Существуют ли в вашей компании специальные практики, направленные на снижение текучести ценных сотрудников? Если да - расскажите о них подробнее, если нет - по каким причинам? Осуществляете ли вы мониторинг причин и периодов повышения текучести?
Если показатель текучести персонала выше желаемого, не стоит сразу приступать к реализации программ по его снижению. Безусловно, методы удержания, доказавшие свою результативность в прошлом или в других компаниях, могут показаться выходом из ситуации, но это не всегда так. Если не выявить «корень зла» – факторы, которые спровоцировали всплеск увольнения, вся работа по удержанию сотрудников может оказаться пустой тратой времени и ресурсов компании.
Начните с того, что выясните причины увольнений. Только это позволит выбрать эффективные инструменты сокращения текучести. Для этого включите в процедуру увольнения анкетирование и выходное интервью. Спрашивайте бывших сотрудников о том, что послужило причиной их ухода из компании.
При этом учтите, что «правда» услышанная от увольняемого может быть «разукрашена» накопившимися негативными переживаниями и не отражать всю действительность. Поэтому дополнительно сделайте анализ не только слов, но и невербального поведения сотрудника, получите отзывы о нем от коллег и непосредственного руководителя. Совокупность этой информации поможет определить истинные причины увольнения. Зафиксируйте их и далее сравните с причинами увольнения других сотрудников.
Также для анализа текучести контролируйте показатели текучести и сравнивайте их в разных отделах. Не менее интересно отследить какая категория сотрудников увольняется чаще всего, с каким стажем работы, образованием, какого пола, социального положения. Такой анализ дает общее представления о тенденциях увольнения.
Так, например, если наиболее часто увольняются сотрудники на этапе адаптации, проработавшие менее полугода, то на лицо некачественный подбор или отсутствие адаптационных программ. Здесь лучшим способом снизить текучесть будет проверка компетенций специалиста по подбору и разработка адаптационных программ для новичков.
Если выяснилось, что постоянно по количеству уволенных лидирует одно и тоже подразделение, и уходящие сотрудники называют причиной – отношения с руководителем, то это повод проверить компетенции руководителя. Если выявлено, что у него проблемы с коммуникациями и стилем управления, то тактично направьте его на тренинг, обучите компетенциям, которые помогут в управлении подчиненными и решении конфликтных ситуаций.
Что же касается сезонных увольнений, когда люди не выдерживают объема работ или наоборот маются от скуки, то их тоже можно довольно легко предотвратить. Для этого изначально выявите и осознайте, что такая тенденция в организации есть. Далее выявите наиболее ценных сотрудников, а также негласных лидеров коллектива, и разработайте совместно с ними меры предотвращения выгорания и борьбы с рутиной.
Например, сотрудникам, работающих с претензиями клиентов, можно предложить систему мотивирования, которая будет учитывать психологическую сложность работы, и иметь в своей основе оценку сложности поступивших и решенных рекламаций. А во время спада активности предложите как в компании Google – 20 процентов рабочего времени уделять проектам, которые сотрудники, вдохновенные своей идеей или идеей своего коллеги, хотели бы реализовать.
Также, для сокращения текучести, можно провести среди сотрудников организации конкурс «Фабрика идей для мотивирования». Для этого попросите сотрудников поделиться мыслями о том, что могло бы их удержать на работе, замотивировать на лучший результат. Если провести такой конкурс, сохраняя анонимность участников,можно узнать много интересного о существующих проблемах на рабочих местах. Безусловно, не стоит ставить себе цель исправлять все выявленные негативные факторы. Это не реально. Но понять общий настрой коллектива и выявить одинаковые ожидания сотрудников такой конкурс очень поможет.
Не менее эффективно использовать для удержания сотрудников «позитивное якорение», т.е. психологическую привязку в сознании сотрудника определенного события на работе к позитивной эмоции. Например, чтобы уменьшить риск увольнений после отпуска создайте сотрудникам позитивный якорь для более легкой адаптации на работе. Для этого давайте сотруднику первый день после отпуска только «на раскачку», не требуйте от отпускника никаких быстрых действий, не ставьте перед ним сложные задачи. В результате сотрудники не будут ждать этого дня со страхом, как это бывает в большинстве случаев, и будут возвращаться на работу с положительным настроем. Либо делайте сотруднику, вышедшему из продолжительного отпуска, коллективный подарок, символизирующий, что о нем помнили и его ждали.
Такие, казалось бы, мелочи могут существенно изменить отношение сотрудника к своим обязанностям и повысить лояльность в целом. Индивидуальный подход к каждому сотруднику по-прежнему остается самым сильным инструментом удержания. Учите этому своих руководителей. Это поможет исключить случаи увольнения, которые в их компетенции.
Исключение же глобальных причин увольнения, таких как низкая заработная плата или несправедливая оплата труда, неграмотно организованные рабочие процессы, сложные условия труда – задача высшего руководства организации. Цель руководителя службы персонала, при обнаружении данных фактов, обозначить их руководству и предложить, в рамках своей компетенции, возможные варианты решения. Никакие якорения и индивидуальные программы мотивирования тут уже не помогут, потребуется более целостный и глобальный подход.
Начать дискуссию