Самая деликатная проблема в сделках по слиянию и поглощению — кадровая. «Железо» и производственные мощности никуда не денутся. Сотрудники же могут не вынести столкновения двух разных корпоративных культур и покинуть компанию — вместе с компетенциями, носителями которых являются.
Представьте себе масштаб различий в корпоративной культуре между крупной международной компанией, существующей с начала прошлого века, и российским предприятием, ведущим свою историю от периода первых советских пятилеток. Это был как раз наш случай, когда примерно год назад французская Air Liquide приобрела ОАО «Логика». Российское предприятие занималось производством жидких и сжатых газов для промышленности и здравоохранения, там сложилась своя среда, воспитавшая не одно поколение работников. Некоторые начинали здесь трудовую карьеру 30 и более лет назад. Сама компания была вполне успешной на рынке, обладала узнаваемой торговой маркой, несмотря на то что использовала подчас доморощенные маркетинговые методы. Завод без внешних инвесторов и консультантов перестроился на рыночные отношения и без особых потрясений пережил сложные времена — редкость для предприятий, работающих в очень специфической сфере технических газов. И вдруг — французский гигант поглощает компанию!
Десятилетиями в «Логике» все задачи решались в рамках строго иерархической структуры управления. Между тем Air Liquide всегда имела матричную структуру. Первые же попытки навести мосты между компаниями заставили обе организации ощутить серьезный культурный шок. Коллегам из «Логики» культура консенсуса, учитывающая интересы разных подразделений внутри компании, показалась «марсианской». Понять их было можно: ведь они привыкли к тому, что решения по любому вопросу принимаются за 5–10 минут, а в Air Liquide на это порой уходили дни и недели. Все чаще от руководителей можно было услышать слова «Нужно посоветоваться!», что очень быстро стало вызывать у коллектива стойкую аллергическую реакцию. Потребовался примерно год на понимание того, как новая система будет функционировать. За это время мы старались нащупать плюсы и минусы старой системы «Логики» и правильно встроить ее в новую. Мы делали то, что англичане называют «close the gаp», — устраняли различия. С точки зрения HR‑менеджмента интеграция «Логики» потребовала нескольких попыток. Только на третий раз организационная структура российского производства стала напоминать ту, что существует в Air Liquide. Некоторые сотрудники за это время успели примерить на себя три должности. Хорошая школа, между прочим.
Сопротивление переменам со стороны персонала неизбежно. Но за этой реакцией стоит много положительных моментов. Нет ничего плохого в умеренном консерватизме. Опасно, когда человек после первой же встречи со всем соглашается. Я бы задумался, стоит ли ему доверять, — ведь беспрекословное согласие означает, что он не уверен в себе и в том, чем занимался раньше.
Один из принципов интеграции — смешение команд. Персонал поглощенной компании необходимо влить в команду компании-собственника, чтобы он ощущал себя на правах полноценных сотрудников
Привить новые стандарты можно только двумя способами. Первый, не самый лучший, — вбивать их в голову, превращая людей в «сектантов», бездушных последователей идеологии, которым неважно, кто дает инструкции. Второй — объяснять преимущества новых методов и демонстрировать их на практике. Именно этот способ помогает внедрять стандарты в сфере производственной безопасности и охраны труда, которые, как известно, у международных компаний очень жесткие. Для ряда российских организаций с советским прошлым, недавно влившихся в структуру Air Liquide, некоторые требования кажутся излишними. Мы постоянно слышим в свой адрес: «Столько лет работали по-своему, и никто не пострадал. Зачем всем на производстве надевать «костюмы космонавта», если можно и в тапочках работать?» Приходится объяснять с помощью учебных фильмов, привлекать реальных людей, которые своим примером убеждают коллег следовать инструкциям.
Корпоративные ценности продвигаются так же, как и все остальные бизнес-процессы, — в диалоге, через демонстрацию. Главное, чтобы было совпадение по базовым ценностям, иначе общего будущего с сотрудником может и не быть. Коллектив поглощаемого предприятия обычно пребывает в страхе: пришел новый инвестор, сейчас начнет всех увольнять! Эти страхи оправданы лишь частично. Потому что проблема в другом: структуру следовало бы оптимизировать еще до прихода инвестора, силами прежнего руководства. Просто оно этот момент упустило. Оно, например, не видело, что иногда на одного работника приходятся два начальника, что триста человек задействованы там, где могут справиться двадцать, а на единицу выпускаемой продукции потребляется в три раза больше энергии, чем положено при современном технологическом процессе.
Оптимизация кадров всегда начинается с идентификации ключевых специалистов. Для этого используется специальная методика проведения интервью со всеми сотрудниками, за исключением самых рядовых позиций. Первый вопрос, который задается человеку: готов ли он делать что-то другое? Ведь понятно, что поглощенная компания не будет такой, как прежде, и сотрудникам придется адаптироваться под новые процессы. Основная задача, стоящая перед HR‑менеджерами, — дать понять ценным работникам, что их постараются сохранить любой ценой. Тем более что удержание технических специалистов, особенно тех, кто работает в криогенной сфере, — сегодня в отрасли проблема номер один. Многие компании бьются над тем, чтобы дополнительно стимулировать эту категорию сотрудников, поскольку здесь карьерная лестница состоит всего из двух–трех ступенек: дальше технику или инженеру, желающему расти, приходится жертвовать профессией и менять сферу деятельности на коммерческую или административную. Мы внедрили для них специальную систему уровней — грейдов, которую связали с системой поощрений: признание коллег, возможность участия в совещаниях определенного уровня, льготы, автоматические приглашения в деловые поездки и др.
Один из принципов интеграции — смешение команд. Персонал поглощенной компании необходимо влить в команду компании-собственника, чтобы он ощущал себя на правах полноценных сотрудников. В этом смысле международная компания имеет множество преимуществ — и в плане финансовых возможностей, и с точки зрения нематериального стимулирования (повышение квалификации, доступ к новым знаниям и технологиям, общение с экспертами мирового уровня, стажировки за границей, мобильность). Вливаясь в крупную компанию, персонал поглощенного предприятия имеет больше перспектив для профессионального развития, в том числе возможность применять свой опыт в других странах.
Ключевых сотрудников неплохо стимулирует также мобильность между различными направлениями деятельности компании или отделами. Поработав в промышленной сфере, человек имеет возможность перейти, скажем, на медицинское направление. А специалист в сфере закупок в какой-то момент может перевестись в HR-отдел. Например, в нашем случае четыре сотрудника «Логики» заняли руководящие позиции в общей группе Air Liquide, причем некоторые изменили свой профиль — перешли из инженерной службы в сферу охраны труда. И наоборот: часть специалистов Air Liquide переместилась в «Логику». Так, мы направили туда очень грамотного молодого специалиста, работавшего в структуре закупок. Обеспечить ему карьерный рост в центральной организации мы не могли, зато на приобретенном предприятии доверили всю систему закупок. Это продвижение позволило ему получить новую ответственность.
Как ни крути, главная работа по интеграции поглощенного актива в бизнес компании всегда совершается в сфере HR. Однако сильно ошибаются те, кто считает, что это дело лишь специалистов по кадрам. Управление персоналом должно стать основной заботой всех топ‑менеджеров. Потому что раскрытие потенциала коллектива — это всегда задача на стыке компетенций кадровой службы и других профессионалов.
Начать дискуссию