Профи-лидеры и лидеры из профи

Классический образ лидера из книг по менеджменту всем хорошо известен, хотя в реальности встречается не так часто. Обычный управленец редко соответствует этому стереотипу. Особенно – если это не профессиональный менеджер, а бывший специалист: инженер, программист, бухгалтер... Может ли из специалиста вырасти сильный лидер?

Принято считать, что лидер должен обладать «пламенным сердцем», то есть сильной харизмой, подвижным характером и зажигать команду новыми идеями. Таков самый распространенный стереотип, с которым мы сталкиваемся в работе, когда видим молодых управленцев, охотно цитирующих Стива Джобса. При этом многие тренеры считают, что лучше, если топ-менеджер в компании не является бывшим специалистом, так как профессионалы отрасли, в отличие от профессионалов в управлении, будут постоянно бороться с соблазном делать работу за своих сотрудников: он-то ведь профи, он-то точно знает, как надо. В то же самое время будут накапливаться ошибки в управлении, а сам стиль управления становиться все более ригидным.

Но прекрасный и популярный образ лидера довольно часто не совпадает с реальностью. В США, как и в России, традиционно получить более оплачиваемую работу просто за стаж нереально, и все профи отрасли постепенно переходят в управление, становясь лидерами «по обстоятельствам». Преимущественные права за экспертный опыт и общий стаж – это пока совсем новый и мало где практикуемый тренд. Чаще всего дело обстоит следующим образом: сегодня ты – специалист, и если ты хорошо справляешься, то завтра ты – управленец. Движение возможно только вверх. Это значит, что именно лидеров из профи сейчас значительно больше, чем профессиональных топ-менеджеров.

Каждый из лидеров достигает эффективности по-своему. Харизма, энергетические ресурсы и неуемный темперамент не играют такой существенной роли, как это постулирует почти рекламный образ «настоящего лидера». «Тихий лидер» часто добивается больших результатов, чем харизматик, если он хорошо чувствует свою команду и понимает логику процессов в своей компании. А эмоциональный лидер наиболее эффективен в условиях автономности и при локальных кризисах: ни один эмоциональный лидер сегодня не сможет удержать самостоятельно весь объем ответственности за процессы в большой или даже средней компании. Он обязан делегировать, иначе его бизнес не выдержит напора бюрократических согласований с «центром».

Тем не менее, мы часто встречаемся с серьезными запросами изменений не столько в подходе к управлению, сколько личностных. Нам предъявляется некий обобщенный идеалистический образ лидера, который якобы должен выигрывать в любых ситуациях. А между тем лидера характеризует, помимо критичного отношения к своим недостаткам, самопринятие. Кроме того, найти универсальный образ-отмычку к любым управленческим ситуациям так же невозможно, как и войти в фотографию. Лидер обязан выработать свой собственный эффективный стиль управления, поэтому опираться на схожесть с суперменским лекалом не только бесполезно, но и просто вредно. Идти можно только от развития собственных сильных качеств к нивелированию своих недостатков. Другого «трафарета» личностного развития нет.

Системность помогает генерировать прозрачные для других решения и вместе с тем отфильтровывать потоки информации, которые должны идти к персоналу и стейкхолдерам. В этом системный лидер подобен дирижеру большого оркестра: каждый участник процесса видит тот жест, который ему предназначен и вступает именно тогда, когда это нужно, при этом стейкхолдерам уготовано место в ложе – они оценивают общее звучание оркестра. Выполняя роль фильтра, развивающий лидер получает ту гармонию в условиях стабилизированного рынка, к которой он стремится. Он может и не обладать, и не развивать в себе качества тромбона или первой скрипки, но он видит и всегда контролирует общий план действий. Мудрый руководитель никогда не станет бороться с эмоциональным лидером внутри своей команды: он научится использовать его потенциал, чтобы работа шла «как по нотам».

Следует, однако, помнить, что в каждом случае и системность, и харизматичность неформального лидерства – это условные категории, лишь частично отражающие индивидуальный стиль. Поэтому, когда мы проектируем мероприятия, то большое внимание уделяем индивидуальным кейсам участников, которые позволяют обогатить их опыт нестандартными решениями и стать более гибкими, виртуозными в управлении. Управленческая практика – это и есть поток нестандартных решений каждодневно, включенный в поток стандартной, ожидаемой деятельности руководителя. Инновационность и креативность современного лидера обсуждается на том же уровне приоритетности, что и эмоциональное вовлечение коллектива. Но и здесь проявляется та же проблема: должен ли сам руководитель нести бремя «главного выдумщика», или его задача в проектировании работы команды таким образом, чтобы новации поступали в копилку компании и максимально реализовывались. Очевидно, что руководитель, в первую очередь, держит курс, а во вторую, чувствует команду. Запросы на все остальные качества примыкают именно к этим двум составляющим, т.е. команда должна быть эмоционально вовлеченной, креативной, а ее работа — согласованной. Поэтому логично вести работу по развитию лидерства сначала от разотождествления лидера с его компанией («Я и моя команда: способы воздействия»), а потом по их же синтезу («Я – моя команда: критерии эффективности»), но не наоборот, как это часто бывает. Потому что каждый руководитель, который приходит на тренинг, приходит с устоявшимися и сформированными навыками управления, в которых не хватает места для еще одного алгоритма. Только убрав избыточное, мы можем привнести новое. Оснащенные технологиями топ-менеджеры могут узнать много новой и полезной информации, но смогут ли они найти потом место для их применения, если все старые схемы еще работают? Новые технологии нужны лидерам не для общего кругозора, а для оптимизации деятельности, поэтому ревизия управленческого инструментария – еще один плюс кейсового метода. Тем более что именно на основе эффективности старых методов управления можно провести первичную диагностику и выработать свод новых, более эффективных.

Так можно ли делать лидеров из профи? Конечно, можно и вполне успешно. Для этого нужно:

отвергнуть любые стереотипы о лидерстве как таковом,
основываться на сильных сторонах реальной личности,
чувствовать управленческую команду и делегировать не только полномочия, но и лидерские функции,
делать ревизию методов управления,
обмениваться управленческим опытом,
расчищать место для новых технологий и применять их.

Сможет ли каждый стать лидером? Нет. Но человек, являющийся сильным экспертом в своей сфере и имеющий желание передавать свой опыт, может. Потому что сильная экспертиза – уже оценка его качеств, качеств управления собой.