Вы когда-нибудь искали причины, почему стабильно работающий отдел продаж вдруг перестал выполнять план?
Почему начала снижаться прибыль, а расходы стали возрастать? Почему оказалось, что годами отлаженная система начала давать сбой? В чем причины такого спада в продажах? На самом деле их существует несколько, и мы перечислим основные:
- нежелание менеджеров активно заниматься поиском новых клиентов;
- частичный уход клиентов. Или, как говорят, «ушли» клиентов — что еще хуже;
- снижение управления и контроля над продажами;
- система мотивации перестала стимулировать сотрудников.
А теперь более подробно рассмотрим каждую из причин.
Нежелание менеджеров активно заниматься поиском новых клиентов
Рассмотрим несколько организационных структур отдела продаж в компаниях:
- смешанный отдел продаж (территориальный и региональный);
- отдел продаж состоит из двух структурных подразделений: отдела продаж (территориального) и отдела продаж (регионального);
- отдел продаж состоит из трех структурных подразделений: отдела продаж (территориальный), отдела продаж (региональный) и клиентского отдела.
Мы специально не включили в этот список сопутствующие этим отделам другие структурные подразделения: служба маркетинга, рекламы и PR, отдел мерчендайзинга, отделы по работе с дилерами и дистрибьюторами, проектно-сметные и т. д.
Если рассматривать по функционалу, то отделы продаж отвечают за привлечение новых клиентов в компанию и увеличение клиентской базы. Т. е. их задача — как можно больше привлечь клиентов или вновь организованных компаний. Но мы уже убедились: они не растут как грибы после дождя. Часто единственный путь добыть новых клиентов — отобрать клиентов у конкурентов. Представим, что у менеджера уже сформировалась приличная (по его меркам) клиентская база. Из года в год она ему приносит хороший доход. И вдруг клиенты начинают от него уходить.
Объем продаж резко падает, начальство недовольно. На повестке дня извечный вопрос: «Кто виноват?» Ответы у менеджеров различные, на первое место выходит пресловутая цена или, якобы, производство не справляется. Затем условия договора и потом — логистика. Т. е. он с себя ответственность полностью снимает, виноваты все, кроме него. А на самом деле произошло то, что рано или поздно должно было случиться. Клиенту перестали уделять должное внимание, и он перешел к тому, кто готов ему это восполнить. Никогда не задумывались о том, что на самом деле происходит, отчего страдают люди, от каких проблем в отношениях? Некоторые считают, что их на самом деле всего две. Женщины страдают от невнимания («у тебя вечно не хватает на меня времени!»), мужчины от непонимания («если бы ты меня понимала!»). Что остается делать клиенту, когда он лишается и внимания и понимания, как не уйти к тому, кто готов ему это предоставить!
Уход клиентов
Почему компания теряет клиентов? Работает менеджер, как он считает, хорошо. Правда, новых клиентов не привлекает, ему и этих хватает. И что к нему руководитель цепляется: «План, план, план!». Нужен он ему как прошлогодний снег, денег и так хватает. В результате конфликт интересов — и пошел менеджер искать себе новую работу. А заодно, чтобы уйти не с пустыми руками, прихватывает клиентскую базу. Логика у него железобетонная — это МОИ КЛИЕНТЫ! Я с ними работал! Только, во-первых, он забыл, что эта компания не его личная. Во-вторых, что ему за это деньги платили. Вывод: теряется не только специалист, но и клиентская база. А отсюда недалеко и до развала всего отдела продаж. Кто в этом виноват? А тот, кто контролирует работу и отвечает за менеджеров по продажам.
Задумайтесь, как вы выстраиваете свои отношения с сотрудниками? В первую очередь, кто они для вас? Коллеги, товарищи, друзья или единомышленники? Как только определитесь, начинайте действовать. В некоторых зарубежных компаниях трудовые контракты составляются с учетом интересов и работодателя и работника, что помогает избежать многих возникающих конфликтных ситуаций. Или, например, может дать положительный эффект разработанная вами программа лояльности сотрудника к компании.
Если вам нужен нормально функционирующий отдел продаж, обратите внимание, что специалисты, занимающиеся продажами, делятся на две категории: «человек действия» и «человек процесса». «Человек действия» хорошо может провести ключевые переговоры или тренинг для команды. Но разрабатывать и внедрять документы, технологии, стандарты или день за днем отлаживать работу сотрудников — это будет тяжело для него. Для решения таких задач хорошо подходит «человек процесса». Для выстраивания системы продаж и дальнейшего управления ею необходимы и те, и другие. Проводя конкурсы, мы отслеживаем таких сотрудников в самом начале формирования отдела продаж, благо наша технология это позволяет сделать.
Пример
Компания N в г. Санкт-Петербурге работает с 2002 года, занимается производством кухонной мебели. Руководство устанавливает план на месяц по привлечению новых клиентов в компанию. Большинство сотрудников взялись за дело, засучив рукава. Начали активно звонить и назначать встречи. И только один менеджер старательно не назначал встречи, а только общался по телефону. Нам стало интересно — почему? Сначала мы подумали, что у него просто не получается выстроить диалог с клиентом и назначить встречу. Какого же было наше изумление, когда он пояснил, что его звонки, а их может быть и два, и три — только для того, чтобы познакомиться. Если он приходит на встречу, результат тот же — познакомиться. В то время когда его коллеги заключают договора в течение трех — пяти дней, у него процесс растягивался на месяцы. Как следствие, из десяти клиентов он заключал только один договор. Вывод: работа менеджера или специалиста по продажам не для него, помните, как в анекдоте: «У меня шесть детей, правда они мне не нужны — мне сам процесс нравится!». Так и ему нравится сам процесс общения с клиентом. У него идет тусовка с клиентами вместо продажи. А в продажах действия без результата мало чего стоят! Кто не идет вперед, тот движется назад или стоит на месте. Тогда вопрос — о каком развитии бизнеса может идти речь?
Снижение управления и контроля над продажами
Еще одна распространенная беда руководителей — неумение выстраивать управление продажами. И программы новые покупают, в том числе и СRM (хочется вспомнить «что немцу хорошо, то для русского плохо», программа не будет за вас управлять!) и версии переписывают в надежде на то, что за них вся эта электроника продажи делать будет. Ошибка! У нас еще не настолько цивильный рынок, как на Западе. И главный фактор — человеческий. Ни одни сформированные отчеты не продадут за менеджера по продажам.
Пример
В одной компании руководитель, начитавшись зарубежных авторов, решил изменить работу менеджеров (как он посчитал — оптимизировать их труд). И то, что велось на бумажном носителе, стали вести в электронном виде. В результате количество «холодных» звонков резко сократилось, когда стали выяснять причину, то отговорка была у всех одна: «А я заполнял все в электронном виде, как вы приказали». Когда стали проверять результаты работы с клиентами, то обнаружилось, что кое-кто приукрасил диалог с клиентом (естественно, в свою пользу), а кто-то откровенно «додумал» за клиента. И клиенту, как оказалось, не нужно того, что менеджер написал.
По факту для менеджеров все оказалось не оптимизацией работы, а хорошим прикрытием для того, чтобы законно «зависать» в социальных сетях.
Если вы устанавливаете какой-либо программный продукт — проконтролируйте, как это используется на самом деле. И обязательно проанализируйте, а стоило ли «заморачиваться». Выполнение плана нужно контролировать каждый день. А то ведь как получается? В начале месяца у менеджеров «расслабуха», отдых после прошедшего месяца. К середине начинается раскачка, а в последнюю неделю пытаются наверстать упущенное. День необходимо начинать с утренней оперативки. И обязательно контролировать цифры: План — Факт. Не только по результатам продаж, но и по количеству звонков и встреч с клиентами. Если невыполнение, то выяснить причину такой работы менеджера: «может, но не хочет или хочет, но не знает как». Проводите внутрикорпоративные тренинги, учите их. А хотите воспитать единомышленников — устраивайте «мозговые штурмы». И привлекайте их к стратегической разработке дальнейшего развития компании. Не нужно менеджеров оправдывать в своих глазах, что цикл продажи товара длительный. Вспомните волновую теорию продаж: незачем ждать большую волну. Будет отлично, если волны идут одна за другой. Волна еще не завершила свой бег, как уже следующая накатывает, а там еще и еще. Поставили задачу менеджерам — требуйте положительного результата. И поверьте, лучше их «долбить» будете вы сами, чем вашу компанию будут «долбить» ваши конкуренты.
Некоторые руководители порой сами не знают, как управлять продажами (и не только). Они с гордостью говорят, что знают, как работает система продаж: «Деньги — Товар — Деньги (Прибыль)» Интересно, но все это напоминает политэкономию совдеповских времен: «Д–Т–Д». И забывают, что тогда все хозяйство было плановое и взаимосвязано между отраслями. А сейчас каждый сам за себя, поэтому и подход другой нужен. Начинаем им вкладывать в головы: «Звонок — Встреча — Договор — Деньги (Прибыль)». Может быть: «Звонок — Договор — Деньги (Прибыль)» — это зависит от специфики бизнеса. Не будет «холодных» звонков по поиску новых клиентов — не будет встреч. Не будет встреч — не будет Договоров. Нет их — нет ДЕНЕГ, и ПРИБЫЛИ НЕ БУДЕТ!
Система мотивации перестала стимулировать сотрудников
Что касается мотивации, то хочется напомнить, что «продажника», как волка, ноги кормят. Если человек идет на работу не зарабатывать,
а ради работы (нужно же где-то работать!), то результат будет плачевный. Он постоянно будет всем недоволен. Сколько человеку ни дай — ему всегда мало будет.
Пример
На одном из наших проектов в Краснодарском крае коммерческий директор был недоволен своей мотивацией. Высказывал генеральному директору, что, мол, он на работе с утра и до вечера, а получает по его потребностям мало. «Я продаю свое время и хочу, чтобы вы за это мне платили больше». Директор ему на это ответил, что по его отдаче это хорошие деньги, но тот ушел сердитый и недовольный.
Затем мы дали директору свой комментарий по этой ситуации:
«В нашей компании, во-первых, платят за результат и за мозги, а не за время. А во-вторых, если менеджер — тем более руководитель продаж — будет делать вид, что он работает, то руководство компании не будет делать вид, что оно ему платит!». Директору понравилось.
И вопрос с мотивацией вскоре был решен. Причем не изменением мотивации, а конкурсом на руководителей продаж, который мы организовали и провели для этого заказчика.
Авторы: Константин Бакшт, Марина Герасимова, эксперты компании «Капитал-Консалтинг»
Начать дискуссию