«Пожарный директор» — явление для бизнеса интересное, неоднозначное. Вопросов возникает масса: почему «пожарный директор» возникает только в кризисные моменты в компании, разве это правильно? И кто ему мешал раньше появиться? Если же вы хотите нанять такого антикризисного менеджера, то как определить, что именно он — «пожарный директор»? И как руководителю, действующему собственнику понять, что этот «кризисный пожарный» — именно тот, кто ему нужен? Это что-то из области фантастики.
Я не считаю, что «пожарный директор» — это особенность бизнесов советских времен или сегодняшнего времени. И что эта тенденция относится к малому бизнесу — также очень спорный вопрос. Если в компании есть харизматичный человек, который эффективно работает и добивается поставленных целей, то со временем он может стать руководителем: грамотный директор или собственник его оценит. И он будет руководить, например, на уровне замдиректора или на уровне начальника отдела. И тогда так называемый «пожарный директор» не потребуется. Зачем он, если уже есть директора отделов, подразделений, филиалов, которые получают заработную плату и отвечают перед собственником и перед самими собой за все результаты, в том числе и за исправление кризисных, экстренных ситуаций? Хотя может быть и такой подход: в фирме есть человек, которому платят зарплату за то, что он решает проблемные, кризисные вопросы. Но я о таком не слышала — пока это скорее теория, чем практика.
У разных компаний с разной численностью различная модель работы генерального директора. Если это генеральный директор большой корпорации, то он руководит начальниками отделов, которые приносят ему ту или иную информацию — в том числе и по «пожарной» проблеме, решение которой не требует отлагательств. Если это небольшая фирма — тогда он руководит непосредственно своими сотрудниками. Однозначно именно генеральный директор всегда должен заниматься оперативной деятельностью и держать руку на пульсе всех событий. Существует распространенное мнение, что если регламенты прописаны, бизнес-процессы отлажены, а люди расставлены по своим местам, собственник может отдыхать на Канарах и дистанционно управлять бизнесом.
Но это возможно, если у него действительно очень большой бизнес с миллионными и даже миллиардными доходами. И если он потеряет несколько миллионов (не участвуя в работе компании), на фоне миллиардов этого просто не будет заметно. Но не стоит думать о том, что он лежит на Канарах, а ему капает огромная прибыль. Ведь капают и убытки. Просто на общем фоне эти убытки растворяются. Когда же перед нами небольшая фирма, то если нет оперативного управления, если директор не держит руку на пульсе, то сразу идет в минус. Это сугубо мое личное мнение — что оперативная деятельность компании должна быть в управлении генерального директора — тогда никакой «пожарный директор» и не понадобится.
Уход от стиля «пожарного директора» — это четко прописанные регламенты и инструкции? Давайте для начала разберемся, что мы будем подразумевать под кризисной ситуацией для компании. Если говорить про общемировые кризисы, один из которых случился, например, в 2008 году, то здесь какие инструкции ни пропиши начальникам отделов, ситуацию это не изменит. Если кризис коснулся всей страны, если у всех видов бизнеса стало намного меньше заказчиков, как угодно расписывай регламенты среди своих сотрудников, заказы будут падать, и фирмы будут потихоньку разоряться даже при четкой расстановке сил.
Конечно, здорово, когда есть четкая должностная инструкция у каждого сотрудника, но в моем понимании тогда теряются определенное творчество, креативность, импровизация и оперативность. Не все люди готовы работать по точной должностной инструкции. Это уже зависит от руководителя: какой коллектив он подбирает и на что его настраивает. У нас в коллективе тоже есть должностные инструкции, чем должен заниматься каждый член команды, но мы всегда говорим, что в инструкции прописано только 50%. Все остальное — это те задания, которые тебе дает руководитель. И для творчества и фантазии, инициативы у тебя всегда есть время, так что — предлагай и думай. Директора старой формации часто мыслят по-старому, по-военному: четко дал задание — и жди четкого ответа.
Но у каждого лидера свой стиль руководства. Все они разные, и это не значит, что один лучше, а другой — хуже. Отнюдь! Я сама за демократичный стиль руководства, при котором инициатива не наказуема. Любые предложения, которые сотрудник вносит, мы готовы рассматривать, потому что это эффективный путь и для фирмы, и для повышения заработной платы сотрудника. Ведь часто именно подчиненные открывают руководству глаза на многие интересные вещи и вносят свежую струю в бизнес. В том числе — указывают и на «пожарные», опасные ситуации. Чем будет больше оборотов у бизнеса — тем будет больше заработная плата. Мы каждый год на 40% повышаем заработную плату. Это становится возможным за счет больших оборотов. Понятно, что зарплата не может безгранично расти, потому что по статистике человек доволен своей зарплатой в течение первых трех месяцев. Проходит три месяца, и ему опять кажется, что где-то недодали, потому что он очень много работает, устает, выматывается. Но можно найти другой путь. Повысить, например, зарплату на 15%, а разницу в 25% выдать годовой премией. И тогда годовые премии получатся от двух до 15 окладов каждый год. Такой подход реально мотивирует сотрудников! Это уже проверено на практике.
В некоторых компаниях генеральный директор решает банальные вопросы. Смотря какой процент этих банальных вопросов он берет на себя. Если процент маленький — до 20%, в этом нет ничего страшного. Не ошибается тот, кто ничего не делает, поэтому однозначно возникают такие моменты, в которых может разобраться только генеральный и как минимум извиниться перед заказчиком за то, что фирма допустила какую-то оплошность. Но если генеральный директор вмешивается почти во все моменты — это ненормально!
Как от этого уйти? Это постоянная работа с людьми. Генеральный директор должен постоянно работать со своими подчиненными над повышением уровня ответственности каждого сотрудника. Если он берет определенные обязательства на себя, то он должен их выполнять и постоянно быть в тесном контакте с заказчиком. Как мотивировать сотрудников на то, чтобы они брали ответственность за решение «пожарных» ситуаций, а еще лучше — не допускали их?
По-разному. Мотивация сотрудников до конца не изучена, потому что многое зависит от сферы деятельности той или иной отрасли. В рознице система мотивации строится просто: продал 10 холодильников — ты молодец, получай свой бонус. Если у нас один и тот же крупный заказчик — «Лукойл», одни и те же поставщики и одни и те же производители, то у наших сотрудников нет поля для творчества, где они могли бы развернуться. Не говоря уже о том, что если мы знаем, по каким ценам продаем и по каким покупаем, сотруднику сложно выделиться из общей массы и, например, сэкономить определенную сумму. В данном случае мотивация может быть только нематериальная. В советское время именно нематериальная мотивация была основной: грамоты, бесплатные путевки в санатории и детские лагеря. Считаю, что не стоит забывать о нематериальной мотивации — в этом случае компания многое теряет.
Также уверена, что обучать следует сотрудников всех уровней, от водителей до топ-менеджеров. Тогда вы не доведете компанию до экстренных ситуаций, которые способен потушить только «пожарный директор». Также если компания состоит из нескольких подразделений, не стоит выделять одно, а про другие незаслуженно забывать. Ролевые игры, тренинги, подарки, корпоративные праздники — делайте их для всех. И не забывайте про нематериальные поощрения: бесплатный обед для сотрудников, беспроцентный кредит, добровольное медицинское страхование — все это развивает в них лояльность компании и преданность делу. Используйте разные формы мотивации, чтобы сотрудник был заинтересован работать именно в вашей фирме. Ведь «пожарные ситуации» создают именно сотрудники, не заинтересованные в общем деле, в компании!
Адекватный поставленный генеральный директор или собственник заинтересован в том, чтобы сотрудники постоянно обучались, развивались, — по крайней мере, в узком сегменте, по которому он работает с заказчиком. Руководитель должен понимать, что если сотрудник работает у него 2–3 года, он уже с закрытыми глазами может рассказать о своей работе, разбуди его ночью. Если же для сотрудника не создать благоприятных условий, то он уйдет. Придется брать нового человека и снова вкладываться в него: обучать, мотивировать, стимулировать. Любой вменяемый руководитель будет заинтересован в том, чтобы внутри коллектива не было никаких кризисных ситуаций. А если такая ситуация возникает, то ее быстро следует тушить своими силами, а не вызывать «пожарного директора».
Управлять маленьким коллективом из 10 человек проще. Но, с другой стороны, если корпорация состоит из тысячи человек, то генеральный директор должен управлять не более чем 7–9 руководителями, которые уже по цепочке руководят следующими менеджерами. Количество экстренных, требующих тушения ситуаций от численности сотрудников в компании точно не зависит. Важна роль лидера и грамотно выстроенные бизнес-процессы.
А главное — регулярная работа с персоналом.
Если «пожар» постоянно возникает в одном и том же подразделении, необходимо найти зачинщика — «паршивую овцу», уволить этого человека и взять другого. «Паршивой овцой» может стать кто угодно — от уборщика до топа. Просто необходимо выявить этого человека, поговорить с ним, потому что конфликты на пустом месте никогда не возникают, их провоцирует именно человек. Не бывает такого, что все работающие в отделе люди — плохие. Если приводящие к конфликтным ситуациям сотрудники тебе дороги, как специалисты, то необходимо провести с ними очень серьезную беседу. Если они тебе не очень дороги, и они не понимают, что неправильно себя ведут, значит, надо с ними расстаться. Оптимальный вариант — найти повод, чтобы с ними расстаться. Почему надо искать повод? Все просто. Если человек, который создает конфликты, грамотный, он может сказать, что в инструкции не прописано, что его можно уволить за его конфликтность, за подсиживание начальника, за манипулятивные действия и другие субъективные вещи. Если он выполняет все пункты по инструкции, то к нему, по идее, не может быть вопросов. То есть если такой человек не соглашается увольняться, необходимо взять должностную инструкцию и посмотреть, по каким пунктам вы можете его уволить.
Что толкает людей на создание конфликтных ситуацией, которые потом решает «пожарный директор»? В больших подразделениях есть перспективы карьерного роста — и люди часто действительно идут на подсиживание друга друга. Все сотрудники разные: конечно, попадаются сред них и более стервозные личности. Это нереальная ситуация, когда все члены компании живут душа в душу и не нарадуются друг на друга. Главное, чтобы конфликты, которые возникают между сотрудниками, не влияли на рабочий процесс. В нашем коллективе все нацелены на выполнение конкретных задач, и они по этим конкретным задачам не ссорятся, но иногда нужно выпустить пар. Порой на создание неприятной ситуации влияет мелочь: один сотрудник забыл в принтере бумагу, а другому надо быстро напечатать свои документы. И между ними возникает конфликт. Конечно, забытая в принтере бумага — лишь повод к ссоре. Просто люди в течение рабочего дня устают — и потом срываются друг на друга, что приводит к созданию «пожарных» ситуаций. Генеральный директор должен вмешиваться в них только в том случае, если ситуация уже начинает влиять на рабочий процесс. А в идеале вопрос должен решить начальник того подразделения, где происходит конфликт.
Компании со стилем «пожарного директора» в России есть. Авантюры, экстремальные ситуации весьма характерны для российского бизнеса, потому что у нас очень сложная налоговая система. Плюс кризис серьезно сказался на российском бизнесе, поэтому заказчиков стало значительно меньше. Политики говорят, что к нам приходят большие инвестиции в разные регионы, а на самом деле их не так много. Между компаниями идет серьезная борьба за захват рынка. Все российские компании живут в небольшой, но стресс-ситуации. Сегодня, например, есть много заказчиков, но это на полгода, а вот будут ли они в следующие полгода — неизвестно.
В данном случае не компания, не рядовые сотрудники живет в стресс-ситуации, а руководство. Потому что у рядовых членов есть задачи, которые они решают. А вот члены руководства коммерческого предприятия готовы в любой момент стать «пожарными директорами». На госпредприятии, возможно, живут спокойнее, потому что они могут рассчитывать на федеральный бюджет.
Как преодолевать «пожарный» стиль управления? Нужно искать золотую середину — любой риск должен быть продуман, потому что за тобой стоит коллектив. Иногда руководитель понимает, своей бизнес-интуицией чувствует, что он рискнет — и все будет здорово и замечательно. Но если есть хотя бы несколько процентов неуверенности, он должен понимать, что тогда он не только понесет материальные потери, но и оставит коллектив без зарплаты.
Компании Англии и Германии действительно часто боятся сотрудничества с российским бизнесом, привыкшим к «пожарным» ситуациям. Как говорится, умом Россию не понять. Наверняка есть веские причины, ведь западные корпорации не торопятся вкладываться в российскую экономику. Значит, что-то их тревожит, что-то им непонятно. Обязательства перед партнерами или клиентами могут не сдержать не только российские фирмы, а компания из любой страны. Даже у крупных заводов происходят «пожарные ситуации»: срыв сроков по поставкам, например. Когда цепочка от производителя до клиента длинная, разрыв в ней может произойти на любом этапе.
Каждый год увеличивать обороты и количество заказчиков можно лишь за счет качественной работы. Когда приходишь к заказчику, заключаешь договор с тем или иным заводом, то, естественно, они опасаются менять поставщиков. Значит, надо убеждать начать с маленького заказа. Если фирма честная и порядочная, и генеральный директор держит купеческое слово, то количество заказов будет расти, а число «пожарных» ситуаций сходить на нет. Для меня купеческое слово на рынке не теряет актуальности: если я что-то пообещала, то обязательно исполню обещанное. Если по каким-то серьезным причинам не получается сдержать слово, например, я обещала поставить оборудование первого декабря, а завод закрылся и не выдал нужной продукции, я со всех заводов соберу письма и повезу заказчику. Это как раз та «пожарная» ситуация, которая требует участия генерального директора. Клиенту надо показать, что вы сделали все, что было в ваших силах. В зависимости от уровня ситуации решается, кто поедет к заказчику. Если ситуация вышла из-под контроля на уровне среднего звена, значит, кто-то из среднего звена поедет к заказчику. У каждого есть своя иерархия: с кем общаться. Но директор завода не будет общаться с моим менеджером. И я это понимаю. В этом случае я срочно «еду тушить пожар».
Генеральному директору важно обладать умением не впадать в стрессы даже во время «пожарных» ситуаций, так как он первый в ответе и за общую атмосферу в коллективе. Сказать, что руководитель никогда не подвержен стрессам, нельзя, потому что любой руководитель — живой человек, и это ему тоже присуще. Здесь другой момент: директор не должен показывать своим подчиненным или же показывать минимально, что в компании сложилась стрессовая ситуация, потому что паника передастся всему коллективу. Для коллектива руководитель должен быть царем, который скажет им: «Что бы ни случилось, наша фирма будет самая лучшая, и зарплаты у вас будут самые большие в регионе». А как у него это получается — людей не должно интересовать. Подчиненные должны видеть, что директор делает все, чтобы у них было все хорошо.
В компании каждый выполняет свою функцию, и каждый в зависимости от уровня «пожара» и его дислокации может оказаться «пожарным директором»: начальник отдела, управляющий, главный бухгалтер. Это важно — чтобы сотрудник мог взять на себя ответственность, в том числе и по разрешению «пожарной» ситуации. Если он не может этого делать, то мы просто назначаем другого руководителя. Далеко не каждый умеет руководить, и далеко не каждый готов занять руководящую позицию. И это большая проблема — найти хорошего исполнителя, чтобы он четко и ответственно выполнял ту или иную задачу. А вот может ли человек взять на себя ответственность, проявляется только в бою. Когда все идет гладко и спокойно, не поймешь, насколько человек может стать «пожарным директором» для отдела или ситуации. В стрессовой ситуации раскрываются все грани человеческой души. Здесь может быть и отчаяние, и перекладывание вины на другого, и страх, и впадание в ступор.
Есть гениальные «пожарные директора» — Чичваркин, Стив Джобс, но не каждый генеральный директор — гениальный руководитель.
У известной компании была замечательный дизайнер, которая занималась дизайном обуви, но стоило ее уволить, как обувь сразу стала плохой. От директора каждого подразделения очень многое зависит: насколько он все просчитывает, насколько он готов стать «пожарным управляющим». Если у генерального директора сильная команда из директоров отделов, филиалов — это залог успеха. Они должны делать все, чтобы коллектив не попал в стрессовую ситуацию.
А если это произошло — быстро трансформироваться в «пожарника». Каждую неделю мы собираем большие совещания для руководства, и если есть какая-то проблема, сообща решаем ее, чтобы не возникало неординарных ситуаций, все было под контролем.
Профилактика «пожарных ситуаций» — это наставничество со стороны более опытных коллег. Каждый руководитель подразделения — наставник того человека, который вновь приходит в фирму. На начальном этапе он постоянно контролирует его работу, начиная с мелочей, пока тот не войдет в суть.
Эффективный сотрудник — это на 50% подходящие профессиональные качества и 50% — его личностные характеристики. Человек проводит большую часть времени на работе, где люди влияют друг на друга. Мы расстанемся с хорошим профессионалом, который не порядочен, не честен. Для налаживания адекватного производственного процесса должна быть комфортная обстановка в коллективе. Это приведет к снижению текучки. Правда, для профилактики раз в два года я кого-нибудь увольняю. По идее, можно было бы смириться с одним слабым звеном, но, глядя на этого человека, многие тоже начинают расслабляться. Уволив, я говорю подчиненным: «Подумайте, кто будет следующим». Таким образом ситуация стабилизируется — это людей мотивирует.
Управленцев мы не принимаем на работу, мы их растим из своего коллектива. Если текучка сведена на нет, потребность в увеличении кадров минимальна.
Итак, для профилактики «пожарных», стрессовых для бизнеса ситуаций следует собирать оперативные совещания, во время которых каждый отдел отчитывается о проделанной за неделю работе: какие контракты появились, какие есть положительные моменты, какие ситуации могут выйти из-под контроля.
И совместными силами надо решать проблемы еще на стадии их зарождения. Если обыкновенные менеджеры совершают ляпы, то начальник отдела все это дело регулирует.
Как выявить в компании перспективного человека, который может быть и «пожарным директором» в случае необходимости? Мы два раза в год проводим тренинги, на которых выявляют лидерские качества того или иного члена команды. Еще один эффективный способ выявить лидера, который будет готов решать и проблемные вопросы, — анкетирование. Человек проявляет себя по-разному. Одним хватает трех месяцев, чтобы раскрыться, а другим нужно для этого пять лет. Некоторые проявляются только в стрессовых ситуациях.
Чтобы удержать топа, который может быть и «пожарником», необходимо найти такое компромиссное решение в плане финансов, морали, чтобы было комфортно и ему, и мне как генеральному директору. Необходимо нарисовать правила игры, договориться на берегу. И от этих правил не отступать. Самое главное — понимать, что какая бы пожарная ситуация ни случилась, и он всегда плечо мне подставит, и я его никогда не брошу. Человек, и уж тем более тот, кто должен решать «пожарные проблемы», обязан понимать, что мы идем в единой команде.
Автор: Ольга Никитина, Председатель Совета директоров ГК «Симона».
Беседовала Светлана Федюкова
Комментарии
1