Один молодой российский олигарх (продав сеть своих магазинов) буквально на днях «озадачил» ряд ведущих кадровых агентств необычным заказом — подобрать ему новую команду по принципу «найти правильных, честных и порядочных людей, а профессиональным навыкам мы их научим сами».
Я считаю, что очень сложно на этапе отбора определить без глубокого психологического тестирования склонность к обману, порядочность и честность кандидата.
Информация в резюме часто сильно преувеличена. Люди стараются показать себя с лучшей стороны. Все пишут, что «я ответственный, честный, порядочный, работоспособный человек». Иногда целый абзац прилагательных через запятую написан. Но когда начинаешь работать с человеком, оказывается, что он работоспособный, но есть определенная планка: в шесть вечера он должен уйти, потому что собаку покормить надо.
Далеко не все, что написано в резюме, является правдой и в плане честности. В одной ситуации он честный, а в другой — нет. У меня к этому отношение философское, потому что задача менеджмента — создать такие условия работы, вложиться в создание таких бизнес-процессов, когда воровать человек просто не сможет. Нужна система видеонаблюдения и учета, система контроля, система доступа. Это стоит денег, но при этом люди будут понимать, что они не могут украсть, что они тут же будут пойманы. Пускать все на самотек нельзя.
Некоторые компании несерьезно относятся к системам контроля, а потом говорят, что этот сотрудник — честный, потому что не берет, а тот нечестный, потому что взял. Искушать человека вседозволенностью, а потом ставить ему это в вину неправильно. Таким образом мы можем подтолкнуть человека к проступку. Если в компании правильно выстроены бизнес-процессы, грамотно и хорошо организовано производство, и он при этом собирается что-то украсть, то это уже его вина. Если мы не создали условий для хранения товара, что часто бывает в малом и среднем бизнесе, — это проблема компании.
Часто «эйчару» говорят, что надо заключить с сотрудником договор о полной материальной ответственности. Начинаешь разбираться, — и выясняется, что необходимых условий сохранности товара нет. Сотрудник подписывается, потом у него могут удержать из зарплаты, а доступ к складу есть у десяти человек. Как же проконтролировать ситуацию в этом случае? Сначала собственник, владелец бизнеса должен вложиться в создание нормальных условий для хранения, а потом требовать честности и порядочности, материальной ответственности с подчиненных. «Честный и порядочный» — это оценочные параметры, которые сложно проверить на этапе входа и которые во многом зависят от условий в компании.
Рекрутинговые агентства отказались работать по этому заказу, потому что со стороны данного предпринимателя идет чистой воды манипуляция. Как только они предоставят «правильного, честного, порядочного» человека, собственник может сказать, что он их не устраивает. Я часто сталкиваюсь с таким положением дел. Таким образом себя ведут не только рекрутеры. Внутренний HR часто работает с этой проблемой точно так же, несмотря на то, что есть формализованная заявка, в которой описаны критерии подбора, цели и задачи, функции и т. д. Многие руководители ленятся это делать.
Я всегда говорю: чем больше вы затратите времени на описание должности на старте, тем меньше времени мы потратим на подбор персонала, не соответствующего профилю. Да, это требует затрат мыслительной энергии: надо выделить время, чтобы сесть и подумать, упорядочить мысли в голове. Гораздо легче переложить все проблемы на другого, сказав: «Найди мне правильных людей». Когда найдешь, через два месяца такой собственник или «топ» говорит: «Замени мне их, это не те люди!». Аргументы, почему сотрудник не подходит, порой мы слышим самые безумные. Это манипуляция, безусловно.
Что значит «слаженная команда»?
Многие владельцы говорят, что хотят команду. Для чего? Бойтесь ваших желаний: они могут исполниться. Сплоченная команда в регулярном бизнесе, который выстроен с точки зрения бизнес-процессов грамотно, рационально, экономично, особо не нужна. Она даже может помешать собственнику реализовывать эффективные с точки зрения развития бизнеса решения. Например, собственнику нужно будет принять непопулярное решение, или он увидит перспективу вынуть деньги из оборота и вложить в новый бизнес. Он понимает, что через 10 лет новый бизнес будет очень интересен и прибылен. Но он наткнется на сплоченное сопротивление команды «топов», которым деньги нужны сейчас. Побороть команду, как кулак, гораздо труднее. В моей практике и по рассказам коллег, из общения со слушателями своих лекций я знаю, что такие случаи встречаются очень часто. Руководство компании вкладывает деньги в создание сплоченной команды, а потом она в один момент просто встает и уходит. И создает свой бизнес. Причем уводит всех клиентов. Это очень частая ситуация. Многие владельцы этого боятся и управляют по принципу Римской империи: разделяй и властвуй.
Если вы ставите во главу угла слаженно работающую команду, нужно просчитывать последствия этого. Особенно это опасно в клиентском бизнесе типа консалтинга, где все завязано на клиента, где основной капитал — не станки и оборудование, а только мозги людей. В этом случае, с одной стороны, команда эффективна, а с другой стороны, она же и опасна. Это может привести к потере бизнеса и появлению нового сплоченного квалифицированного конкурента. К команде я отношусь осторожно. Создание команды не самоцель, иначе ее формирование может получиться по принципу «против кого дружим».
Принципы формирования команды. Команды формируются под конкретный проект или конкретную задачу: либо это создание нового предприятия, либо выход на новые, амбициозные проекты, либо увеличение объема продаж в разы. В этом случае проектные команды должны создаваться по принципу набора необходимых компетенций. Для нас это отдел развития, для других бизнесов — отдел продаж, производства или отдел качества. Формируется команда профессионалов, каждый из которых выполняет свою работу. Так все давно работают, принципы командообразования уже отходят на второй план. Хотя, безусловно, внутри команды должно быть доверие друг к другу, открытость, взаимопомощь. Это делает работу более эффективной.
Искать новых «топов» следует, когда идет развитие бизнеса либо уже очевиден «кризис жанра», когда люди из клановой корпоративной культуры (друзья, соратники) не справляются с обязанностями растущего бизнеса.
Я искала «топов» всеми возможными способами. У меня одномоментно было до 10 топовых вакансий в холдинге на разные бизнесы. Я искала и с привлечение кадровых агентств, и сама, и через связи. Способов поиска много. В узкой сфере бизнеса все друг друга знают. В узких сферах важно поддерживать профессиональную репутацию. Если эта репутация есть, то через третьи руки она доходит до компании, и я через кого-то могу этого человека найти и пригласить. Поиск относится к методам хантинга и рекрутинга.
Каких «топов» искать? Если это развитие нового бизнеса с нуля, «топы» должны иметь опыт стартапа, потому что это специфический этап бизнеса. Есть люди, которые хорошо работают в регулярном менеджменте, в процессе, а есть те, которые на стартапе могут вдохновить, организовать и запустить бизнес. Это разные типажи. Одни люди эффективнее на одном этапе, а другие на другом. Надо смотреть, какой «топ» нам нужен, на каком этапе мы находимся. Дальше речь идет больше про адаптацию.
Новый «топ» наверняка встретится с сопротивлением оставшихся членов старой команды. Вопрос в том, насколько у него хватит терпения, силы воли, лидерских качеств, чтобы справиться с этим.
Я всегда старалась помогать, объяснять, показывать, адаптировать новых «топов». Чем больше времени затратишь на адаптацию, тем больше шансов на то, что все получится хорошо.
Я — сторонник профессионалов. Вспоминается пример из романа «Мастера и Маргарита», когда Азазелло выстрелил из-за спины и попал прямо в карту, которая была за подушкой. И Маргарита взвизгнула от радости. Это про меня, потому что я тоже обожаю профессионалов в любой сфере бизнеса. В любом случае всегда отдаю предпочтение профессионалу. Даже в сфере безопасности, если я встречаю профессионала, мне с ним очень легко общаться. В одной из компаний у нас с директором по экономической безопасности была совершенно разная логика принятия решений, но в итоге мы приходили к одному и тому же. Он через свои «разведданные», а я — через понимание мотивации и мотивов человека. Это и есть профессионализм! Когда человек профессионал, он более эффективен.
«Герои» компании часто бывают носителями корпоративной культуры и духа компании, если этот дух позитивный. Для нас «герои» — это те сотрудники, которые более10 лет работают в компании. В системе мотивации мы ввели номинацию «Почетный сотрудник». Проработавшие в компании более 10 лет попадают в шорт-лист на присвоение этого звания. Их заслуги отмечают президент компании, генеральный директор. «Герои» перед новым годом публично награждаются почетным значком в виде логотипа компании, который изготовлен из золота. Также сотрудник ежегодно получает три дня дополнительного оплачиваемого отпуска, что очень ценно. Борьба за эту номинацию идет нешуточная. У нас многие сотрудники являются почетными.
Но такой подход к сотрудникам не мешает нам менять команду. Недавно возникла необходимость уволить одного из сотрудников, который очень лоялен компании. Он замечательный человек, но в силу пенсионного возраста с трудом справляется со своими обязанностями. Мы были вынуждены поменять его на другого сотрудника. Не вижу в этом трагедии.
Я всегда стою на том, что расставаться с людьми надо по-хорошему, потому что все то добро, которое мы делаем, потом к нам и возвращается. И зло тоже. Я знаю много компаний, которые имеют плохую репутацию на рынке труда. И потом это расходится волнами. Психологи говорят, что плохая информация распространяется в 10 раз быстрее, чем хорошая. Если одного человека обидишь, а десяти сделаешь добро, все равно информация от одного недовольного разойдется более широко.
Варианты, позволяющие оставить «героев» в компании, могут быть следующими. Если знания сотрудника не устарели, то он может передавать их новичкам в роли наставника. Для этого создается система наставничества. Либо надо найти такое место для сотрудника, где он сможет реализовать свою преданность компании без ущерба для основного бизнеса. Такие варианты тоже есть. Например, для уволенного человека мы сейчас подыскиваем место. Может быть, мы возьмем его обратно, но в другой бизнес, где полегче работать. Третий вариант — крайние ситуации, когда человек очень ригиден: он считает, что других методов, кроме тех, которые он использовал много лет, быть не может.
Все новые люди для него плохие, он учит их жить по своим правилам. Он активно сопротивляется нововведениям и изменениям и настраивает против всю команду. Оставляя таких людей, компания проигрывает в бизнесе. И может даже сойти с дистанции, что очень часто бывает. Если есть понимание, то с таким человеком придется расставаться. У нас таких случаев еще не было, но по другим компаниям я это знаю.
Каждый раз надо смотреть на человека, на ситуацию, на компанию. В крупном холдинге мне приходилось решать проблему «старый советский руководитель». Он привык руководить по партийному принципу: вызывал меня и давал поручение. Сам практически никогда и ничего не делал. Когда настал момент быстрого роста, кризис управляемости, нужно было поменять его на более профессионального управленца.
Мы поставили этого человека на должность советника президента по особым вопросам, и он остался. Используя свои связи и возможности, он помогал своим советом тем людям, которые работали в компании. Это один из вариантов — найти такую должность, которая позволит использовать опыт человека, но он при этом не будет блокировать рост и развитие компании.
Что делать с сотрудниками старой закалки? Стандартный ответ в этом случае — учить. Мы пошли по этому пути: создали внутренний корпоративный университет, все сотрудники прослушали базовый курс, но это ничего не дало для развития бизнеса. Менять ценностные ориентиры и установки у человека, которому уже за 50 лет, путем обучения довольно сложно. Нужны серьезные тренинги личностного роста или коучинг, чтобы это сделать. Это сложно.
Собственник в одной из предыдущих моих компаний сказал по этому поводу: «Да, он — мой друг, замечательный человек, мы с ним вместе служили, но товар на складе стоимостью пять миллионов мне дороже». А его друг не умел проводить инвентаризацию, из-за этого остатки на складах не были оприходованы, так как не было первичного учета. Это очень правильный ответ: либо ты думаешь о бизнесе, либо о старых друзьях, сослуживцах, товарищах. Все это имеет свою цену. Если собственник считает деньги, то он понимает, что его друг не подходит на эту позицию. Что ему нужен профессионал, который может занести в «1С» все складские остатки, провести инвентаризацию и дать достоверную картину. Мне пришлось очень жестко разговаривать с этим другом. Он мне сказал: «Не Вы меня нанимали, и не Вам меня увольнять. Я ничего не знаю и слышать ничего не хочу». Пришлось долго с ним разговаривать. Потом мы встречались на корпоративных праздниках. Он ко мне не подходил, хотя было понятно, что убрать его — не мое решение.
«Выгорание» можно определить по потере интереса к работе, по потухшим глазам сотрудника. Человек выполняет свою работу, но уже никакая новая идея не вызывает у него ни интереса, ни энтузиазма. Больше всего выгорают «топы», руководители и «сейлзы», потому что они делают очень много работы, которая требует оказывать влияние на других людей, а это огромные затраты энергии. Такие сотрудники больше всего страдают именно от этого. Все надоедает. И наладчику, который 10 лет работает на одном станке, становится скучно. Мы стараемся дать ему молодежь, чтобы он ее обучал. HR-менеджер и непосредственный руководитель должны следить за «выгоранием» сотрудников.
Лидеры всегда делят между собой власть и ресурсы. Принцип решения данной проблемы стандартный. Вызываются два «топа». Мы говорим им, что они — два взрослых человека и должны договориться между собой. Но, на мой взгляд, это плохо работает. Для разграничения полномочий требуется четкое понимание зоны ответственности, чтобы один не лез в зону ответственности другого. В данном случае должен «приложить руку» руководитель. Если один начинает выносить оценочное суждение, то это приводит к конфликту. Профилактика таких конфликтов — четкое разграничение зон ответственности, регламентация, описание процессов.
Причин конфликтов много, конфликты по своей сути разные. Если причина конфликта не устранена, то ни тренинг командообразования, ни корпоративная пьянка не дадут результата.
Если есть система мотивации, она четко прописана: кому и в каких процентах достаются бонусы. Что «топы» могут делить? Они же не собственники. Собственники на этапе развития бизнеса могут начать делить прибыль. «Топы» — наемные работники и работают за зарплату, так что делить нечего.
Если есть нацеленность на результат и во главу угла ставится достижение целей, которое и поощряется, — компания становится рыночной. Если она зависла в клановой корпоративной культуре, основное внимание уделяется отношениям: кто как к кому относится, кто как на кого посмотрел и что сказал. Это тупиковый путь. Многие думают, что, если все соберутся на корпоратив и выпьют, все проблемы рассосутся. Это сильное заблуждение.
У нас сейчас огромное непрерывное производство, оно очень жестко привязано к технологическим процессам, к станкам. Тут никаких параллелей с IT-бизнесом быть не может. Это совершенно разные виды бизнеса. Если зайти в офис IT-компании, можно увидеть сотрудников в тапочках и сорок сортов чая в шкафу, а также всевозможные виды печенья. И это нормально. Нам нужна жесткая дисциплина. На производстве вообще нельзя заходить в цех с едой, потому что это нарушение гигиены и стандартов, за которые депремируют. Работа идет непрерывно с 9 утра до 9 вечера, потом следующая смена. И так круглосуточно. Какой может быть разговор о командах, когда на одного человека приходится по 8-10 станков? Тут совершенно другие принципы, проблемы, узкие места.
Стандарты IT-бизнеса нельзя транслировать на производство. IT — довольно специфический бизнес, там все решают мозги, а не финансы. В IT очень свободно распространяется информация, там озабочены выходом во все социальные сети, они очень широко общаются. У них свободолюбия больше, чем у нас. И это хорошо. Это тенденция рынка труда, но в нашем бизнесе этого нет. Невозможно упаковщице в цехе поставить компьютер, потому что тогда она отвлечется от основного рабочего процесса. Те модели информационных каналов, которые есть в IT, у нас не применимы. Я стараюсь вешать информацию в печатном виде на доски либо распространять через руководителей.
Автор: Ирина Кулаева, директор по персоналу компании «Мир упаковки»(Санкт-Петербург)
справка о компании
Компания «Мир Упаковки» (Санкт-Петербург) работает на рынке жесткой полимерной упаковки с 1999 года. Основные направления деятельности — производство стандартизированной пластиковой тары и упаковки для массового рынка и изготовление эксклюзивных упаковочных изделий под заказ. Применяемые технологии переработки полимеров — литье под давлением и выдув. Основные сегменты, которые обслуживает компания: пищевая и лакокрасочная продукция, бытовая химия, средства гигиены, производство автокомпонентов. В компании работает более 500 человек.
Начать дискуссию