Дисциплина сотрудников для банков не на первом месте
Нельзя сказать, что все банки выпускают на рынок понимающих слово «порядок» сотрудников. Не для каждого банка это характерно. Не все банки готовят дисциплинированный и профессиональный состав. Это зависит от самого банка, от структуры взаимоотношений, выстроенных в банке, от работы кадровой службы. А также от того, насколько необходим жесткий порядок внутри банка. Я бы дисциплину не ставил здесь во главу угла. Средний менеджмент и высшие «топы» являются профессионалами. Это действительно так, поскольку, работая в банке, приходится разбираться во многих вопросах, в том числе и в клиентских вопросах, и в вопросах по налоговому планированию, по бюджетированию. Эти знания востребованы во многих компаниях с точки зрения финансовой службы. В этом плане банк готовит высококвалифицированных специалистов.
Кассиры и операционисты вращаются больше в банковской сфере и меняются между банками. Банковская бухгалтерия тоже, к сожалению, не подходит для бухгалтерии предприятий. Специалист ценнее вдвойне, если он умеет работать и на предприятии, и в банке. Можно сказать, что банки являются источником кадров, но в первую очередь в финансово-экономической сфере. Не так много примеров специалистов, которые бы вышли из банковской сферы и пошли работать на предприятие. Трудовая дисциплина характерна не только для банков, но и для любых предприятий. В банке требуется творческий и консультативный подход — в первую очередь по работе с заемщиками. «Задавить» персонал, чтобы он работал строго по инструкции, — сложно. И не всегда будет правильно и востребовано. За каждым сотрудником контроль в банке есть — за выполнением плана и выполнением задач. Но это несколько другое, и это не сковывает инициативы и возможности развития сотрудника.
У каждого акционера свое видение топ-менеджера
Нет единого мнения в том, «топов» с каким профессиональным опытом и какими личностными характеристиками готов взять любой банк. Потому что у каждого акционера, привлекающего топ-менеджера, свое видение о том, каким должен быть руководитель или заместитель в банке. Кто-то хочет видеть непосредственно исполнителя воли акционеров, и только. Кто-то наоборот — человека, максимально самостоятельного и способного принимать решения и предлагать их акционерам для утверждения. А кто-то видит только антикризисного менеджера, который работает строго по предписаниям, получаемым от акционеров. Нет такого человека, который бы абсолютно не подходил для того или иного банка. Знаю большое количество топ-менеджеров на среднем уровне. И могу сказать, что люди встречаются абсолютно разные.
«Топы» в банках обладают особыми полномочиями. Любой топ-менеджер должен иметь возможность влияния на принятие решения на уровне ниже. Конечно, знания у менеджера высокого уровня должны быть выше, чем у его подчиненных. Потому что, поднимаясь на очередную ступеньку в карьерном росте, менеджер понимает, что он должен видеть не только тот узкий участок рынка, за который он отвечал на предыдущей ступеньке, но и соседние зоны. Когда человек поднимается до уровня топ-менеджера, безусловно, он уже обладает знаниями не по одному направлению, а, как правило, по нескольким. Более того, он должен понимать общее развитие банка и влияние каждого шага подчиненных ему людей на общее состояние банка. И соответственно, должен знать, как изменится положение банка от общего развития экономики. Объем знаний, безусловно, большой, но говорить о некой кастовости не могу, потому что этот круг людей всегда обновляется. И появляется кто-то новый, кто в этот круг входит. Существуют варианты, когда люди покидают топ-менеджмент, как правило, уходя организовывать свой бизнес. Чаще всего это бизнес финансовый — например, консультирование бизнес-акционеров.
В успешной карьере «топов» играет роль множество факторов: образование, опыт, связи, желание работать. У кого-то решающую роль сыграли связи, у кого-то — образование. Но если смотреть историю развития банковского топ-менеджмента, то профильного образования как раз многим и не хватало в начале 90-х годов. В советский период оно не было востребовано. Многие «топы» доучивались отдельно, чтобы получить специализированное банковское или финансовое образование. В первую очередь для карьеры в банковской сфере требуется целеустремленность и огромное желание заниматься достаточно нелегкой и очень ответственной работой. Топ-менеджмент банка — это красиво и легко смотрится со стороны: дорогой деловой костюм, служебная машина с водителем, красивый кабинет. На самом деле всегда нужно понимать, что любой топ-менеджер в условиях последних изменений и банковского, и налогового законодательства несет огромный груз ответственности за персонал, банк, клиентов и тех людей, которые зависят от работы этого банка. И эта ответственность может быть абсолютно разной и очень жесткой.
Любой бизнес, и не только российский, в первую очередь строится на личностных отношениях. Нарабатываются они за счет долгой и плодотворной работы. Невозможно выстроить долгие, доверительные, эффективные личностные отношения, если не работать с клиентом. В отношении межбанковских общений — это тоже совместная работа банка с банком, финансовой компанией. Все связи нарабатываются годами. Они не приходят ниоткуда и не формируются самостоятельно.
Ценятся общительные и дружелюбные топ-менеджеры
Имидж «топа» для банка важен, потому что общительный и дружелюбный топ-менеджер, общающийся с клиентами или с банкирами, больше притягивает к себе внимания, чем замкнутый и угрюмый человек. Такие тоже встречаются среди «топов», но крайне редко. Любые банковские «топы» — это продвинутые «клиентщики», которые обладают коммуникативными знаниями, умеют общаться и слушать, слышать и говорить. Как показывает история, можно построить карьеру и вырасти с линейного сотрудника до «топа» регионального банка. Просто этот путь неблизкий. Например, у меня этот путь занял почти 17 лет. Нарабатываются знания, опыт, возможности. Некоторые акционеры, владеющие банком полностью, ставят на руководящие должности своих детей и знакомых. Но не всегда это дает правильный результат. Я более склонен к японской психологии. Нельзя руководить банком в 25–30 лет. Это не полк, и в атаку его не бросишь. Люди не просто должны тебе доверять, а ты должен понимать людей, клиентов. Это передается не только с багажом знаний, который ты нарабатываешь годами, но и с жизненным опытом. Управленец должен уметь решать текущие вопросы в банке, не обостряя конфликта, то есть бесконфликтным способом.
Рынок «топов» постоянно обновляется, говорить о его стабилизации нельзя. Не бывает косной системы, которая не пускает никого снаружи. Банки развиваются, и увеличиваются их возможности по привлечению профессионалов. «Топы» в крупнейших банках — часто выходцы из Европы и Запада. Они добавляют опыт, потому что знания более развитого банковского рынка применимы у нас в России. Сейчас приходят специалисты россияне, которые окончили западные вузы и тоже способны принести теоретические знания в банковское дело. «Топы», которые приходят с западного рынка, принесут опыт работы, практический опыт. Как показала жизнь, далеко не весь опыт Западной Европы в банковском деле подходит для российской практики. У нас другая экономика и другие клиенты. И риски рассчитываются не по классической технологии. Подход «в лоб» неприменим в России в принципе. Невозможно в России каждого клиента просчитать в лоб, потому что всегда есть верхушка айсберга, которая находится в тени. Но чем более достоверно вы оцените клиента, тем меньшие риски вы будете нести. На Западе банкиры не столь часто сталкиваются с таким закрытым бизнесом.
Проще вырастить, чем взять со стороны
Любому банку проще подготовить и вырастить менеджера, способного принимать решения, чем взять его со стороны. Проблема в том, что менеджер, приходящий со стороны в малые и средние банки, привык работать по технологии. И не всегда эта технология применима во всех банках. Многие приходящие с рынка «топы» избалованы большими заработными платами, что тоже может не соответствовать малым и средним банкам. Поэтому и получается, что нам проще и выгоднее подготовить собственных специалистов.
В последнее время многие работодатели подыскивают себе кандидатов через социальные сети. Я очень аккуратно отношусь к соцсетям. Сам я в них присутствую по минимуму. Это не связано с тем, что я не разбираюсь в этом вопросе. Я считал и считаю, что любая информация, которая попадает в Интернет, не удалима. Нужно быть трижды аккуратным, прежде чем что-то там размещать. А особенно если занимаешь высокую должность. Я не доверяю той информации, что размещена в Интернете, а особенно без ссылки на источник. Как показала практика и жизненный опыт, рассказать можно многое, но в индивидуальной беседе получается, что люди не соответствуют тому, что они написали в соцсетях. Хотя наш кадровый отдел успешно пользуется возможностями сайтов по поиску работы, активно применяет другие возможности кадровых ресурсов, на которых кандидаты размещают резюме. Я к соцсетям отношусь как к бульварной прессе.
Криминал не должен проникать в банк ни под каким соусом
Служба безопасности банка должна быть жесткой. Это вопрос выстраивания отношений внутри банка: насколько весомо мнение службы безопасности. Есть вопросы, в которых мнение службы безопасности очень весомо, например, работа с криминалом. Криминал не должен проникать в банк ни под каким соусом.
Вето, табу службы безопасности в данном случае беспрекословно. Данная служба защищает интересы в первую очередь акционеров, интересы топ-менеджмента банка, чтобы не было дополнительных и ненужных потерь. В правильно работающем и развивающемся банке не может быть иначе, потому что отсутствие сильной службы безопасности приводит к потерям в банковской работе, к увеличению операционных рисков, к рискам кредитования. Это упущение, которое даст о себе знать достаточно быстро.
В любом банке есть негласные правила, которые должны соблюдать «топы». Как говорится, в каждом доме свои погремушки.
У каждого из банков есть как свои внутренние прописанные корпоративные кодексы, так и неписаные правила. Но у каждого банка они свои. В банке есть определенный подход к внешнему виду топ-менеджеров, корпоративному стилю одежды. Важно соответствие определенным требованиям, чтобы сотрудник выглядел аккуратно, чисто и клиенту было приятно с ним общаться. При деловых взаимоотношениях общая практика есть: в первую очередь быть вежливым и заинтересованным в работе с клиентами. Банк обязан выстроить некий внутренний кодекс для того, чтобы клиенту, пришедшему в банк, было комфортно в нем обслуживаться. Под это требование рынка корпоративные требования и выстраиваются. Что касается взаимоотношений, некой иерархии внутри банка, то в любом банке она есть. И может носить более или менее жесткий характер. Часто сталкивался со следующим неформальным правилом: нельзя прыгать через голову своего непосредственного начальника, чтобы выйти на решение вопроса на уровень выше. В каждом банке это рассматривается по-разному. Например, у нас в банке я категорически настаиваю, чтобы любая негативная информация в первую очередь поднималась до высшего руководства. Это позволяет максимально быстро принимать решения по данной проблеме.
Часть информации по формальным и неформальным правилам рассказывают в кадровом отделе, когда принимают на работу. Но, как правило, на уровне среднего и высшего звена сотрудник из опыта работы быстро понимает все важные моменты — в течение двух месяцев работы в банке (в рамках испытательного срока).
Бонусная часть — это фантазия акционеров
Вопрос зарплаты топ-менеджера всегда решается на уровне акционеров. Они определяют, сколько они готовы платить и на каких условиях. Никто на это решение повлиять, кроме самих акционеров, не может. Существуют разные способы оплаты. Акционеры принимают для себя решение, а дальше следует договоренность с менеджером, которого они нанимают. По-другому эти вопросы не решаются. Очень важно, чтобы топ-менеджер был мотивирован на достижение конкретных результатов. Пропорции зарплаты и бонусов могут быть разные. И способы выплаты вознаграждения тоже (поквартальные бонусы, выплаты раз в год, «золотые парашюты»). Абсолютно разные варианты! Мотивация на результат для топ-менеджера всегда должна быть учтена в его системе мотивации. Есть уровень ожиданий и зарплат, который сложился на рынке для топ-менеджмента. Оклад должен быть связан с тем уровнем, который сложился в зависимости от градации банков по рейтинговой шкале. Бонусная часть — это фантазия акционеров, которая может быть здесь не ограничена. Как правило, это некий определенный показатель. Приоритетом для акционеров может быль либо прибыль, либо рост капитализации. Рост банка в рейтингах — это отражение либо того, либо другого.
«Топы» в других сферах бизнеса не любят долгосрочные мотивации. Это логично и характерно для России, потому что мы еще не привыкли жить длительными периодами. Слишком быстро все меняется. За последние 25 лет все очень быстро изменилось. Прогнозировать на 10–15 лет вперед сложно. Для топ-менеджера банка квартал — тоже очень короткий срок, потому что есть определенная сезонность, в том числе и в развитии банковского дела. Период, по которому можно качественно оценивать работу менеджера банка, это все-таки год. Этот срок позволяет сравнить, какие качественные изменения произошли в банке.
В банковской деятельности сложно отдать какую-либо услугу на аутсорсинг, потому что банковская деятельность при работе с клиентами очень сильно завязана на персональные данные. Это могут быть данные как по людям, так и по бизнесу. Делиться ими банк не вправе, на мой взгляд. Клининговую компанию можно привлечь на аутсорсинг, чтобы регулярно поддерживать порядок в офисе. Привлекать стороннюю организацию для охраны банковских проектов тоже можно, потому что, как правило, речь идет о внешнем периметре охраны, а не о внутреннем. Все остальное сложно передавать на аутсорсинг. Это касается как вопросов привлечения клиентов, так и вопросов их обслуживания. Потому что неизбежно придется делиться персональной информацией, а это для банка всегда чревато.
Идеальную ситуацию по расставанию с «топами» сложно спрогнозировать. Расставание с управленцами происходит в двух случаях: либо он не удовлетворяет акционеров, а эта ситуация проговаривается заранее — каким образом и в какие сроки будет происходить расставание в том случае, если «топ» не выполнит договоренностей. Правда, иногда такое расставание проходит без каких-либо договоренностей, существовавших ранее. Тогда это не дружелюбное расставание. В данном случае важно обеспечить защиту интересов банка. Топ-менеджер прекрасно понимает, какой информацией он владеет и какую информацию не должен распространять, покидая банк. Что касается дружелюбного расставания, оно происходит, когда топ-менеджер понимает, что ничего нового банку принести не может, а акционеры понимают, что им нужны свежие силы. Такое тоже возможно по обоюдному согласию. В данной ситуации никаких проблем в принципе возникать не должно.
Также иногда при расставании с «топами» используются «золотые парашюты» — красивое слово. И многие менеджеры хотели бы их иметь, но в российской действительности это крайне редкое явление. Оно скорее характерно для крупных банков, в том числе федеральных. Это то условие, которое прописывается менеджером в момент найма на работу с акционерами. Его очень сложно прописать, уже находясь на рабочем месте, заключив какой-то контракт с акционерами. Сразу возникает вопрос: если топ-менеджер обращается к акционеру за «золотым парашютом», что за этим стоит. Может, неуверенность менеджера или ошибки, которые он уже совершил. Если это условие не было заключено в момент найма на работу, в дальнейшем оно уже тяжело реализуемо.
Тиньков использует все передовые технологии
Если говорить о моем личном отношении, то топ-менеджеров, которые бы запомнились яркими успехами, назвать достаточно сложно. Их не так много. Я живу по принципу: «Не создавай себе кумира». Мне интересен опыт Олега Тинькова. Этот человек не банковский менеджер, но, тем не менее, ему удалось создать успешный и крупный банк. Над ним многие подшучивали, когда он заявил, что создаст новый банк и активно его разовьет. Но мы видим, что банк есть, динамично и успешно развивается. ЗАО «Банк Тинькофф Кредитные системы» использует все самые современные и доступные технологии. У Тинькова есть четкое понимание того, чего он хочет добиться, и формирование команды для той цели, которую поставил. Заслуга Тинькова в том, что он смог это все соединить вместе, подобрать необходимых людей и технологии, распределить полномочия так, что банк ожил и начал активно развиваться. Как раз на рынке больше отрицательных примеров в этом плане. Много предпринимателей, у которых ничего не получилось из громких заявлений. Но за банком Тинькова интересно наблюдать и читать про него свежую информацию.
Также выделил бы «Русский стандарт». Банк во второй половине 1990-х годов занялся абсолютно новым на тот момент продуктом — потребительским кредитованием. И вывел эту услугу на новый современный уровень. Банк по настоящее время существует и развивается. Это очень удачный и успешный проект. Как удачного банковского менеджера я бы еще отметил господина Кима. Его проекты реализуемы. Они получили хорошее развитие, были вовремя реализованы, и каждый раз он выходит на следующий новый проект с новым багажом идей. И такой опыт тоже достоин внимания!
Любой «топ» требует уважительного отношения
Любой «топ» требует уважительного отношения к себе. Самое важное — это понимание того, для чего ты этого «топа» привлекаешь. Любой топ-менеджер обладает личностными и профессиональными характеристиками. Человек, который может подойти для решения одной задачи, абсолютно не подойдет для решения другой. Здесь важно четкое понимание, для чего ты его берешь. Если происходит совпадение целей и возможностей привлекаемого «топа», то, как правило, все планы реализуются в течение ближайшего года. Через этот промежуток времени уже виден результат удачного взаимодействия. При неудачном можно и через три года ничего не увидеть.
Не могу сказать, что масса молодых людей стремится работать в коммерческом банке. К сожалению, сейчас большинство современной молодежи хочет попасть на госслужбу и в организации, работающие с бюджетом. Это носит очень негативный характер с точки зрения экономического развития страны, потому что работа в бюджетной сфере не заставляет развиваться, искать в себе новые возможности. Она приводит часто к застою и потребительскому отношению в получении денежных средств, а не к зарабатыванию. Молодежи интереснее работать в компании-монополисте или госкомпании, а не у известного работодателя. Тем более что в России очень много бюджетных компаний. Желание устроиться в известный на рынке бренд не является профилирующим.
Основной мотив в принятии решения по трудоустройству — это заработная плата и условия работы. Эти две вещи всегда сопоставляет работник, принимая решение о выборе работодателя. Бывает так, что высокая заработная плата не является компенсацией тех затрат и той работы, которую должен выполнять сотрудник. Такое тоже встречается: люди уходят на меньшую зарплату — лишь бы работа была более спокойной. В целом, хотелось бы сказать, что сейчас редко встречается кандидат, у которого горели бы глаза и который хотел бы работать и развиваться в коммерческой структуре, в том числе в банке. Многих молодых специалистов привлекают прежде всего деньги. Это отпечаток влияния бюджетных организаций. Расти в бюджетных организациях очень сложно — как профессионально, так и карьерно.
Автор: Алексей Шаронов, председатель правления ВОКБАНКА.
Подготовила Оксана Паничкина
Начать дискуссию