Какие вопросы задает настоящий «топ» на собеседовании Вам как работодателю?
Во-первых, «топ» спрашивает про задачи, которые требуют решения. Любому соискателю, мотивированному на достижения, важно понимать, какие проблемы он будет решать, оказавшись в новых условиях. Во-вторых, «топ» задает вопросы об имеющихся ресурсах. Недостаточно знать только о задачах, важно понимать, какими ресурсами он располагает для решения. В-третьих, это сроки, то есть сколько времени по планам компании отводится для реализации поставленных задач. В-четвертых, интересуют ключевые показатели, по которым будут измерять и оценивать работу «топа». Я считаю, что «качественный» соискатель топовой позиции должен интересоваться всеми вышеперечисленными вопросами
На чем «топ» особенно заостряет свое внимание?
Во-первых, на реалистичности задач. Если компания хочет получить из овечьей шкурки размером с детскую ладошку десять полноценных шапок из соболя, то возникают вопросы об адекватности компании как потенциального работодателя. Ровно так же можно судить и об адекватности возможностей соискателя, если он соглашается на такие задачи. Разве что в прошлом кандидат был волшебником. Во-вторых, «топы» обращают внимание на полномочия при принятии решений. Если компания ставит предпринимательские задачи, а готова делиться только административными полномочиями, то из этого мало получается толкового.
Бывают ли случаи, когда «топ» на собеседовании «с головой» уходит в проблему вашего бизнеса?
Да, такое бывает, кандидаты могут увлечься. Однако если вы не предлагаете ему хорошо описанного кейса с проблемой, ресурсами и ограничениями и он не задает проясняющих вопросов, то такая «выдача на гора» сырых решений должна скорее насторожить. Данный пример может демонстрировать включенность и способность соискателя генерировать идеи. Но, с моей точки зрения, системность и глубина подхода также важны для руководителя топ-уровня. Отсутствие этих качеств сложно чем-то компенсировать.
Каких вопросов к себе «топы» все-таки не любят? Почему? Как уворачиваются от них?
Это вопросы, которые вскрывают болевые точки, зоны некомпетентности, узкие места профессиональной биографии. «Топы» в этих вопросах ничем не отличаются от любых других соискателей. Причина очевидна — болевые моменты и узкие места никому не комфортно обсуждать. Только очень зрелые управленцы, прекрасно знающие свои сильные и слабые стороны, понимающие, как компенсировать свои недостатки, могут честно, открыто и достоверно рассказывать о тонких моментах.
Какие «стрессовые» вопросы иногда уместно или просто необходимо задать «топу»?
«Топы» — это люди, в руки которых передаются серьезные ресурсы: финансовые, материальные, административные, человеческие и многие другие. Чем понятнее сотрудник, тем безопаснее он для акционеров. Зачастую собственники бизнеса намного охотнее отдают предпочтение своему понятному кандидату, хотя он может и не обладать всеми нужными компетенциями и быть даже в чем-то слабее высокопрофессиональной «темной лошадки». Поэтому главная цель собеседования (как для компании, так и для соискателя) — получить как можно больше достоверной и объективной информации для принятия решения. Если «топ» заинтересован в компании, понимает, зачем туда идет, цели интервью и ему нечего особенно скрывать, он ответит на все вопросы (стрессовые, запретные). HRD останется только наблюдать за реакцией. Поэтому на всех этапах собеседования уместно задавать любые вопросы, главное — делать это корректно и «экологично». Ошибки выбора, как для одной, так и для другой стороны, очень дорого обходятся. Вопросы из области финансовой чистоплотности и прошлых неудач обязательно надо задавать.
Какие вопросы или их комбинация, последовательность могут пробить «защитную броню» «топа» и помогут реально можно понять его интересы, мотивацию...?
Вопросы, касающиеся финансовой чистоплотности, всегда надо прояснять, их обязательно надо задавать.
Полученную информацию подтверждать рекомендациями о «топе» на рынке.
Мы живем и работаем не на необитаемом острове. Всегда найдутся те, кто сможет предоставить объективную и адекватную информацию о кандидате.
Цель собеседования — не «расколоть» кандидата, «пробить защитную броню» и «вывести его на чистую воду».
Еще раз повторюсь, задача — собрать максимум информации о соискателе, которую затем будем проверять на достоверность уже на следующих этапах.
Мотивация топов — у каждого своя в каждом новом проекте? Как «отделить зерна от плевел» (истинную мотивацию от напускной)?
Если у кандидата непонятная мотивация или ему не нужна конкретная позиция, он «отвалится» на первых же этапах.
Система оценки должна быть разработана таким образом, чтобы мы могли получить максимум необходимой информации для принятия решения. Кроме того, переход управленца высшего звена из компании в компанию не происходит за две недели. Бывают случаи, когда переход занимает от полугода и больше.
Если «топ» говорит о том, что успех компании — это лично его заслуга... («Без меня там ничего бы не было»)… Как у Вас возникает уверенность в том, что он «реальный топ», или появляются сомнения? Какими вопросами это можно проверить?
Сейчас я улыбаюсь, потому что «топ» — это сотрудник, который сам «руками» мало что уже делает. Да, он принимает решения, которые могут продвинуть ситуацию и привести к отличным результатам. Но оперативную и ежедневную работу осуществляют рядовые сотрудники.
Поэтому успех компании — это, как минимум, заслуга команды.
Спросите у «топа» о неудачных проектах. Я не знаю топ-менеджера, у которого их не было бы.
Другое дело, как к этому относиться, необходимо обязательно прояснить причины неудачных проектов.
Если управленец будет ссылаться на внешние причины (кризис, экономика, команда), можно плавно сворачивать беседу и провожать кандидата.
Какие причины увольнения «топа» для вас приемлемы, а какие не очень? Почему? Как проверить?
Неприемлемы причины, связанные с финансовой нечистоплотностью, злоупотреблениями, мошенничеством.
Расхожие причины, которые часто заявляют управленцы — разногласия по дальнейшему развитию бизнеса.
За ними многое можно скрыть. Поэтому причины ухода «топа» с предыдущего места работы всегда нужно прояснять. Один из способов — сбор информации из разных и достоверных источников.
Случается, что бывшие работодатели, «обидевшись», наговаривают. Задача HRD — быть на 95 % уверенным в полученной информации, права на ошибку практически нет.
Как проверить, понимает ли «топ» и принимает ли тот факт, что он участвует в соревновании с другими кандидатами, или искусно изображает это? Вопросы, проверка фактов…
Для подбора топ-менеджемента используют многоступенчатую систему отбора, поэтому довольно сложно что-либо изобразить.
На самом первом этапе мы открыто заявляем обо всех уровнях отбора, как он будет осуществляться, кто будет участвовать.
Чем честнее позиция работодателя, тем лучше кандидат сможет оценить свою мотивацию и определить необходимость участия в борьбе на предлагаемую позицию.
Когда же можно обсуждать компенсацию для «топа»? Как?
Общую информацию необходимо обсуждать до начала конкурса. «Топы» должны понимать, за что будут бороться. В противном случае потеряют время обе стороны, это непрофессионально. Ну а на стадии «заключения сделки» обсуждаются все условия индивидуального тарифного соглашения, вплоть до десятых цифр после запятой и «особых опций».
Никто из нас не любит депремирования... А настоящие «топы» как к этому относятся? Как по реакции «топа» на условия депремирования можно определить его истинную мотивацию?
Схемы оплаты труда «топа» не обязательно должны содержать элементы прямого депремирования. Все-таки для управленцев высокого уровня такие «мотиваторы» чаще всего не работают. Если управленец понимает, за что он борется, в виде целевых показателей, он в состоянии управлять своей мотивацией. Современные системы стимулирования нацелены на достижение результатов и адекватного вознаграждения за них.
Депремирование может происходить и не по вине «топа» (немало внешних обстоятельств и действий или бездействия коллег)… Как же быть в таких случаях?
Нужно обсуждать и предлагать конструктивные варианты. Бывают ситуации, на которые «топы» объективно не могут повлиять или изменить их. Ни одна вменяемая компания не хочет потерять достойного «топа», который до этого прекрасно справлялся с задачами.
Также и управленцу, у которого всегда был конструктивный диалог с владельцами бизнеса, не следует «вставать в позу» и уходить. При таком исходе дела проиграют обе стороны. Всегда нужно обсуждать вопросы за столом и искать решение. Я знаю такие примеры, это нормальная практика.
Из общения с тысячами потенциальных «топов» выработался ли у Вас навык определения «типажей», уровней «топов», знание которых может облегчить работу с ними?
Я, наоборот, стараюсь избегать стереотипов и рассматриваю каждого отдельного «топа» без привязки к типам, поскольку все люди уникальны. За мою многолетнюю практику не встречала одинаковых бизнес-ситуаций и одинаковых управленцев. Один и тот же топ-менеджер, попадая в, казалось бы, схожие обстоятельства, принимает разные решения.
Собеседование в ресторанах!!! Чем оно отличается от офисного и как протекает? О чем можно говорить?
Это дополнительный способ получить больше информации о внешнем кандидате. Первую встречу все-таки нужно проводить в офисе, а уже последующие, когда есть взаимный интерес, вполне реально проводить в ресторанах. На такую неформальную встречу можно пригласить членов семьи. Обед или ужин позволят получить колоссальный объем информации о человеке. Главное — наблюдать и подтверждать или опровергать свои гипотезы. Многое проявится: как кандидат взаимодействует с членами своей семьи, как относится к алкоголю, как отреагирует на счет, да много всего…
Как следует говорить «топу» о том, что с ним не будут сотрудничать?
Честно. И обязательно с обратной связью, ровно так же, как и кандидатам на другие позиции.
Что может заставить Вас вернуться к кандидатуре «топа» уже после того, как Вы с ним распрощались?
Возникновение вакансии, которая может быть ему интересна. В этом случае мы приглашаем принять участие в новом конкурсе уже знакомого кандидата.
Ваши ошибки в подборе «топов», разочарования, сожаления… (огласите весь список, пожалуйста)?
Конечно, такие ситуации были. Как я уже говорила ранее, если нет 95 % уверенности в своем выборе, лучше продолжать поиски «до победного конца».
Чудес в бизнесе не бывает.
И самые яркие воспоминания успеха?
Всегда приятно, когда с выходом нового руководителя происходит позитивная динамика изменений. Начинает формироваться и цементироваться команда, правильные люди занимают правильные места. Ты понимаешь, что успех обязательно будет, и он приходит.
В этом случае осознаешь, что все сделано правильно и принято верное решение. Это не может не радовать.
Ваши принципы подбора или кредо? Кратко...
Избегать стереотипов, которых с возрастом становится все больше и больше.
Автор: Лариса Смирнова, директор отделения управления персоналом «Атлант-М» в РФ
Атлант-М — огромный автохолдинг, имеющий, надеемся, большой опыт и знания в этом деле. «Особых секретов нет»,— скажет вам любой профессионал, но все же: каждое интервью ценно уникальным опытом компании.
Начать дискуссию