— За мою предпринимательскую деятельность, которой уже больше 10 лет, увольнял я много раз. Были разные ситуации. С одними людьми мы расставались по-мирному, с другими были конфликты. Были ситуации, когда люди от меня уходили, а потом приходили назад.
Илон Маск говорил: «Люди которые знают меня, как правило, хорошего мнения обо мне, вообще, до тех пор, ПОКА Я НЕ УВОЛИЛ ИХ». Эта фраза, конечно, имеет место быть, но далеко не всегда. Данная фраза имеет подтекст: ее нужно читать немного по-другому. Если ее воспринимать буквально, то я бы с ней не согласился. Я вижу в ней следующий посыл: люди после увольнения получают возможность говорить более откровенно. Возможно, когда они работали, то не настолько ценили и любили работу, но у них не было возможности в открытую сказать это, а после увольнения они получают ту самую возможность говорить открыто. Если я получаю такую обратную связь от человека после увольнения, то стараюсь его понять, сделать выводы. Если, например, его не устраивал узкий, неудобный стол, то я стараюсь решить такие технические проблемы. Если это недовольства морально-эмоционального характера, связанные с атмосферой в коллективе, то я делаю выводы на будущее.
Не могу сказать, что мнение уволенного сотрудника является весомым аргументом для изменения жизни в дальнейшем, но я к нему всегда прислушиваюсь. И стараюсь отделить эмоции от реальных фактов. И если есть возможность почерпнуть от уволенного полезную информацию, позволяющую сделать жизнь сотрудников более комфортной, я ее впитываю.
Случайностей не бывает. Мое убеждение, что если кто-то из компании уходит, то так и должно быть. Значит, этому человеку в этой компании не место. Человек в большинстве случаев уходит с негативом. Негативных ситуаций, связанных с увольнением, гораздо больше, чем позитивных. Перед уходом люди чаще всего оставляют после себя негатив.
С одной стороны, я всегда стараюсь прислушиваться к тому мнению, отзыву, который получаю от уволенных или увольняющихся людей, но это не истина в первой инстанции.
Прежде чем принять это к сведению и тем более к действию, происходит серьезная фильтрация. Надо выяснить, а насколько это мнение действительно объективно. Когда человек уволен, у него очень много субъективных моментов, которые влияют на то, какую информацию он будет распространять.
Если я принял решение расстаться с человеком, я стараюсь его максимально быстро из коллектива, компании изъять. По идее, человек должен отработать две недели, но если бизнес позволяет, то я стараюсь расстаться как можно быстрее. Потому что уходящий из компании сотрудник, как правило, неправильно влияет на остальных. Человек может сказать абсолютно искренне или же приврать: «Я ухожу в очень хорошее место. Как вы тут еще можете работать?» Это некая манипуляция.
Другие люди после его рассказа могут начать сомневаться, метаться, завидовать. Если с человеком расстаешься, то надо взять и отрезать, но при этом сохранить человеческое лицо — расстаться вежливо и соблюсти все юридические моменты. Итак, для сохранения атмосферы в коллективе расставаться надо быстро. И это подтверждено моей многолетней практикой в бизнесе.
Была у меня на практике одна история, когда сотрудник, уходя, сообщил коллегам причину увольнения. И через некоторое время до меня дошел слух, что он уволился из-за того, что его не устраивало рабочее место — ему дуло. Но он об этом почему-то до увольнения никому не говорил. Мы посмотрели его рабочее место и поняли, что там действительно дует — и переставили стол. В этой ситуации сотруднику можно было бы поговорить с руководителем и очень легко решить этот вопрос. Мне говорят, что я очень добрый руководитель, часто идущий навстречу.
Люди для меня — все. Я довольно сложно набираю персонал, отсматриваю очень много кандидатов. Для меня очень важна атмосфера в коллективе, поэтому делаю ставку на позитивных, добрых, открытых людей. Если поддерживать хорошую атмосферу в компании, к вам будут притягиваться правильного склада люди.
Крепкий коллектив работает слаженно и долго — это идет на пользу и вам, и бизнесу в целом. Люди же, попавшие к вам случайно, вымываются довольно быстро.
Билл Гейтс говорил: «От посредственного работника трудно избавиться, но он занимает место, которое мог бы занять кто-то талантливый». Не соглашусь с этой фразой на 100%. В любом коллективе должно быть некое соотношение особо талантливых и посредственных людей. Как правило, талантливые люди не всегда на 100% ответственные, пунктуальные, аккуратные и четкие в выполнении обязательств. Талантливым людям зачастую сложно поручить какую-то монотонную, однотипную работу. Однако, в любом бизнесе таких задач довольно много. Порой объем именно таких задач, требующих терпения, усидчивости, кропотливого подхода, сильно превышает объем работы, требующей креатива.
К монотонной работе относится документооборот и складская работа. И тут таланты нужны, но не в таком объеме. Представьте себе, например, рабочее место упаковщиков заказов. Ну, какой тут талант?
В моем понимании посредственного работника стоит держать у себя в коллективе до тех пор, пока для него есть работа. Если в компании есть монотонная работа (а она всегда есть) — переложить листик из одной стопочки в другую, то понятно, что этим кто-то должен заниматься. В какой-то момент приходит мысль, что можно вместо этого сотрудника поставить на эту позицию амбициозного человека, который будет листы перекладывать и наклеивать, например, наклейку. Это не так просто: сложно поменять отлаженный процесс и найти амбициозного человека, который будет не просто монотонен, но и талантлив.
А также тяжело расстаться с предыдущим сотрудником, который ничего плохого вам не сделал и выполнял свою работу дисциплинированно. В таком контексте тяжело избавляться от посредственных людей. Стоит ли вообще менять таких сотрудников, если такую задачу надо все-таки выполнять? Нет, не стоит, ведь посредственный сотрудник стоит дешевле.
Увольнения можно сравнить с функцией волка в лесу, который «санитар леса».
В какой-то степени я согласен с этим утверждением. Я yаблюдал несколько историй, когда из команды нужно было убрать одного человека, который всех тормозил, портил настроение, рабочий дух — и тут же все становилось на свои места. Конечно, такого человека надо исключать из команды! Это одна сторона медали. Другая сторона медали, когда происходит смена команды.
У каждой компании свои циклы развития — и периодически требуется смена коллектива. В нашей компании раз в три-пять лет происходит очень значительная смена команды, когда меняется до 50% персонала. После этого происходит формирование новой команды, которая работает следующий длительный период.
Когда происходит смена команды, это просто следующий этап в жизни бизнеса. В данном случае я не могу назвать увольнения людей «санитаром леса».
Просто предыдущая команда отдала этому бизнесу свои ресурсы и уже не соответствует ему. Либо другая ситуация: люди развились быстрее, чем сам бизнес. Если вы заметили, что у вас начался процесс смены команды, пытаться противостоять и удерживать людей бесполезно. Если начался процесс смены этапа, то он все равно завершится. Лучше гармонично влиться в этот процесс и использовать его: поменять всех ненужных людей.
У меня есть принцип: в большинстве случаев, если я вижу у человека желание или мысли в сторону смены работы, то для меня это звоночек о том, что с ним надо расставаться. Если у сотрудника появилось зернышко сомнения, не стоит ли ему покинуть компанию, что ему надо куда-то двигаться, то он уже психологически не со мной. Он уже обдумывает пути ухода и приложения своих сил — и он не может быть высоко эффективным. Значит, нужно готовиться к увольнению и замене или автоматизации его рабочего места. В зависимости от ситуации это может произойти сразу, а иногда через какой-то длительный промежуток времени. Я не вижу смысла отговаривать: если любви нет, то насильно мил не будешь. Если человек не верит в меня и мою компанию, то я ничего не могу сделать с этим. Иногда в мою компанию больше верят мои клиенты, нежели сотрудники. У нас не детский сад и не воспитательное учреждение, чтобы кого-то воспитывать.
Как же решить дилемму — собственник желает от сотрудников вовлеченности, преданности, честности, креативности, трудоголизма. И увольняет «на раз» при «выгорании», крупной ошибке, смене приоритетов бизнеса, порой и клевете на сотрудника.Выгорание сотрудника для себя не отмечал, но были моменты некоторого уставания от работы. Например, это часто касается менеджеров по продажам. В начале работы он загорается, ему все интересно, но если длительный период у него ничего не получается, не выстреливают продажи, то он сдувается. Здесь дело в профессионализме человека. Выгорание — это потеря веры в успех собственного дела. У тебя успеха может не быть только по одной причине: потому что ты сам не смог. Если человек целеустремленный, то он найдет способы решения проблем, связанных с внешними факторами. Выгорание — это дело слабых. По опыту знаю, что выгоревшие люди уходят сами.
Если в компании очень бурный и активный стиль работы, выгоревший человек просто не выдержит — он перестает работать и постоянно находится в состоянии анабиоза. Эффективность его работы сильно падает, что сильно заметно на фоне других успешных менеджеров.
У нас компания небольшая, поэтому ситуаций с клеветой на коллегу, подсиживанием было мало. Если и были такие ситуации, то они больше касались внутрикорпоративных войн. Ничего хорошего от этих историй не бывает, потому что от этого страдает в большей степени бизнес. Происходит сокращение скорости принятия решений, движения информации внутри компании. В этом случае часто принимается решение не в пользу его эффективности, а в пользу личных отношений. Когда всплывают такие ситуации, необходимо быстро их исключать, потому что будет страдать бизнес. Здесь надо копать глубже: искать, что является причиной внутрикорпоративных войн. Возможно, приоритеты сотрудников распределены не верно.
Я не помню на практике, чтобы увольнение топ-менеджера произошло вдруг. Никто никогда не уволит успешного топ-менеджера, который приносит компании деньги. Если топ-менеджер приносит деньги, то пусть творит что хочет. Но cуществует грань, за которую нельзя переходить. Бизнес — это некий бренд и некая генеральная линия. Если эффективный топ-менеджер начнет неадекватно вести себя, тянуть одеяло на себя, с ним надо серьезно поговорить. Чем быстрее — тем лучше. Но тут каждый собственник решает сам. Многие готовы простить любое странное поведение топ-менеджера и уж тем более не увольнять его, если он приносит деньги. А, может, так и надо, почему бы и нет? Сами уволенные топ-менеджеры в глубине души всегда понимают, что их увольняют по причине плохих показателей, недостигнутых целей. В момент увольнения они могут начать говорить собственнику, что вы не правы, и что вы не так считаете показатели, но рано или поздно эмоции пройдут, и человек придет в себя. Ни разу не было, чтобы топ-менеджер потом пытался навредить нам за увольнение — он прекрасно понимает свою неэффективность.
Многие HR-директора крупных компаний используют технологии «правильного» увольнения, состоящего в тихом или прямом «подталкивании», подводе к увольнению. Такие HR — молодцы. Мне как управленцу никогда не хватало времени на то, чтобы целенаправленно готовить человека к увольнению. Хотя это правильный ход! В момент увольнения человек всегда переживает стресс. Причем, это стресс как для увольняемого, так и для увольняющего вне зависимости от того, кого ты увольняешь. Это всегда тяжело, потому что, взяв человека на работу, ты понимаешь, что берешь за него и его семью ответственность.
Увольнение — процесс не простой. Я лучше займусь не подготовкой человека к увольнению, а тем, чтобы привести его в чувства. Иногда чтобы не увольнять сотрудника — достаточно научить его новым знаниям и навыкам. Мы готовы развивать и обучать людей, но в разумных пределах. Предприниматели занимаются бизнесом, а не подготовкой кадров для других компаний.
Стилей и методик увольнения много, и каждый выбирает та, что ему ближе. Надо стараться, чтобы люди при увольнении уходили от вас с улыбкой на лице, с легким сердцем, но это же часто нереально. Но мы жмем на прощание друг другу руки. Стараюсь, чтобы расставание было максимально лояльным, но ситуации бывают разные. Странно жать руку на прощание курьеру. С другой стороны, я пожелаю удачи человеку, который привнес в бизнес новое: внедрил новые подходы, технологии. Всегда дам ему хорошую рекомендацию. Никаких конкретных методик в увольнении мы не придерживаемся. Может, потому, что увольняю все-таки редко. Методики увольнения появляются там, где приходится увольнять часто. Увольнение — это каждый раз уникальный процесс, ведь с каждым человеком ведешь себя по-разному. Стараемся расстаться максимально лояльно для всех сторон даже при негативной ситуации.
Я не знаю таких людей и компаний, которые увольняют безжалостно. Как ни странно, если бы у меня были такие знакомые, они бы вызывали уважение и некую зависть, потому что я сам не могу себя так вести — мне жалко людей, я чувствую за них ответственность. Иногда понимаю, что это вредит бизнесу — и не стоит распускать слюни и сопли при увольнении. И если генеральный директор умеет делать это безжалостно — коротко, четко, без лишних эмоций, то это правильно. Но в любом случае надо оставаться человеком. Если ты увольняешь одномоментно, то будь добр выплатить сотруднику все, что положено.
Топы часто говорят о том, что Собственники крайне редко готовы подписать бумагу с правами топа. Чаще «забывают» свои обещания по причинам возможного расставания. А с теми, кто желает все условия прописывать на бумаге, предпочитают не связываться. К сожалению, это так. Но тут двоякая ситуация. Возьмем, например, «золотые парашюты». Многие обыватели не знают о такой практике, но я за «золотые парашюты». Вопрос в том, в каком объеме они должны быть. Топ-менеджер, работая в компании, не просто выполняет должностную инструкцию по пунктам. Он вкладывает в компанию душу, опыт, эмоции, связи. Проработав с ним некий период, компания уже представляет из себя некий другой продукт. С одной стороны, топ-менеджер, работая на компанию, получает зарплату, бонусы. Но, уходя, он оставляет за собой это неотъемлемое, сделанное для бизнеса — то, что мог привнести в него только он и никто другой! Вопрос в каждом конкретном случае решается индивидуально. Должны быть дополнительно оплачены принесенные человеком методики, технологии, услуги, другие «фишки»? Решать в любой случае компании и ее собственнику!
Этика увольнения очень сильно зависит от рынка. Есть довольно маленькие рынки, на которых имя любого топа известно всем. Передвижение человека сразу заметно, ведь можно всегда пообщаться с коллегами по рынку. Если компания сильная, и бренд у компании мощный, то никакой топ-менеджер не испортит ее имидж. Это все временные истории. Если компания сама по себе маленькая и слабая, то резонанс от уволенного топа, который начнет распускать по рынку негативную информацию о работодателе, будет. Тут больше рисков и опасностей для самого топ-менеджера. Ведь новые работодатели будут звонить на предыдущие места работы. И если они получат о нем негативный отзыв, то как минимум придется объясняться. Если топ-менеджер проработал в компании некий продолжительный срок, и в этот период она вышла на новый уровень, был прорыв, то эта история воспринимается как история успеха этого топ-менеджера. Может быть, топ-менеджер уходил и не очень красиво, но за период его правления компания выросла. И это факт. Если топ-менеджер проработал продолжительный период, и компания за этот период стагнировала, то это плохая характеристика топа. Но в любом случае компании не любят скандальных топов!
В моей практике примеры жесткого увольнения — это когда сотрудник ходил на работу, и все было хорошо, но в один день ему сказали «до свидания». Любой бизнесмен, проработавший более 10 лет, готов рассказать несколько таких случаев — когда человек увольняется в одночасье. Как ни крути, мы сталкиваемся с безответственными и не всегда откровенными людьми. Руководитель должен иметь возможность так поступить. Это добавляет ему уважения в коллективе.
Если же в коллективе работают такие люди, которые срывают сроки сдачи проектов, срывают обязательства, не слушают руководство, но руководитель ничего с этим не может сделать, это не добавляет ему баллов. Со временем коллектив может просто перестать его уважать.
Маск увольняет безжалостно всех кто, «мешает» реализации его идей. Но ведь любая организация и любая среда сопротивляется изменениям. При этом любой бизнес, чтобы расти в быстроразвивающемся мире, должен постоянно меняться. Если топ-менеджер, собственник замотивирован на движение вперед, то он будет постоянно толкать подчиненных, заставляя их проявлять активность и инициативность, он будет внедрять новые подходы сам и ждать этого от сотрудников. Коллектив, конечно, будет этому сопротивляться — это естественный и логичный процесс. Дальше уже вопрос к харизме и силе руководителя: он зажигает людей вокруг себя или нет. Если зажигает на изменения, внушает, что они только улучшат жизнь сотрудников, то люди с позитивом начнут встречать любую новую идею. Люди, которым все лень, будут всегда тормозить любые изменения. И неважно, о каких масштабах идет речь. Но если сотрудники начинают поддакивать любому слову руководителя, это тоже вызывает подозрение — такое чувство, что им хочется поскорее от вас отвязаться. Но не факт, что они приняли вашу идею и будут ее реализовывать. Все должно быть обоснованно! Если люди воспринимают все ваши идеи негативно, то имеет смысл задуматься, что, может, идеи не те, а не люди. Доля критики должна быть. Приятнее работать с людьми, которые поддерживают или критикуют исходящие от директора идеи, могут их обсудить, вместе скорректировать перед запуском. Но надо всегда знать: когда мы внедряем что-то новое — всегда встречаем сопротивление.
«Священные коровы» — это люди, позиция которых не прикосновенна. Например, сидит руководитель отдела на одном место 20 лет, его никто никуда не сдвинет, а он уже мхом порос — работает на автомате, не проявляет никакой инициативы. Это к вопросу о смене поколения. Такие «священные коровы» при смене коллектива тоже должны меняться, иначе качественных изменений не произойдет, и компания не переродится. И это снова приведет к ступору в развитии организации. В то же время, такие постоянные люди тоже нужны компании — они гарантируют некую стабильность. Но нужно понимать, что и они тоже должны развиваться. Если «священные коровы» застыли десять лет назад в своем личностном и профессиональном развитии, то это не правильно. Если такие люди растут вместе с компанией и меняются, то зачем их увольнять? Они ваша основа, база, Я не люблю сослагательное наклонение: «Если бы время вернулось назад, могло бы быть иначе». Такие мысли отнимают силы, энергию, время. Я стараюсь придерживаться мнения, что если с человеком расстались, не надо жалеть и отыгрывать ситуацию назад. У меня был прецедент, когда один человек ушел, а потом вернулся. Ваня Жемчугов уходил от нас со словами, что они с другом решили открыть свою студию. У нас сомнений, что Ваня вернется, не было, был только спор — через сколько месяцев. Через какой-то период он действительно вернулся. Мы сразу понимали, что бизнес-истории не получится. Он рассказал, куда он уходит, и что они собираются делать, и мы сразу в эту идею интуитивно не поверили. Ваню мы обратно приняли с удовольствием: он высококвалифицированный специалист. Этой истории уже много лет, но она уникальна. С остальными же два раза в одну реку не войдешь. У меня были прецеденты, когда я приглашал на работу сотрудников, уволенных из предыдущих компаний. Но жизнь показывает, что ни к чему хорошему это не приводит.
Я готов уволить себя. Я бы даже сказал, что я себя с удовольствием уволю, как только буду уверен в том, что собранная и сложившаяся команда сможет закрывать все вопросы своими силами. Я бы занялся новым видом бизнеса. Как только будет достигнуто понимание, что эта машинка едет без меня, то, конечно, я могу уволить себя. Я не скажу, что что-то сейчас мешает стать более свободным. Но хочется вырастить эту машинку в большую машину, а сама по себе она вряд ли дорастет.
Автор: Дмитрий Коробицын, генеральный директор и совладелец компании «Поставщик счастья».
Беседовала Светлана Федюкова
Начать дискуссию