Позволить кому-то действовать там, где он может быть вреден, — это главная опасность, из-за которой многие компании опасаются работать с агентствами. Возможно, такая тенденция отражает действительность на территориях или в сегментах с острой конкуренцией на рынке труда. Я, как представитель региона, могу сказать, что за все время работы в разных городах региона в моей ответственности у меня не было ощущения, что кадровые агентства представляют реальную опасность для компании по переманиванию сотрудников. Скорее, это частные случаи, а не система. Нельзя назвать это явление мэйнстримом.
Работодатели опасаются работать с кадровыми агентствами, прежде всего, из-за риска утечки коммерческой информации. Поскольку заказчик, беседуя с консультантами агентства, предоставляет информацию об условиях работы в компании, о причинах ухода или подбора работников, есть вероятность, что эта информация может выйти за пределы двухсторонних отношений работодателей и агентства.
Безусловно, договор на оказание услуг по подбору персонала должен содержать пункт о неразглашении информации о компании-заказчике. Тем не менее, рекрутинговый бизнес во многом построен на личных связях — и представитель агентства, и кандидат могут поделиться информацией о своих клиентах со знакомым, в свою очередь работающим на кадровом рынке или на конкурентную компанию. Подобный риск нельзя полностью исключить.
На рынок может попасть информация об условиях работы в компании, ее планах развития, если эта вакансия открыта, например, в связи с расширением компании. В процессе работы над вакансией консультанты агентства взаимодействуют с различными линейными руководителями, а не только с HR. Дополнительным риском в данном случае является возможность попытки переманивания руководителей у компании-заказчика.
Мой опыт говорит, что если кандидат приходит из конкурирующей компании, а такое бывает часто, то существует некоторая вероятность, что он будет прощупывать почву, узнавать информацию, интересную ему с коммерческой точки зрения. Никто не может гарантировать, что кандидат после собеседования не будет распространять полученную информацию о работодателе. Для ограничения данного риска я бы рекомендовала структурировать процесс интервью и четко определить, какую информацию, в каком размере и кому может давать представитель компании в процессе найма работников. При первом собеседовании достаточно общей информации. На финальном собеседовании, когда решение принимает и кандидат, и работодатель, требуется больше данных об индустрии, бизнесе, философии компании, но предоставление коммерческой информации по-прежнему должно быть сведено к минимуму. Также не стоит забывать о проверке рекомендаций и изучении бэкграунда кандидата. Я обязательно проверяю рекомендации, особенно тщательно, если рассматриваю кандидата, работающего на прямого конкурента.
Иногда на собеседование в качестве кандидата приходит «подсадная утка». Обратите внимание, какие вопросы он задает. Когда вопросы кандидата не касаются непосредственно того, что должно его интересовать: условий его работы, должностных обязанностей, системы оплаты труда, а распространяются на другие области, не имеющие к нему отношения, например, детальные планы развития компании, это вас должно насторожить. Можно заметить несовпадение между заявлением кандидата о мотивации и сферах интересов и вопросами, которые касаются совершенно других областей. Мои коллеги сталкивались с подобными ситуациями. Они на 90 % были уверены, что перед ними — кандидат от конкурента, потому что кандидат приходит с одной целью, проходит собеседование на конкретную вакансию, но при этом пытается получить более широкую или не имеющую отношение к вакансии информацию. Кандидат начинает спрашивать о планах развития компании, о ее расширении, количестве человек в штате, а затем переходит к коммерческой информации: его интересуют очень конкретные показатели, связанные с количеством и маржинальностью сделок, со средней стоимостью или ценой продукта или услуги. Это не вопросы для собеседования. Таким образом мониторят друг друга конкуренты: им важно понять, какая у кого ситуация в бизнесе.
Конечно, приходящие с целью получения информации кандидаты от конкурентов стараются скрывать свои намерения. Перед действительно хорошим кандидатом устоять сложно — здесь риск осознан. При сохранении подозрений имеет смысл мониторить работника во время испытательного срока. Помогут проверки с помощью службы безопасности, дополнительные звонки предыдущему руководителю и коллегам и рекомендации. Но риск всегда остается.
Благонадежность кандидата следует проверять всегда, и особенно тщательно, если у вас есть подозрения, что кандидат имеет договоренность с кадровым агентством или конкурентами. Очень важно соблюсти все стандартные процедуры отбора. В моей практике был положительный пример, когда я взяла из кадрового агентства бывшего консультанта на должность начальника отдела по подбору персонала. У меня были основания доверять рекомендации агентства благодаря устоявшимся бизнес-связям с владельцем рекрутинговой компании. Мне было известно, что агентство дорожит своей репутацией на рынке. И я не пожалела о своем решении, потому что проблем, связанных с переманиванием наших работников, не возникло.
Я не вижу значительных рисков в быстрой замене руководителя среднего звена и в привлечении в данном случае кадрового агентства. Основные риски скорее связаны со скоростью подбора, когда высока вероятность ошибиться с выбором кандидата и понести дополнительные расходы на найм неподходящего работника. Не стоит забывать о треугольнике выбора: либо качество, либо короткое время подбора, либо низкая цена. При сжатых сроках заполнения вакансии с большой вероятностью возможны повышенная цена услуги либо компромисс в качестве процесса и кандидатов.
Агентства не всегда охотно идут на замену кандидата, хотя данная услуга является стандартной рыночной практикой. Безусловно, этот момент должен быть отражен в договоре. Работодатель не несет обязательства мотивировать причину замены, если работник не проходит испытательный срок, одна бесплатная замена предусмотрена автоматически. Большинство агентств стараются выполнять данный пункт, поскольку это связано с репутационными рисками. Риски в случае замены уволенного работника такие же, как и при подборе любого другого работника. И в этом случае кандидат может во время собеседования получить информацию о компании, которую в дальнейшем может распространить по рынку. И это также потеря времени компании на подбор и адаптацию новичка.
Практика привлечения и подбора топ-менеджмента с помощью кадровых агентств наиболее широко распространена, в том числе и с точки зрения этического аспекта.
Я рекомендую включать в договор с кадровым агентством пункт, который не давал бы возможности агентству рассматривать кандидатов, работающих в компании-заказчике.
Договор с кадровым агентством заключается всегда. Вопрос в том, как он составлен. В данном случае обязательно нужно привлекать со своей стороны проверенного юриста, а не ограничиваться стандартным договором, который присылают агентства. Понятно, что там будут отсутствовать очень важные пункты, которые могут защитить вас.
Каждый думает прежде всего о своих интересах. Особенное внимание договору стоит уделять, если речь идет о крупной компании, которая проводит тендеры и конкурсы среди кадровых агентств, например, на текущий год. Заключив хороший договор, вы еще на первоначальном этапе отсеете неподходящие вам агентства.
Один собственник обратился в агентство с просьбой «схантить» своего директора. То есть имитировать интерес некой компании к нему, проводить переговоры о более высокой зарплате. Цель компании —
уволить директора под предлогом нелояльности и разглашения информации. Это не такой уж и редкий случай. Действительно, бывают ситуации, когда применяются описанные способы. У меня в практике были случаи, когда человек в целом как специалист устраивал, но по некоторым компетенциям не дотягивал до нужного уровня. Или же хотелось расстаться с человеком с минимальными потерями в связи с изменениями планов компании. Услуга аутплейсмента в регионе не развита. Но им важно сохранить с человеком добрые отношения, так как он многое сделал для компании и ни в чем не виноват. Кроме того, работодатели заботятся о своем HR-бренде. Я за то, чтобы привлекать кадровое агентство для таких целей. Если говорить о конкретном примере, то я такую практику не поддерживаю.
Иногда кадровые агентства буквально раздевают компании, переманивая у них людей целыми командами. Лучшая подстраховка для работодателя от таких случаев — это высокая удовлетворенность и лояльность сотрудников. Если им нравится работать в компании, то эти попытки будут неудачны. Рыночные условия в разных компаниях разные. Задача HR — выстраивать более эффективную систему мотивации. Для этого надо постоянно работать над вовлеченностью персонала. Это должна быть комплексная работа: процедуры и программы, процессы в компании должны быть построены таким образом, чтобы позволяли отслеживать удовлетворенность и лояльность сотрудников. Самое главное — должны быть реализованы конкретные проекты, которые дают результат, помогают сотрудникам успешно коммуницировать на разных уровнях. Компании следует провести опрос по удовлетворенности, оценке вовлеченности сотрудников. И затем, проанализировав результаты опроса, сформировать план действий по улучшению ситуации. Идеально — делать такой опрос каждый год, чтобы в конце года опять померить ситуацию и довести до «топов» и линейных сотрудников, насколько и в какую сторону изменилась ситуация. Самое главное — реализовать все задуманные планы. У каждой компании они будут свои. У одних слабая коммуникация, у других — низкий уровень заработной платы, сотрудников третьей компании волнуют вопросы карьерного развития, у четвертого работодателя непрозрачна система принятия решений. Тема вовлеченности очень актуальна сейчас. Ей занимаются повсеместно и разрабатывают методики ее измерения.
Если HR-департамент профессионален, то наличие договора с кадровым агентством не заставит перестать его работать. Иногда следует доверять агентству только очень редкие и дорогие вакансии, потому что оно более компетентно в этом вопросе. Если HR-департамент отдал агентству заказ на подбор, он также должен продолжать трудиться над этим вопросом.
Не только работодатели, но и кадровые агентства несут потери от работы с заказчиками, которые часто переманивают их опытных, профессиональных сотрудников. И те с удовольствием часто покидают агентства, так как у прямого работодателя гораздо спокойнее и надежнее, мотивация понятнее и стабильнее. Вопрос в том, что подразумевать под нормой. Процесс переманивания сотрудников агентствами из компаний и наоборот — двухсторонний. До этого мы говорили о риске, что кадровые агентства будут перекупать сотрудников. Почему же тогда у работодателей нет такого права? Агентство может попытаться прописать этот момент в договоре, но будет ли заказчик подписывать этот пункт? Если человек захочет уйти, то он в любом случае уйдет. Защитит ли договор в этом случае, я лично не уверена. У нас свободная конкуренция на рынке труда.
В моей практике не было такого, чтобы консультант, принятый из агентства в штат работодателя, продолжал работать на агентство, передавая ему информацию о новом работодателе и переманивая людей. Зачем ему это делать? Ведь велик риск, что его быстро выследят и уволят.
Компаниям надо учиться грамотно выстраивать взаимовыгодное сотрудничество с кадровыми агентствами. Во-первых, имейте дело с профессиональными, уже давно работающими на рынке агентствами с именем. Для этого есть пути проведения тендеров и выбора постоянного партнера или партнеров. Бесконечная смена агентств не даст результата. Лучше выбрать одно или несколько для долгосрочного сотрудничества. Соберите информацию об агентствах: изучите сайт, их клиентов, соберите рекомендации, поговорите с кандидатами, которые нашли через них работу. Если партнер постоянный, то он точно и быстро выполняет заказы. Это приносит им постоянный доход: а наличие постоянного клиента идет в плюс репутации. Для работодателя это экономия и времени, и денег, потому что при постоянной работе по вакансиям можно провести переговоры, добиться скидки и на более выгодных условиях провести подбор. Такие партнерские отношения — это залог успеха. И не забудьте составить индивидуальный, а не типовой договор, где будут предусмотрены индивидуальные условия. Это позволит сделать отношения более прозрачными, доверительными и предотвратит возможные конфликты.
Автор: Мария Юрыгина, HRD компании «Ферронордик Машины».
Беседовала Оксана Паничкина
Справка о компании Ферронордик Машины — официальный дилер по продаже дорожной, строительной, лесозаготовительной техники, навесного оборудования и запчастей компании Volvo Construction Equipment в России. Компания имеет собственную сеть филиалов, которая в настоящее время насчитывает более 70 офисов в 7 федеральных округах РФ. Компания «Ферронордик Машины» располагает сетью авторизованных сервисных станций Volvo Trucks в Архангельске, Павловском Посаде, Новом Уренгое и Хабаровске, Адыгее.
Начать дискуссию