Клиенты и сотрудники: есть контакт?

Источник: Журнал "Руководитель автономного учреждения"

Стремясь к повышению эффективности работы учреждений и достигая показателей, установленных учредителями, руководители АУ, безусловно, понимают, что конечный результат создают люди. Управленцы также осознают, что сотрудники, непосредственно занятые в предоставлении услуг, и есть то самое звено, от которого зависит качество обслуживания. Но многие ли знают, какое отношение к делу рядовой персонал транслирует потребителям? Как выглядит в глазах последних учреждение – дружелюбным помощником или организацией, с которой в следующий раз лучше не связываться?

Персонал, непосредственно контактирующий с получателями услуг, является передовой линией организации, ведь именно его работа создает у последних устойчивое впечатление об обслуживании, отношении к самим потребителям и учреждении в целом. Именно от этих работников зависит успех или провал начинаний, задуманных руководством учреждения, учредителем и другими органами власти, качество, а зачастую и объемы оказываемых услуг.

Персонал «на передовой» исключительно важен для любой организации. Руководители, которые понимают это и уделяют его работе достаточно много времени и сил, добиваются того, что учреждение устанавливает продолжительные и доверительные отношения со своими клиентскими группами. Но с какими сложностями могут столкнуться управленцы на этом пути? Какими способами направить энергию сотрудников на укрепление (а не расшатывание) позиций учреждения?

Определяем точки контакта

Специалисты в области организационного управления называют взаимодействие сотрудников и клиентов точкой контакта и относят проблему такого взаимодействия к стратегическим. И это понятно: уровень сервисной составляющей услуги может сильно изменить мнение потребителей, а в итоге – повлиять на общий объем доходов учреждения и внести коррективы в реализацию планов по развитию.

Случаев, иллюстрирующих, что персонал «на передовой» транслирует совсем не те установки и эмоции, на которые рассчитывает руководство, не так уж и мало. Например, сотрудник, занятый в предоставлении той или иной услуги, может четко выполнять свои профессиональные обязанности, но на вопрос клиента «Как вам здесь работается?» со вздохом ответить: «Плохо, и будет только хуже». Согласитесь, из такой ремарки потребитель сделает неутешительные для учреждения выводы: что оно переживает не лучшие времена, что в коллективе царит атмосфера уныния и растерянности... И даже если гражданин в будущем не откажется от получения услуг данного учреждения, уровень удовлетворенности наверняка снизится.

Другие примеры тоже показательны. Врач, общаясь с пациентом, мимоходом замечает: «Не хотел бы я заболеть и обратиться в нашу поликлинику». Социальный работник на вопрос клиента, зачем нужно заполнять форму документа, только пожимает плечами: «Не знаю, руководство велело». В первом случае сотрудник дает негативный отзыв всей работе учреждения, и отзыв этот по воздействию вполне сопоставим с личным опытом, полученным потребителем. Во втором случае работник демонстрирует формальное отношение к своим обязанностям и непричастность к целям и задачам учреждения.

Существуют и положительные примеры, когда личное отношение персонала к делу, его энтузиазм и заинтересованность в том, чтобы оказать помощь, покоряют потребителей и порождают их лояльность к организации. К примеру, на вопрос пациента, как пройти к определенному кабинету, медсестра, повстречавшаяся в коридоре учреждения, не просто указывает рукой направление, а сопровождает гражданина до нужной двери. Данный жест потребитель расценивает как сопричастность персонала к решению его проблемы и признание его ценности для учреждения.

Большинство управленцев уверены, что их организации предоставляют услуги на очень высоком уровне, в то время как процент клиентов, думающих так же, на порядок ниже.

Впрочем, точки контакта возникают не только при взаимодействии основного персонала с потребителями, но и при любом другом обращении гражданина в организацию (посещении ее сайта или телефонном звонке). Здесь тоже могут возникнуть ситуации, способные изменить впечатление потребителя в худшую сторону. В частности, зайдя на интернет-страницу учреждения, потенциальный клиент может прочитать о внимательном персонале и комфортных условиях при предоставлении услуг, а в реальности столкнется с очередями и суетой, в которой сотрудникам, по впечатлению посетителя, нет до него никакого дела.

Наличие таких точек контакта тоже следует учитывать при выстраивании механизма взаимодействия с клиентами.

Определяем источник проблемы

Некоторые управленцы могут посчитать, что примеры негативного влияния сотрудника на клиента не имеют ничего общего с практикой работы их учреждений. Однако исследования, проводимые в данной области, показывают: между видением ситуации со стороны руководства и мнением конкретных потребителей существует серьезный разрыв. Подавляющее большинство управленцев уверены, что их организации предоставляют услуги на очень высоком уровне, в то время как процент клиентов, думающих так же, на порядок ниже.

Причина разрыва кроется в разном понимании целей и задач учреждения руководителями и персоналом «на передовой» (вспомним случай, когда сотрудник выполняет рабочую операцию, поскольку «велело руководство», но не знает, зачем). То, что для управленца – повседневная реальность (разработка и уточнение стратегии, оценка позиций учреждения как в рыночной плоскости, так и во временной перспективе и т. д.), рядовому сотруднику зачастую неизвестно. А без понимания общего направления, в котором движется организация, и причин его выбора теряется смысл действий, совершаемых персоналом.

Вторая проблема тоже касается разобщенности, однако она проявляется не по вертикали, а по горизонтали – в отношениях между сотрудниками, контактирующими с потребителями. В частности, это выражается в том, что одни работники не поддерживают энтузиазм и заинтересованность в добросовестном выполнении обязанностей, имеющиеся у других. В результате при неблагоприятном развитии событий энтузиасты могут стать изгоями в коллективе.

Как и в предыдущем случае, причиной проблемы оказывается непонимание сотрудниками целей, стоящих перед учреждением, и их невовлеченность в общее дело. Ошибки при подборе кадров также способны привести к тому, что на передовой линии станут работать недостаточно мотивированные специалисты.

Однако сложности во взаимоотношениях с потребителями могут возникнуть не только из-за недостаточного внимания к этой сфере, но и из-за слишком большого усердия сделать максимум ради клиента. Например, злую шутку может сыграть установка руководства на безусловное достижение удовлетворенности получателей услуги, поскольку при этом пострадает ее содержание (профессиональная составляющая). Кроме того, чрезмерный акцент на сервисе (то есть удовлетворение любых запросов потребителей) отвлечет организацию от разработки и следования единой стратегии взаимодействия с клиентами – той линии поведения, которая четко определит, как учреждение намерено обходиться с клиентами и чего в этих отношениях не допускать.

Бывает и так, что руководители, стремясь повысить клиентоориентированность персонала, подвергают регламентации каждое его действие, вплоть до приветственных фраз. В результате сотрудники теряют искренность, непосредственность общения с потребителями и отношения приобретают некую искусственность. Клиенты это очень хорошо чувствуют.

Передовая линия работы с получателями услуг – это зеркало, в котором каждый день отражаются ценности и планы учреждения.

Чтобы восстановить доверительность отношений, следует предоставить персоналу, работающему «на передовой», свободу действий и очертить границы этой свободы. Так сотрудники избавятся от страха сделать что-то «не по регламенту» и смогут сосредоточиться на общении и помощи клиенту.

Наконец, еще одной проблемой является отсутствие согласованности в работе внутри организации. Обучение персонала, непосредственно контактирующего с потребителями, и внедрение технологий для упрощения и ускорения процесса обслуживания не обязательно обеспечат тот результат, в котором нуждается гражданин. Например, произведя некоторые действия на сайте учреждения и решив, что этого достаточно для последующего получения услуги (записи на прием, бронирования билета на концерт и др.), потребитель может столкнуться с тем, что все эти процедуры потребуется проходить заново, но уже в самом учреждении. Таким образом, отсутствие координации и последовательности в работе данных точек контакта делает взаимодействие с потребителями менее эффективным, хотя первоначальные усилия учреждения были направлены в верную сторону.

Создаем механизм взаимодействия с потребителями

Чтобы улучшить впечатление потребителей от услуг учреждения, руководству потребуется провести определенную работу с сотрудниками, находящимися «на передовой». Предстоит совершить пять действий^[1].

1. Сформулировать ясную перспективу, которая сможет направить деятельность персонала в нужное русло. При этом важно, чтобы формулировки были четкими и простыми, рядовые сотрудники приняли их как собственные цели и ежедневно воплощали в своей работе. К примеру, это могут быть фразы «Помощь клиенту/пациенту – превыше всего» или «Позитивно реагируй на неразумные требования потребителя». Но единожды проинформировать о выработанном видении перспективы недостаточно. Следует сообщать о нем сотрудникам как можно чаще.
2. Определить обязанности сотрудников и требовать отчета об их выполнении. Четкие должностные обязанности позволят сотрудникам, задействованным в оказании услуг, уверенно принимать решения в этих границах и осознавать свою ответственность за результат.
3. Принимать людей, обладающих необходимыми навыками и правильным отношением к работе, и концентрировать их внимание на действиях, важных для учреждения. Последнего можно добиться посредством разработки соответствующих критериев оценки деятельности сотрудников.
4. Обеспечивать подчиненных необходимыми инструментами, методами и технологиями, помогающими успешно выполнять возложенные на них обязанности.
5. Внедрять культуру высокой эффективности, которая мотивирует людей к выполнению задач и стремлению к совершенству. Сотрудники «на передовой» должны знать, что они символизируют, какую миссию, выбранную учреждением, транслируют потребителям.

Такое осознание (смысла своей работы, личной ответственности), а также отзывы о результатах их деятельности существенно усиливают мотивацию людей. Мощным стимулом также становится признание ценности сотрудника (как личности и как профессионала) – в этих условиях он старается проявить свои лучшие способности.

В итоге сотрудники начинают гордиться своей работой «на передовой» независимо от того, какую должность занимают и какой квалификацией обладают. А это и является признаком той самой причастности к общему делу, которую так хорошо чувствуют клиенты.

Повышаем уровень обслуживания

Инструменты управления взаимодействием с клиентами универсальны. Они практически не зависят от сферы деятельности организации, поскольку направлены не на содержание услуги, а на человеческий фактор, который задействуется в процессе ее предоставления. Главное, для чего используются эти инструменты, – создать общее видение текущей и дальнейшей деятельности учреждения и охватить общей идеей всех членов коллектива (от директора до низового сотрудника).

Но наиболее пристальное внимание здесь все же необходимо уделить персоналу «на передовой», ведь это зеркало, в котором каждый день отражаются ценности и планы учреждения. Поэтому устранение проблем, возникающих при непосредственных контактах с потребителями и подчас незаметных из кабинета руководителей, является, пожалуй, самым верным способом обеспечения неизменно высокого уровня обслуживания.

[1] Более подробно о выстраивании взаимодействия с клиентами см. книгу под ред. Р. Ф. Маруки «Спираль эффективности: что говорят менеджеры и что на самом деле слышат рядовые работники» (М.: Эксмо, 2008).