Рыба гниет с головы!

У вас был «горький опыт»?

— Думаю, что у всех наемных менеджеров, работавших когда-то и далеко не единожды по первому варианту, хотя бы раз, но был такой «горький опыт».

«Надо жить так, чтобы друзья были всегда рядом, а враги — вплотную!» — принцип Коза Ностры. А как далеко или близко для вас должны быть акционеры (владельцы бизнеса)?

— Достаточно близко, чтобы «держать руку на пульсе», и достаточно далеко, чтобы иметь возможность договариваться, а не выпрашивать. Поддерживать этот баланс крайне тяжело, но возможно.

Адекватные акционеры — идеал недостижимый? И что такое «адекватные акционеры»?

— Ответ на этот вопрос для каждого свой. Для меня, как финансового директора, — это человек, способный слушать и слышать, последовательный в своих действиях (независимо от принятых решений). Естественно, все в рамках разумного, и именно поэтому для меня это вполне достижимый идеал. Более того, я бы сказала, что мне везло.

«Неадекватные» — приведите примеры таковых из истории бизнеса и вашей личной практики?

— Из истории бизнеса подобными примерами специально не интересовалась, а случайно не сталкивалась. Приводить же примеры из личной практики было бы, на мой взгляд, некорректно.

Обо всем договориться «на берегу» с акционерами пока никому еще не удавалось. Но с чего стоит начать договариваться?

— Как это ни банально звучит, но начать стоит с выяснения ожиданий по результатам как от бизнеса в целом, так и от вашей работы в частности, и лучше на простом, понятном всем языке. Владельцу чаще всего трудно четко определить необходимые задачи и уж тем более обязанности, если, конечно, он не эксперт в той же области или не операционный управляющий со стажем. Более того, используя общепринятые термины, вы можете понимать под ними совершенно разные вещи.

Уточнение, декомпозиция ожидаемых результатов до задач и обязанностей, определение стратегии реализации, последующая разъяснительная работа — все это функции наемного топ-менеджера. Также, крайне важно хотя бы примерно определиться по контрольным точкам, в которых владелец хотел бы согласовывать планы и промежуточные результаты. Ну и, конечно, нужно договориться о бюджете и полномочиях, которыми вы будете располагать и при каких условиях, о вашем материальном вознаграждении и общих критериях оценки эффективности для его получения.

Что можно и не обсуждать?

— Обсуждать можно все, но иногда не нужно. Все остальное стоит обсуждать, только если это важно в рамках вашей профессиональной специфики.

Акционеры обычно считают себя и заказчиками услуг, и «прокурорами», и «судьями» в случае споров? А можно ли заранее предложить им иной вариант разрешения споров? Какой?

— Если речь о ваших разногласиях с самим владельцем, то все варианты будут, так или иначе, сводиться к прямому или косвенному убеждению, здесь и сейчас или потом, в нужное время и в нужном месте. Если же разногласия затянулись, и по одному и тому же кругу вопросов, то значит, вам не по пути, и надо расставаться.

И кто же может быть таким «арбитром» между вами (в ситуациях неизбежных споров по итогам работы: оценка эффективности, достижения целей и задач, контрольных точек)?

— Странно было бы привлекать «арбитров» на таком уровне, но могут быть помощники в идейно-просветительской работе: маркетологи, аналитики, аудиторы, консультанты и т. д.

Акционеры зачастую ставят завышенные цели (сознательно). Стоит ли браться за проект, если вы видите нереальность целей и задач? И если да, то почему, и если нет, то как то и другое объяснять акционерам?

— Если вы видите нереальность целей и задач и обладаете для этого профессиональной компетенцией, то как топ-менеджер обязаны хотя бы предпринять попытку объяснить и доказать свои мысли «на берегу». Если вам это не удалось, то придется взяться за проект, особенно, когда он затрагивает не только вашу сферу полномочий и ответственности, а вы в нем всего лишь один из участников. И это, на мой взгляд, адекватно, ведь где гарантия, что вы правы? Более того, такая модель поведения касается не только взаимодействия с владельцем, но и взаимодействия между любым руководителем и подчиненным.

Если же ваши оценки проекта настолько критичны, что участие в нем может негативно затронуть вашу работу в целом, карьеру или профессиональную репутацию, то решение нужно принимать по ситуации. Например, в моей практике был проект внедрения ERP-системы, который мне предложили возглавить и сделать. Успешности и полезности этого проекта в тех условиях я не видела, как и своего участия в нем в этом случае. Однако я всего лишь предложила изменить стратегию внедрения таким образом, чтобы исключить прогнозируемые мной риски на начальном этапе (естественно, представив доказательства). Владелец услышал мои доводы и согласился. В данном примере риски, к сожалению, реализовались, но причины и последствия уже стали очевидны не только для меня, а нанесенный ущерб компании в целом и моей остальной работе был существенно ниже. Всегда стоит помнить, что отказы от проектов, предлагаемых акционерами, возможны, но зачастую воспринимаются как камень в огород вашего профессионализма и лояльности, особенно по стратегически важным проектам.

Лавры побед не гарантируют никому успеха в новом проекте. Но неплохо поднимают планку компенсации и статус. Как следует вести себя на переговорах с акционерами о новом проекте, если вы уже доказали свою эффективность однажды?

— Лавры побед не гарантируют успеха в новом проекте, а их отсутствие не равнозначно провалу. Но опыт есть опыт, и чем он шире и глубже, тем больше шансов на успех. Что касается материальной компенсации, то есть рыночная стоимость с учетом отраслевой специфики и масштабов бизнеса. Она и будет являться основным аргументом в этом вопросе. Все остальное — это влияние личностных факторов, характеризующих нужность одного и готовность другого (доверие, например, или взаимопонимание).

Хэдхантеры как один говорят, что акционеры хотят от них одного: «Найдите мне «звезду». Акционеры реально надеются что «звезда» им поможет или здесь есть элемент какой-то игры? Заблуждений? Фобий неудач? Надежд на чудо?

— «Фобии неудач» и «надежды на чудо» — это, наверное, самые соответствующие определения в данном вопросе. Владелец всегда хочет нанять менеджера, который закроет ему тот или иной блок вопросов в полном объеме и позволит не вникать во всю связанную с этим рутину. Некоторые идут еще дальше и хотят, чтобы наемный менеджер развивал бизнес, как свой собственный. Кто, как не «звезда», на это способен? На практике так получается не всегда, а в последнем случае, я бы сказала, никогда.

Самый распространенный и, думаю, всем известный пример — «звезда», пришедшая из западной компании, где все процессы отлажены, а работа четко регламентирована внутренними стандартами, спущенными из HQ. Такая «звезда» не всегда способна добиться результатов в российской компании, где иногда невозможно транслировать те же инструменты управления (например, из-за больших ограничений по ресурсам) и нужно их адаптировать. И тут выясняется, что адаптировать у «звезды» не получается просто потому, что она никогда этого не делала.

Можно ли достигать успеха во «враждебной» среде корпоративной культуры? Если можно, то как?

— Один из ключевых тезисов в психологии: «Нельзя изменить других людей, можно лишь изменить свое отношение к ним». Для реализации моих профессиональных задач «один в поле не воин», а значит, недостаточно изменить свое отношение, нужна команда единомышленников.

Как вы обычно оцениваете корпоративную культуру компании, куда вас приглашают на проект или постоянную занятость? По каким маркерам?

— «Рыба гниет с головы». Основным маркером является сам владелец бизнеса или проекта. Чем больше возможностей его узнать, тем лучше: начиная с личных встреч, его публикаций в прессе и заканчивая анализом косвенных факторов: достижений, истории развития, партнеров и т. д.

О западных акционерах мы уже все или почти все знаем. А что вы думаете или слышали от коллег об особенностях акционеров из стран юго-востока, Китая, арабских стран, Турции, Бразилии. ЮАР?

— К сожалению, опыта не было, но понравился комментарий одной коллеги, жившей и работавшей в Китае семь лет: «Насколько хорошо человек владеет английским языком, сейчас могут определить многие бизнесмены, а вот аферистов, владеющих китайским на уровне «Добрый вечер» и «Приятного аппетита», отличить очень трудно».

Думаю, вряд ли когда-то мы сможем сказать о Востоке фразу «мы уже все или почти все знаем».

Если бы вы были акционером, то какие правила вы бы установили?

— «Не смеши языком, смеши делом!» Льюис Кэрролл. Алиса в стране чудес.

Кого бы вы бы выбирали в партнеры, если бы были акционером?

— Зависит, конечно, от цели, но на ключевые позиции — обязательно высокоэффективных, профессиональных, креативных, ответственных, с горящими глазами и находящихся со мной «на одной волне».

Как следует «готовить тылы»? Как вести себя с акционерами в ситуации расставания с учетом того непреложного факта, что сейчас все и вся собирают рекомендации о кандидатах с предыдущих мест работы?

— К счастью, я не сталкивалась с ситуациями, в которых нельзя было бы сохранить свое профессиональное лицо при расставании. Основными влияющими факторами в моем случае являлись завершенность начатых под моим руководством проектов, наличие отлаженных процессов и кадрового резерва и, конечно, завершенность финансового года.

«Новые собственники» — появляются ли в последнее время акционеры с какими-то необычными (причудливыми, как у Р. Бренсона) стилями или доселе невиданными стилями, подходами к ведению бизнеса, требованиями, харизмой, мотивацией персонала, задачами? И так далее?

— Безусловно, они были, есть и будут, и в России тоже. Взять хотя бы того же Е. Чичваркина, который, правда, уехал на родину Р. Бренсона. Может, «доселе невиданные стили» там лучше приживаются? Но не уверена, что финансы, например, — это та область, где стоит слишком экспериментировать. Всему свое место и время.

Автор: Елена Отводова, финансовый директор, советник, бизнес-консультант.