Управляем на расстоянии

Тренд последних лет - дистанционное управление компанией, когда собственник часто бывает в разъездах или вовсе руководит российским бизнесом, живя на Бали или Гоа. Чтобы достичь высокой рентабельности в этом случае, необходимо грамотно подбирать и мотивировать команду, а главное - научиться контролировать весь рабочий процесс.

Причины и следствия

В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации: сотрудникам сообщается номер мобильного телефона, ICQ, Skype, чат, форум, адрес личного почтового ящика.

По мнению директора по развитию, директора по персоналу компании по организации и проведению праздников Sallivan’s P.S., социального психолога Юлии Ольховской, необходимость в дистанционном управлении актуализируется в следующих случаях:

• высокие затраты на постоянное присутствие в офисе (для небольших организаций, экономящих на аренде площадей);
• деятельности компании подразумевает наличие в основном удаленных сотрудников (например, в сфере ИТ);
• сильно разветвленная региональная сеть;
• отпуск или декрет руководителя.

Переход на данную систему работы предполагает выполнение определенного ряда условий.

1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствие основного руководителя. Связь с ним должна осуществляться как можно чаще и полнее. Неумение делегировать зачастую приводит к тому, что сотрудники перестают работать в отсутствии непосредственного руководителя или делают это время от времени.

2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя. Для этого можно использовать концепцию MBO (Management By Objectives – управление по целям), основанную Питером Друкером. Ее особенностью является то, что цели не просто «спускаются сверху вниз» – они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений устанавливаются персональные цели для каждого сотрудника, а далее определяется способ контроля их достижения.

3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации: сотрудникам сообщается номер мобильного телефона, ICQ, Skype, чат, форум, адрес личного почтового ящика. Тем самым, даже отсутствуя на рабочем месте, руководитель является доступным для своих подчиненных. Однако если вы не назначаете в свое отсутствие заместителя, то ваш мобильный телефон будет разрываться от рабочих звонков, а электронная почта переполняться вопросами и просьбами. Дело в том, что большая часть сотрудников все же склонна к избеганию персональной ответственности, предпочитая нагружать руководителя уточняющими письмами.

Здесь важно определить правила, очертить круг вопросов, с которыми работники могут писать и звонить. Ежедневные отчеты и постановку задач берет на себя заместитель, с которым также необходимо правильно выстроить взаимоотношения: определить, какие цели стоят перед ним, в какой форме, как часто он получает новые задания и отчитывается перед руководителем, какие вопросы может решить самостоятельно, а какие крайне важно согласовать с руководством.

4. Любой руководитель в случаях использования дистанционного управления должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками. Письменные формы коммуникации имеют свои недостатки: например, у сотрудника есть время на то, чтобы придумать обоснования невыполнения своих задач. Совещания, которые директор привык проводить на рабочем месте, могут продолжаться и посредством сетевой коммуникации, что позволяет расширить степень контроля, приблизить его к вербальному.

5. Руководителю, управляющему персоналом (отделом, подразделением, направлением) на расстоянии, важно знать особенности делового письменного общения, требующего конкретного выражения мысли, точных формулировок, логики. Полезно в конце письма в краткой форме подводить итоги вышесказанного. Еще одной особенностью электронной формы коммуникации является цитирование собеседника: скопированный вопрос и непосредственно за ним следующий ответ существенно упрощают собеседнику прочтение и понимание.

В настоящее время стиль делового online-общения имеет тенденцию к деформализации, что ведет к сокращению психологической дистанции, ведь при дистанционной форме управления она максимальна. В некоторых ситуациях допускаются смайлики и переписка личного характера. Например, если руководитель находится в отпуске, то может написать пару слов о том, как проходит его отдых и как он скучает по работе.

6. Хорошей практикой является постановка ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день, а сотрудник перед уходом с работы присылает ответ с пометкой о выполнении или промежуточных стадиях.

Оценка результативности

Оценка достижения результатов включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми.

Пожалуй, один из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса – это оценка результативности. Здесь вы можете применять процедуру Performance appraisal («оценка исполнения»), которая позволяет сравнивать затраты и полученный результат. Она является частью системы управления результативностью (Performance management) и представляет собой оценочное интервью. Управление результативностью– это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и уровня развития компетенций. В классическом варианте она включает в себя:

• оценку достижения результатов (результативность сотрудника);
• оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций);
• оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником);
• Performance appraisal – инструмент, с помощью которого проводится оценка всех указанных составляющих системы управления результативности.

Оценка достижения результатов включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми (проще говоря, «план – факт»). При этом не следует переводить эту схему в принцип «сделано – не сделано»: каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).

Пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска – это план. Помощник один раз покормил рыбок – это факт. В рамках принципа «сделано – не сделано» задача выполнена. Однако часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска их нужно было кормить минимум 6 раз.Данную ситуацию также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели), однако нам интересны критерии оценки достигнутого результата.

Оценка уровня развития компетенций включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

• Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
• Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Пример того, для чего нужен этот пункт оценки: менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана – это его высокая результативность. В то же время он ведет себя некорректно, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе. Иными словами, важен не только результат, но и то, каким образом и за счет чего он достигнут.

Оценочное интервью – это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план персонального развития и составляют перечень задач на следующий период.

Основные задачи Performance аppraisal:

1. совместный анализ (руководителя и сотрудника) эффективности деятельности в разрезе бизнес-целей;
2. сообщение сотруднику того, как организация воспринимает эффективность и качество выполнения им работы и ее результаты (возможна трансляция корпоративной культуры через компетенции);
3. оценка вклада сотрудника (или команды) в достижение целей организации;
4. обоснование поощрений, включая премии, пересмотр заработной платы, карьерный рост;
5. определение потребностей в обучении и развитии; составление плана индивидуального развития сотрудника.

Подготовка к Performance appraisal

В случае если в компании есть внедренные показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более простым и структурированным.

• Оцениваем результативность

В случае если в компании есть внедренные показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более простым и структурированным. Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (-ов) и на их основе вывести среднюю оценку по каждому показателю за период. Важно обращать внимание на те из них, которые «западают», и те, которые «зашкаливают». Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

Если же показателей эффективности нет, можно использовать метод универсальных стандартов. Они разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На данном этапе руководитель и сотрудник самостоятельно, независимо друг от друга определяют оценки.

• Оцениваем уровень развития компетенций

В случае если в компании уже существует принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно «соотнести» поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки ему проставили. Если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы (это применимо для сферы обслуживания клиентов). Если же нет ничего, то Performance appraisal использовать рано: невозможно объективно оценить, эффективно или неэффективно поведение сотрудника, при отсутствии установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно, независимо друг от друга определяют оценки.

Бессмысленно проводить Performance аppraisal в случаях:

1. если в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения;
2. если вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе;
3. если вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода – сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Главное – авторитет и опыт

Удаленное управление – это как индикатор правильно настроенной системы управления руководителем. 

Внешний советник по управлению человеческими ресурсами Александр Сивогривов считает, что удаленное управление – это как индикатор правильно настроенной системы управления руководителем. Здесь присутствует масса всего: и структура управления, и делегирование, и наставничество, и «продажа» авторитета своих сотрудников в других подразделениях, и еженедельная отчетность, и многое другое.

«Еще один важный момент: управление персоналом – это прежде всего коммуникация с людьми, поэтому руководителю нужно четко оцифровать структуру своих функций, – рассказывает эксперт. – Есть администрирование процесса управления, его разработка, помощь в сложных ситуациях сотрудникам, индивидуальная работа с ними. Встает вопрос: сколько руководитель проработал в компании до временного ухода? Если достаточно долго, то около полугода еще будут сохраняться старые, уже настроенные каналы коммуникации с людьми, однако все равно нужно будет кому-то делегировать эту важную функцию. Это сложная работа – завоевание авторитета и доверия людей».

«Тенденция управления компанией на расстоянии приобретает все большую популярность, но тормозится отсутствием менеджерского опыта, – считает директор по развитию компании Goodman consulting Денис Родионов. – В данном случае я говорю не про статусность, а про реальный опыт, потому что когда люди собраны в одном месте, ими проще управлять: есть физически контакт, есть состояние группы, в которое они попадают. Находясь рядом с сотрудниками, многие вещи управленцы просто не осознают, но нахождение в офисе их в каком-то смысле страхует от этого; оно дает высокую степень контроля и отклика, что делает управление более простым.

Когда же люди работают удаленно, то получается: один пилот – один самолет. Как ты умеешь – так и летаешь: нет ни инструктора, ни помощника. В данном случае начинают выходить на поверхность ошибки управления. Все, что раньше достигалось просто приходом руководителя в офис, в условиях отсутствия физического контакта не работает.

Группа должна чувствовать свое единство, но это ощущение опять же должен создавать менеджер. Общаясь удаленно, нужно уметь очень четко ставить задачи, спрашивать их выполнение и всячески поддерживать, помогать человеку и развивать его в процессе работы. Такой подход требует от менеджера хорошего понимания потребности своих подчиненных, умения удержать их, а для этого он должен понимать, почему люди у него работает, что именно их мотивирует. Часто важным мотивационным моментом является признание себя как специалиста, достижение важных индивидуальных результатов, вовлеченность. Сотрудник должен ощущать, что нужен компании, общему делу, что он приносит реальную пользу. Проработка стимулов позволяет компании экономить средства – люди трудятся прежде всего для самореализации и только потом – за деньги».

В западных компаниях часто используется плавающий график работы, при котором главное – зарегистрировать свой приход и уход и дать конечный результат в срок. Такая система позволяет заниматься своими делами, строить личную жизнь, не становясь заложником работы. Это намного снижает риск профессионального выгорания. «Думаю, что тенденция удаленного управления будет только нарастать: существенная доля людей будет работать удаленно, в режиме фриланса или аутсорсинга – продолжает Денис. – Менеджерам придется как-то с этим жить и учиться управлять на расстоянии.

У меня был опыт, когда вся проектная команда работала удаленно. Мы собирались раз в две недели, а остальное время сотрудники работали на площадках у клиента. Ежедневно я созванивался с каждым и узнавал, как у него идут дела, нужна ли помощь. Раз в неделю встречался с людьми лично: приезжал на их объекты и оценивал результаты. Показатели производительности были лучше, чем при работе в офисе, так что мы могли параллельно взять и второй, и третий проект».

Если грамотно выстроить процесс дистанционного управления, сотрудники сами научатся быть дисциплинированными и организованными. Для этого достаточно дать им понять, что они создают и продвигают общее дело, то есть являются незаменимыми звеньями одной неразрывной цепочки.