После публикации випинтервью Грегори Райтера с его утверждениями о том, что в компаниях обязательно есть «яйцеголовые», которые и есть «соль бизнеса», получил немало ремарок уважаемых экспертов о том, что они не только не во всем согласны с ним, но и порой совсем иначе думают. Андрей Яцевич поразил нас обстоятельностью подхода к теме и раскрыл ее гораздо шире, чем мы изначально планировали. Надеемся, что продолжение дискуссии вас не разочарует.
— Вероятно, персонал и можно поделить на некие категории, но, на мой взгляд, важнее выделить для себя, кто более продуктивен, а кто — менее. Очень опасно ставить клише: этот — посредственный, относится к категории низкопродуктивных — значит, и поручать ему ничего не надо. Задачи надо распределять по способностям. Если у сотрудника есть потенциал — его надо развивать. Давать больше ответственности, подвергать рискам, учить. Если этого не делать, не воспитывать, не мотивировать — шансов на результат нет. Если в сотрудника поверить, поручить ему серьезных клиентов, контролировать, поддерживать, вероятность отдачи будет больше. Все люди индивидуальны, и к каждому нужен свой подход. Чем больше вкладываешь, тем больше можешь рассчитывать на результат. Руководитель старается сразу определить, какие и сколько усилий надо вложить. Это видно по личностным качествам человека, по его внутреннему содержанию. Как правило, пришедший на работу начинает с нуля. У одного получается, у другого нет. Один приходит с четкой внутренней мотивацией на результат, на активную работу, на отдачу, другой создает видимость работы.
При этом не всегда тот, кто обладает лучшими способностями, будет более эффективен. На практике, более продуктивный сотрудник — тот, кто более увлеченно работает и сосредотачивается на текущих делах. Может, работник чтото и не поймет сразу, чтото у него и не получится, но он возьмет упорством, терпением, целеустремленностью и трудолюбием.
Вряд ли существуют очевидные критерии, по которым, например, на собеседовании можно четко определить эффективность будущего сотрудника. Иногда продуктивный сотрудник не многословен. Он и не должен быть болтуном, склонным пообсуждать любые темы. Когда кандидат отвечает быстро, но не по теме, перебивает и не умеет слушать, то, скорее и работать будет в том же духе — поверхностно и не в тему. Переделывать или учить таких достаточно сложно. Для специалиста важно вникать в суть вопросов, понимать их содержание. Если дело связано с технологиями — досконально разбираться в технических аспектах. Если с продажами — в торговле, если с рекламой — в рекламном рынке. При этом на первоначальном этапе у специалиста может и не быть искрометных мыслей, он не будет быстро отвечать на вопросы, но если он будет тщательно изучать свое дело, стараться вникнуть и понять процессы, то в будущем от такого следует ожидать результата.
Людей с псевдопродуктивностью много. В компаниях, работающих в условиях жесткой конкуренции на рынке, персонал, имитирующий бурную деятельность, просто не приживается. Работник с отсутствием внутренней мотивации, как бы он ни пытался демонстрировать свою активность, будет иметь посредственные результаты.
Далее, как мне кажется, вопрос руководителя — или он пытается побудить, замотивировать к работе человека, или расстается с ним. Любой здравомыслящий руководитель будет бороться с такими. У каждого получается по разному. Не думаю, что есть какойто уникальный способ или рецепт решать эту проблему. Система же мотивации не должна привязываться только к материальному вознаграждению. Важен комплексный подход. И если есть понимание, что специалиста можно развить, в нем есть потенциал — не надо жалеть ни сил, ни времени.
Джек Уэлч считал, что в любой компании 20 процентов высокоэффективных работников — это управленцы. 70 процентов сотрудников со средней эффективностью. И 10 процентов низкоэффективных работников. Интересно, на основании чего сделана такая градация — исходя из анализа персонала на какихто предприятиях? Мне кажется, процент высокопродуктивных менеджеров не более 5 в любой компании. Все остальные — это специалисты, которые с наибольшим или наименьшим успехом делают свое дело. Но тон этому делу задают именно эти 5 %. В некоторых компаниях их меньше, но никак не больше.
Система мотивации. Средних сотрудников реально вывести в высокоэффективные, но только надо понимать, что система мотивации или стимулирования не должна ограничиваться одним механизмом, связанным с привязкой к результату и оплате труда по фиксированным показателям. Должен быть комплексный подход. Мы ведь воспринимаем многие вещи не только на уровне расчетов и материальных ценностей. Иногда надо эмоционально дать понять, что компания нуждается в этом сотруднике и ценит его. Создайте благоприятные для работы условия, начиная с рабочего места и заканчивая интересной корпоративной жизнью. Чтобы специалист понимал, что от него не только сухо требуются показатели, но к нему и относятся как к личности: интересуются его делами, семьей, проблемами и прочим, а не считают «частью механизма». Персонал должен ощущать, что в него верят и на него рассчитывают.
Как сформировать лучшую команду. Очевидно — команду формирует лидер. От него зависит, насколько команда будет эффективна. Как лидер организует работу —
такой результат и будет. Лидер благодаря своим личностным качествам, жизненному опыту, интуиции глубоко понимает бизнеспроцессы и разбирается в людях. Он должен расставить задачи таким образом, чтобы с каждого, даже низкопродуктивного, сотрудника получать максимально высокий эффект, который он только может дать.
Я с таким не сталкивался, но, наверное, есть примеры, когда высокоэффективный сотрудник подчиняется посредственному руководителю. Недавно на специализированной выставке в «Крокусе» в общении с собственником смежного бизнеса, он признался, что некоторыми его фирмами руководят люди, которых давно пора менять. Но в силу обстоятельств: ктото курирует «чувствительные» вопросы, ктото уже вник в бизнеспроцессы, и на нем лежат специфические задачи, когото просто некем заменить. В результате понимание посредственности управленца есть, но в силу ряда причин он продолжает работать и руководить персоналом, где возможно и есть более эффективные специалисты, чем он сам.
Когда компания с системой МЕРИТОКРАТИИ идет к упадку. Учитывая, что главное в любом деле — извлечение прибыли, то и процессы регулируются в соответствии с этой целью. Надо оптимизировать расходы. Увеличивать: доходы, объем продаж, добавочную стоимость своей продукции. Когда наступают сложные условия, при которых прибыль сокращается под давлением внешних обстоятельств (конкуренция, стагнация рынка, внутренние проблемы), любой управленец думает, как ему оптимизировать издержки. Естественно, это относится и к персоналу. Если есть малоэффективные сотрудники (в отношении которых на «спокойном рынке» у управленца есть выбор попробовать переделать человека) в условиях жесткой борьбы с ними расстаются первыми. В этом, наверное, и полезны кризисные ситуации, являющиеся катализатором очищения от малоэффективного персонала.
Совершенно не согласен с Паркинсоном в том, что верха карьеры достигают самые некомпетентные. Поделюсь своим опытом. До работы в частных компаниях я работал в госструктуре. Иногда рассуждали с коллегамичиновниками: «Вот вроде бы знакомый бизнесмен на первый взгляд человек посредственных способностей, а успешно занимается бизнесом и хорошо зарабатывает». На тот момент опрометчиво казалось, что некомпетентный, посредственный человек может достигать успехов в бизнесе. Так думалось до тех пор, пока сам не начал работать в частной компании. И тогда я понял, что любое достижение и заработок даются очень сложно. Одним — полегче, если есть деловые связи, административный ресурс, личностные качества и опыт. Другим — труднее. Но всегда это очень сложный и тернистый путь. Некомпетентный человек не может быть эффективен. Чудес не бывает. Многим кажется, что успех обусловлен выходом на рынок в нужное время, удачным расположением офисов или магазинов. Фактически же это имеет второстепенное значение. В первую очередь все зависит от личностных качеств и умственных способностей, выносливости и терпения человека, который управляет делом. Некомпетентные вершин успеха не достигают.
Как использовать посредственных сотрудников. Везде есть немало текущей работы, которую надо комуто делать. Это к вопросу о том, что лидер должен четко распределять обязанности и знать, на кого и какие задачи возлагать. В компании должны быть сотрудники разного уровня подготовки и производительности. В том числе и те, кто должен выполнять рутинную работу. Иногда скрупулезность и педантичность очень важны. Посредственный, но старательный человек может быть важен на своем участке! Нельзя недооценивать таких людей — хороших исполнителей, «рабочих лошадок».
Универсальной системы градации сотрудников не существует. Персонал должен чувствовать, что ко всем отношение со стороны руководства одно: требовательное, деловое, уважительное. Управленцу опасно прямолинейно делить сотрудников на «эффективный» и «неэффективный». Надо просто сознавать, что одному можно поручить сложные задачи и ставить перед ним более высокие цели. А другому нужно поручать задачи попроще и четко его контролировать. При этом у любого лидера должны быть единомышленники вне зависимости от того, ошибаются они или нет. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Важно уметь доверять. Определенная доля ошибок будет всегда.
В ITкомпаниях иногда специально насаждается конкуренция между кураторами одного направления. То есть одно направление ведет два лидера — и они соревнуются за лидерство своими отделами. Конкуренцию между персоналом иногда, может, и надо создать, но тут важно не перегнуть, чтобы конфликтное настроение не захлестнуло коллектив. Мы стараемся работать без таких экспериментов и быть требовательными одинаково ко всем.
Градация сотрудников на три категории объективна — я согласен с Джеком Уэлчем. Если ктото и проводит у себя такие категории, важно, чтобы люди это не чувствовали, а особенно те, кого вы отнесли к разряду низкопродуктивных. Это самый мощный демотиватор — недоверие и принижение. Сложно вести себя правильно по отношению ко всем, и не всегда это получается. Повторюсь — нет универсального рецепта, который бы позволил сделать всех эффективными. Все зависит от множества факторов. Конечно, немаловажным является личность руководителя: достаточно ли у него сил, терпения, находчивости, интуиции, житейской мудрости, чтобы найти грамотный подход к людям. У одного это получается, у другого нет, поэтому и управленцы есть более эффективные, а есть менее.
Компании-победители — кто они?
На мой взгляд, в первую очередь это те компании, которые управляются сильным лидером. Далее это — сильная команда. Затем играют роль следующие факторы: время, место, как и с кем ведется дело, кто партнеры, какая конкуренция на рынке и т. п. Слагающих успеха много. На первоначальном этапе хорошо, когда развитием занимаются молодые, активные, напористые ребята, продвигающие идею. На последующих этапах, когда наступает стабильность, хорошо, когда люди в команде более рассудительные, опытные, зрелые и психологически, и профессионально. Амбициозность и здоровый авантюризм нужен для развития на начальном пути. Но на более зрелом этапе эти качества нужны меньше всего.
Вот пример некоторых фирм, открывающихся на нашем рынке. Выходит на рынок участник и начинает продавать новый продукт. Продукт еще «не раскручен» и малоизвестен. Чтобы продажи начали развиваться, сейчас надо, как минимум, делать три вещи. Первое — дать рынку низкую цену. Второе — делать доставки покупателям. Третье — отсрочки по платежам. Когда дело пошло, акцент смещается в сторону извлечения большей прибыли и минимизации рисков. Похожая ситуация и с персоналом. Вначале — место активным и пробивным. Затем на смену приходят рассудительные и зрелые, которые будут синтезировать идеи, благодаря которым компания будет развиваться, расширять территорию присутствия, клиентскую базу, ассортимент, улучшать качество продукции, увеличивать добавочную стоимость.
Автор: Андрей Яцевич, генеральный директор компании «ПентаПласт».
Беседовала Оксана Паничкина.
Начать дискуссию