден взяться за выполнение задания полностью.
В перегруженности руководителя нет ничего хорошего — ни для компании, ни для него самого. Поэтому с обратным делегированием необходимо бороться. Но прежде всего нужно разобраться в причинах. Они могут быть разными, но все же можно выделить несколько причинных групп.
Причина № 1: некомпетентность сотрудников
Самый распространенный случай — когда работник просит о помощи вполне искренне. Но если он не справляется самостоятельно со своими должностными обязанностями, значит он некомпетентен. Ваше решение?
Уволить профнепригодных сотрудников и нанять других проще всего, но только на первый взгляд. «Однозначное решение об увольнении стоит принимать лишь в том случае, если после всех бесед с работником становится ясно, что он просто не желает выполнять свой функционал», — говорит Ольга Степанова, управляющий партнер кадрового агентства Rational Grain. В остальных случаях к человеческому капиталу стоит относиться более бережно.
Если же подчиненные не справляются со своими обязанностями, но при этом проявляют старание и заинтересованность, более рациональным решением будет подтянуть их уровень до приемлемого. «Сотрудников, которые в начале работы испытывают нехватку знаний и навыков, но всегда исполнительны и стараются качественно сделать свою работу, стоит обучать, — утверждает управляющий партнер Rational Grain. — Возможно, при этом они сначала будут возвращать руководителю часть задания на проработку».
Для того чтобы обратное делегирование не перешло в привычку, эксперт советует научить неопытных работников приходить к начальнику не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. Затем следует признать их профессиональный прогресс и намекнуть, что теперь они могут и должны принимать решения самостоятельно.
Возможен и другой вариант. «Например, в беседе вы поймете, что сотруднику интересен совсем иной спектр обязанностей, а не то, чем он сейчас занимается, — говорит Ольга Степанова. — Тогда имеет смысл попробовать его на другом фронте, если у компании есть такая возможность».
Ольга Степанова: «Один молодой сотрудник с подачи родителей начал карьеру в бухгалтерии. Он справлялся с функционалом, но не проявлял особого старания и требовал повышенного внимания руководителя. А затем случилось так, что ему была предложена вакансия менеджера по персоналу. Вот тут-то он и стал использовать весь свой потенциал».
Также, если в отделе, где работают несколько сотрудников, существует разнообразный функционал, то можно практиковать разделение труда. «Начальник должен иметь четкую картину, кому он может доверить провести презентацию, кому — составить аналитическую справку, а кому — совершить "холодные" звонки. Успех будет в том случае, если руководитель понимает сильные стороны своих работников и делает на них ставку», — подчеркивает эксперт.
Причина № 2: нечеткая постановка задач
Иногда и сам начальник бывает виноват в том, что подчиненные не справляются с работой. Как правило, дело здесь заключается в неудачной подготовке поручений. Когда информации недостаточно, или задача сформулирована невнятно или без учета уровня знаний сотрудников, они вынуждены постоянно уточнять важные детали.
Наталия Мачехина, руководитель департамента кадрового консалтинга группы «Триумф», считает нечеткую постановку задач главной и наиболее часто встречающейся причиной обратного делегирования.
Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%» пересказывает такой случай. Вновь назначенный руководитель IT-департамента крупной компании столкнулся с тем, что из шести его подчиненных двое постоянно не справлялись с поручениями и слишком часто обращались к нему за разъяснениями. При этом, как выяснилось, оба были очень заинтересованы в хорошем результате. Также стало ясно, что на самом деле они хуже, чем остальные сотрудники, понимали поставленные начальником задачи. Дело в том, что оба работника были способными, но неопытными специалистами. Проанализировав проблему, руководитель департамента пришел к выводу, что в данной ситуации виноват он сам, поскольку не сделал поправку на опыт сотрудников и не адаптировал задания к уровню их знаний и навыков. После этого он стал уделять постановке задач больше времени, и последующие обращения работников свелись к минимуму.
«Уровни восприятия у всех людей разные. И то, что вам кажется очевидным, может быть не очевидно для другого сотрудника», — предупреждает Наталия Мачехина.
Как же убедиться, что вы достаточно ясно изложили подчиненным задачу? «В первую очередь нужно направлять задание в электронном виде, чтобы не возникало проблемы "Не видел, не слышал, мне не говорили"», — советует эксперт компании «Триумф» .
Как отмечают оба наших эксперта, в личной беседе необходимо спросить у подчиненных, как именно они поняли поставленную задачу. «Соответственно, когда сотрудники еще раз озвучивают ваше задание, вы сможете оперативно поправить их, если они не все поняли верно», — подсказывает Наталия Мачехина. После этого, по мнению Ольги Степановой, если остались сомнения, стоит попросить работника пошагово изложить свой план действий. Также эксперт Rational Grain считает, что «в любом случае руководителю следует ставить задачи как можно проще и яснее».
Причина № 3: психологический барьер
К этой группе причин относятся случаи, когда работник обладает достаточными компетенциями и мотивацией для выполнения задания и обращается за помощью к руководителю только из-за внутреннего психологического дискомфорта: боязни ошибок и критики (перфекционизма) или просто заниженной самооценки. Как правило, сотрудник стремится не столько переложить работу на чужие плечи, сколько получить отклик и удостовериться, что делает все правильно. С учетом этого и нужно вести борьбу с обратным делегированием.
Метод «лечения» — убедить работника в том, что он профессионал и помощь ему не нужна. Для этого, по словам Ольги Степановой, самое верное — ставить сотруднику посильные, поначалу даже заниженные задачи. При этом необходимо хвалить его за положительные результаты. Критику же следует «оборачивать» похвалой: «Ты очень стараешься, и у тебя многое получается. Но ты упустил из внимания вот эту деталь. Уверен, что ты можешь самостоятельно исправить ситуацию, так как я очень рассчитываю на тебя в дальнейшем».
Но часто излишняя осторожность подчиненного накладывает отпечаток на опыт взаимодействия с авторитарным руководителем. Если для босса по каждому вопросу существуют только два мнения — его и неправильное, сотрудники привыкают постоянно интересоваться тем, что он думает. В таком случае следует донести до работника мысль, что в вашей компании другой подход и даже ошибки ценятся выше, чем безынициативность.
Причина № 4: манипуляция руководителем
Цель сотрудников в данном случае — меньше работать или снять с себя ответственность за результат. В этой ситуации обратное делегирование может сопровождаться лестью: «Кто в этом разбирается лучше Вас, босс?». Такие комплименты — один из первых признаков манипуляции (вспомните, как расхваливают своих потенциальных жертв цыгане). Как правило, этим грешат работники, для которых уход от ответственности — сложившаяся модель поведения.
«Задача руководителя — дать сотруднику лишний раз понять, чей это функционал. Нужно спокойно, упрямо и педантично склонить его к самостоятельному решению вопроса», — советует Ольга Степанова. К примеру, Наталия Мачехина предлагает для этого начать разговор с вопросов: «А как, по твоему мнению, нужно поступить в данной ситуации?» или «А что уже было сделано?». Затем следует отправить подчиненного думать над проблемой дальше.
Отсутствие каких бы то ни было собственных наработок — еще один признак манипулятивного обратного делегирования. «Часто работники делегируют руководителю не те задачи, с которыми они действительно не могут справиться, а над которыми недостаточно подумали», — подчеркивает Наталия Мачехина.
Эксперт советует четко обозначить этапы, на которых руководитель готов уделить внимание той или иной проблеме. «Речь идет о контроле работы по "реперным точкам", — поясняет Наталия Мачехина. — Если вы даете какое-то задание, то обязательно уточняете к какому сроку сотрудник должен выполнить его или определенную его часть. Можно избежать обратного делегирования, контролируя работу на этапах и разбирая с сотрудниками непонятные для них моменты или недостатки в работе».
Причина № 5: нехватка ресурсов
Что делать, если сотрудники ссылаются на то, что им не хватает времени? Прежде всего, при распределении задач стоит уточнить, насколько они готовы за них приняться в данный момент.
Если же подчиненные выразили готовность, а после просят о помощи, ссылаясь на нехватку времени, это может быть признаком как причины номер четыре, так и неумения планировать свое время.
В случае если времени не хватает перманентно, это уже организационная проблема, которую нужно решать соответствующим образом. «Если сотрудники объективно загружены, и это явление носит постоянный характер, уместно ставить вопрос о найме дополнительного специалиста», — считает Ольга Степанова.
И только в одном случае руководитель может пойти на уступки и отступить от правила «Не допускать обратного делегирования». «Если загруженность работников является следствием форс-мажора или реализации проекта, у которого истекают сроки, то это как раз та ситуация, когда руководство играет в командную игру и принимает на себя пул задач, не являющихся прямой зоной его ответственности», — говорит Ольга Степанова.
Будьте зорки и бдительны!
Как узнать, какая именно причина стоит за желанием сотрудника поделиться своей работой? Во-первых — знать признаки манипуляции и уметь угадывать ее. Во-вторых — наблюдать. «Наблюдательные руководители с высоким уровнем эмоционального интеллекта добиваются больших побед», — подчеркивает Ольга Степанова.
Максима «Лучший руководитель — тот, кто сам ничего не делает», возможно, верна лишь отчасти. Но в компании, как и во всякой системе, каждый элемент должен выполнять свою функцию. Как автомобильный руль не катится по асфальту наравне с колесами, так и руководитель не должен подменять свой функционал работой, которую обязаны выполнять подчиненные. Конечно, при этом все-таки необходимо корректировать действия сотрудников и направлять ход их мысли в правильную сторону.
Начать дискуссию