Каждый опытный HR-специалист даже без специальных исследований может рассказать, какие календарные временные отрезки и периоды в карьере среднестатистического сотрудника являются наиболее "опасными" с точки зрения его желания сменить место работы. Мы узнали у наших экспертов, существуют ли в их компаниях специальные практики, направленные на снижение текучести ценных кадров, осуществляют ли они мониторинг пиков сезонной "активности" и наиболее распространенных причин увольнений.
Увольнения по расписанию
Любовь Корпачева, HR-директор, хедхантинговая компания«Агентство Контакт»:
В нашей компании подобные тенденции увольнения в определенные периоды, указанные в статье, не прослеживаются, что связано с особенностями консалтингового бизнеса и профессии в целом. Обычно первое желание уволиться возникает, когда человек до конца узнает специальность, ее своеобразие и понимает, что это совсем не его. Ведь консалтинговый бизнес при всей его внешней демократичности на самом деле абсолютно авторитарный и жесткий с точки зрения тайминга. Обычно многие видят только обратную сторону медали, где консалтеры предстают достаточно рафинированными, занимающимися креативной деятельностью, думающими людьми, в силу чего создается впечатление, что они являются на работу и уходят, когда захотят. В действительности же приходить необходимо рано и работать допоздна, ведь это проектный бизнес, где заказчик чаще всего ставит условие, что сделать все надо было, что называется, еще вчера. Поэтому сроки всегда горят, причем не по нашей вине.
Обычно первое желание уволиться возникает, когда человек до конца узнает специальность, ее своеобразие и понимает, что это совсем не его.
Учитывая все особенности, человек начинает понимать, что такие условия не подходят ему по ментальности, не совсем конгруэнтны для него. Например, в нашем агентстве был такой кейс, когда успешная выпускница МГУ проработала полтора месяца и уволилась, поблагодарив за то, что теперь она отчетливо поняла, что консалтинг — это не ее. Она хочет работать с 9:00 до 18:00, одновременно занимаясь воспитанием детей, и нуждается больше в work-life balance, чем в других ориентирах, на которые ранее была нацелена.
Другой период увольнения приходится на конец года, когда все обычно склонны подводить итоги. Доход среднего по эффективности сотрудника консалтинговой компании должен составлять не менее 100–130 тысяч рублей. И когда люди видят, что у них низкая конвертация проектов, что занимают аутсайдерские позиции в общем рейтинге, то уходят из компании, чтобы добиться успехов в других направлениях, применяя накопленный в консалтинге опыт. И удерживать таких работников не нужно, потому что каждый должен найти себе истинное применение. Кто-то желает руководить, а кто-то заниматься хозяйством. К примеру, известный римский император Диоклетиан в 305 году отрекся от короны и уехал в провинцию в свои владения. Когда же ему предложили вернуться «на свое рабочее место», он ответил: «Если бы вы видели, какую капусту я вырастил, то не стали бы просить меня об этом».
К нам приходят молодые ребята, выпускники лучших вузов, где им рассказывают, как они будут заниматься стратегическим менеджментом, влиять на бизнес-процессы компаний и прочее. Но никто не говорит, что первые годы 90 % их рабочего времени будет составлять операционная деятельность, которую в народе величают рутиной. После нескольких месяцев подобной работы и общения с агентами влияния (родителями, друзьями) молодой человек решает уйти, вместо того чтобы продолжить трудиться, погружаться в профессию и лучше понять, его это дело или все-таки нет. Подобного алгоритма представители поколения Y придерживается обычно первые несколько лет после окончания вуза, поэтому при работе с ними мы стараемся очень четко рассмотреть каждую ступень их развития. Ведь очень важно для внутренней мотивации, чтобы вектор развития человека совпал с направлением движения компании.
Ребятам необходимо четко объяснить, что строить свою карьеру нужно не «от», а «к». Например, молодой человек решает окунуться в маркетинг, и его первые впечатления — сплошная рутина: контрагентам позвони, бумаги напиши, в бухгалтерию их отнеси... Пойду-ка попробую себя в продажах, а там — одни и те же клиенты, одни и те же проблемы, один и тот же продукт. Аналогично и в сфере PR — одни и те же издательства, одни и те же журналисты, снова скучно. И получается, что человек не движется, а все время находится на стартовой точке, потому что идет «от». Поэтому необходимо четко определять с ребятами, кем они хотят быть, и смотреть, является ли работа в компании точкой, которая им действительно интересна и необходима в карьере.
В нашем агентстве у каждого сотрудника есть индивидуальные планы развития, в которых они прописывают, кем хотят быть через 5–10 лет. И тогда каждому становится понятно, почему они должны проработать у нас определенное количество времени, чего должны добиться за это время и к каким результатам прийти. Таким образом, они понимают, что эта ступень является необходимой для них и приведет к следующему этапу развития. Процитирую известного эксперта в области HR Евгения Доценко: «У сотрудника должно присутствовать профессиональное самоуважение». Мы присоединяемся к этой идее и с каждым из выпускников, приходящих на собеседование в проект «От стажера до партнера» или на вакансии наших клиентов по программе Graduate Recruitment, обсуждаем тему значимости каждого этапа профессиональной деятельности в целом в жизни.
Вероника Шатрова, главный редактор кадровой справочной системы «Система Кадры»:
Если показатель текучести персонала выше желаемого, не стоит сразу приступать к реализации программ по его снижению. Безусловно, методы удержания, доказавшие свою результативность в прошлом или в других компаниях, могут показаться выходом из ситуации, но это не всегда так. Если не выявить «корень зла» — факторы, которые спровоцировали всплеск увольнений, вся работа по удержанию сотрудников может оказаться пустой тратой времени и ресурсов.
Если не выявить «корень зла» — факторы, которые спровоцировали всплеск увольнений, вся работа по удержанию сотрудников может оказаться пустой тратой времени и ресурсов.
Начните с того, что выясните причины высокой текучести — только это позволит выбрать эффективные инструменты ее сокращения. Для этого включите в процедуру увольнения анкетирование и выходное интервью; спрашивайте бывших сотрудников о том, что послужило причиной их ухода из компании.
При этом учтите, что правда, услышанная от увольняемого, может быть приукрашена накопившимися негативными переживаниями и не отражать всю действительность. Поэтому дополнительно сделайте анализ не только слов, но и невербального поведения сотрудника, получите отзывы о нем от коллег и непосредственного руководителя. Совокупность этой информации поможет определить истинные мотивы. Зафиксируйте их и далее сравните с причинами увольнения других сотрудников.
Кроме того, контролируйте показатели текучести и сравнивайте их в разных отделах. Не менее интересно отследить, какая категория сотрудников увольняется чаще всего, с каким стажем работы, образованием, какого пола и социального положения. Такой анализ дает общее представление о тенденциях. Так, например, если наиболее часто увольняются сотрудники, проработавшие менее полугода, то лучшим способом снизить текучесть будет проверка компетенций специалиста по подбору и разработка адаптационных программ для новичков.
Если выяснилось, что по количеству уволенных постоянно лидирует одно и тоже подразделение, а уходящие сотрудники называют главной причиной отношения с руководителем, то это повод проверить компетенции последнего. Определив, что у него действительно есть проблемы с коммуникациями и стилем управления, тактично направьте на тренинг, обучите компетенциям, которые помогут в управлении подчиненными и решении конфликтных ситуаций.
Что же касается сезонных увольнений, когда люди не выдерживают объема работ или, наоборот, маются от скуки, то их тоже можно довольно легко предотвратить. Для этого изначально выявите и осознайте, что такая тенденция в организации существует. Далее выявите наиболее ценных сотрудников, негласных лидеров коллектива и разработайте совместно с ними меры предотвращения выгорания и борьбы с рутиной.
Например, сотрудникам, работающим с претензиями клиентов, можно предложить систему мотивирования, которая будет учитывать психологические аспекты работы и иметь в своей основе оценку сложности поступивших и решенных рекламаций. Во время спада активности предложите, как в компании Google, 20 % рабочего времени уделять проектам, которые сотрудники, вдохновенные своей идеей или идеей коллеги, хотели бы реализовать.
Также можно провести конкурс «Фабрика идей для мотивирования», попросив сотрудников поделиться мыслями о том, что могло бы их удержать на работе, замотивировать на лучший результат. Если гарантировать анонимность участников, можно узнать много интересного о существующих проблемах на рабочих местах. Безусловно, не стоит ставить целью исправлять все выявленные негативные факторы — это нереально. Но понять общий настрой коллектива и выявить одинаковые ожидания сотрудников такой конкурс очень поможет.
Не менее эффективно использовать «позитивное якорение», т.е. психологическую привязку в сознании человека определенного события на работе к позитивной эмоции. Например, чтобы уменьшить риск увольнений после отпуска, создайте сотрудникам позитивный якорь для более легкой адаптации. Для этого давайте им день «на раскачку», не требуйте никаких быстрых действий, не ставьте сложные задачи. В результате отпускники не будут ждать выхода на работу со страхом, как это бывает в большинстве случаев, и станут возвращаться с положительным настроем. Либо делайте в этом случае коллективный подарок, символизирующий, что о сотруднике помнили и ждали его.
Такие, казалось бы, мелочи могут существенно изменить отношение работника к своим обязанностям и повысить лояльность в целом, ведь индивидуальный подход по-прежнему остается самым сильным инструментом удержания. Учите этому своих руководителей; это поможет исключить случаи увольнения, которые находятся в их компетенции.
Исключение же глобальных причин увольнения, таких как низкая или несправедливая заработная плата, неграмотно организованные рабочие процессы, сложные условия труда, — задача высшего руководства организации. Цель руководителя службы персонала при обнаружении данных фактов — обозначить их руководству и предложить в рамках своей компетенции возможные варианты решения. Никакие «якорения» и индивидуальные программы мотивирования тут уже не помогут, потребуется более целостный и глобальный подход.
К наиболее успешным можно отнести инициативы, направленные на повышение лояльности сотрудников.
Ольга Акимова, заместитель директора по персоналу по оперативной работе Группы компаний «КорпусГрупп»:
Наша компания относится к персоналозависимым организациям, так как основным средством производства являются сотрудники. Производственный и вспомогательный персонал — наш самый ценный ресурс.
Учитывая источники привлечения работников, социальный статус и гендерно-возрастную принадлежность, а также всеобщую любовь к дачам и садовым участкам, можно констатировать, что в секторе общественного питания и клининга наблюдается ярко выраженная сезонная текучесть. В середине весны количество увольнений начинает расти, летом это число достигает пика, а к осени наблюдается спад оттока персонала.
У нас регулярно проводятся замеры по текучести и укомплектованности персонала, срезы по удовлетворенности своей работой. Также проводятся мероприятия, направленные на удержание сотрудников, и мероприятия по дополнительному привлечению кандидатов с внешнего рынка для компенсации потерь.
К наиболее успешным можно отнести инициативы, направленные на повышение лояльности сотрудников. В их числе: пересмотр системы оплаты труда, улучшение технологических условий работы, гибкий график, регулярные встречи с руководством, поздравления с праздниками, командообразующие мероприятия, обучение и повышение квалификации. Очень хороший результат показала программа наставничества при вводе в должность нового сотрудника, которая предусматривает получение обратной связи по итогам адаптации и стажировки. Суть заключается в том, что на время прохождения испытательного срока за новичком закрепляется наставник, который консультирует его и помогает адаптироваться в непривычных условиях. В 2014 году благодаря этой программе текучесть кадров была снижена до 3,5 % в месяц, а укомплектованность персонала повышена в среднем на 5 %.
Оксана Явербаум, заместитель генерального директора компании «АРТТЕКС»:
Отмеченные тенденции — реальность. Именно выход после отпуска, окончание первого года работы, окончание испытательного срока и осень являются наиболее распространенными периодами, когда сотрудники подают заявление на увольнение. Последнее время в нашей практике мы наблюдаем и еще один период — начало лета.
Люди увольняются, чтобы отдохнуть, продлить себе отпуск, считая, что к осени найдут новую работу. И нельзя сказать, что такое явление чаще всего наблюдается среди не самых высококвалифицированных позиций. За время работы в других компаниях я замечала подобное поведение среди работников совершенно разного уровня. Тут скорее преобладает определенная возрастная категория — поколение Y.
Люди увольняются, чтобы отдохнуть, продлить себе отпуск, считая, что к осени найдут новую работу.
Мы знаем эти зоны риска, мониторим их, предпринимаем специальные меры, направленные на снижение текучести, и как минимум по ключевым сотрудникам стараемся не пропустить момент.
У нас существует обязательная практика мониторинга периода испытательного срока. Менеджер по персоналу и руководитель заполняют форму с задачами: чем четче они прописаны, с ожидаемыми результатами во времени, тем выше шанс либо потерять новичка очень быстро, буквально в первые недели (человек быстро осознает, справится он или нет, и сам принимает решение, не дожидаясь окончания испытательного срока), либо убедиться, как эти задачи мотивируют его на быстрейшее освоение в должности и дальнейшее развитие карьеры в компании. Сотрудники из второй категории обычно хорошо вписываются в коллектив и справляются с обязанностями.
Когда приближается первая значимая дата работы новичка в компании (у нас это шесть месяцев и год), обязательно проводится оценка его работы за прошедший период. Приведу пример нашей управленческой команды, которая очень сильно обновилась в прошлом году. В течение первого года или по его истечении двое из десяти новых сотрудников уволились: и они сами, и компания осознали, что не совпадают по поставленным задачам и их исполнению. Но такая текучесть, я считаю, идет на пользу бизнесу, поскольку в результате мы усилили управленческий состав.
Катерина Баукина, руководитель отдела по работе с партнерами CallTouch:
Наша компания находится на самом «вкусном» этапе развития: мы вышли за рамки стартапа и теперь активно развиваемся. Поэтому нам нужны ключевые кадры, способные замкнуть на себе важные задачи и бизнес-процессы, а в рядовых исполнителях заинтересованы в меньшей степени. И если с мотивацией простых сотрудников проблем нет, так как зарплаты в компании вполне достойные, то для руководителей среднего звена выработка KPI в каждом случае индивидуальна и со временем требует корректировок. Таким образом, ценные кадры мы удерживаем, соблюдая гибкость в финансовом вопросе и выстраивая отношения, будучи командой единомышленников.
Тем не менее, озвученные в статье проблемы нам вполне знакомы: рядовые сотрудники, менеджеры по продажам не всегда «переживают» испытательный срок, а те, кто его прошел, устают от стрессовых ситуаций. И в нашем случае проблема кроется не только в адаптации. Зачастую ожидания соискателя не соответствуют реальности: работа напряженная, требует динамичного обучения и постоянного общения. Кандидату кажется, что он разберется в своих задачах и обязанностях, прочитав несколько методичек, а на деле его ждет завершающийся экзаменом недельный тренинг, серьезное погружение в работу. И понять, сможет ли претендент достигнуть нужных результатов, можно говорить лишь по истечении первого испытательного месяца.
Тех, кто выдерживает «испытание боем», мы мотивируем не только финансово: можем выделить один лишний выходной день или отправить поработать из дома (например, если человек неважно себя чувствует, но к больничному дело не идет). Также мы предоставляем сотрудникам возможность профессионально расти и развиваться с помощью отраслевых конференций и тренингов.
Анна Московченко, HR-менеджер компании «Таннета»:
Наша компания стремится, чтобы люди оставались работать в ней как можно дольше. Я могу назвать несколько примеров карьерного и профессионального роста сотрудников, которые пришли в период основания и недавно вместе с компанией отметили восемнадцатую годовщину успешного сотрудничества.
Мы изначально заинтересованы в подборе и удержании неравнодушных людей, которые четко знают свой функционал, но всегда готовы прийти на помощь коллеге в случае надобности. Мы постоянно ищем способы создать сотрудникам комфортные условия работы.
- Изменена система мотивации — в данный момент сумма значительно выше среднего по рынку уровня для торгового персонала.
- Проводятся постоянные акции и конкурсы, нацеленные на увеличение прибыли сотрудников.
- Разработана система KPI, позволяющая справедливо и объективно оценить эффективность и организовать справедливую выплату компенсации.
Мы понимаем также, что мощным мотивирующим фактором для сотрудников является дополнительное образование, поэтому проводим различные тренинги и семинары
Что же касается периодов увольнений, то наибольший процент приходится на испытательный срок. Мы отдаем себе отчет в том, что в первые дни новичкам свойственно испытывать дискомфорт, и стараемся сгладить все острые углы адаптации. Также наблюдается незначительная текучесть персонала в начале года, когда праздники уже закончились и на рынке труда повышается деловая активность.
Начать дискуссию