Платон был прав...

Три вида причин, почему люди хотят работать (по модели С. Бергер), — это: выживание, развитие карьеры, творчество.

Выживание. Опираясь на ваш опыт, как много людей на рынке соответствуют этой категории?
Кого и почему из категории «выживающих» категорически не стоит приглашать на работу в компанию?
Как вы на собеседовании«раскрываете» тех, кто искусно готовится скрыть свою чисто денежную мотивацию?
«Выживающие» в процессе труда меняются? Можно ли их изменить? Сколько времени и сил компания должна отдать за перековку их в категорию «Карьера»?

Я не совсем согласна с такой типологией причин — все гораздо сложнее. Но даже если оставаться в рамках заданного вопроса, надо четко прояснить, что «выживание» предполагает выполнение за вознаграждение работы, которая не приносит удовлетворения и лежит за рамками интересов и целей человека, за вознаграждение, то есть в таком случае человек не ХОЧЕТ, а вынужден работать.

Людей, которые выживают достаточно много: их процент колеблется в зависимости от места (в городе с населением свыше миллиона такой процент ниже) и возраста (после 40 такой процент выше). Сейчас основная тенденция в городах-миллионниках такова, что молодые люди предпочитают совмещать желание самореализоваться и получать хорошее вознаграждение.

Я крайне позитивно отношусь к этому, когда понимаю, что человек имеет обязательства (кредит, дети, родители), это означает, что человек понимает, что потеря работы для него означает невыполнение этих обязательств.

В то же время я никогда не возьму на работу человека, который «отдает себя на заклание», то есть идет на нелюбимую работу ради выполнения своих обязательств. Из этого обычно не выходит ничего хорошего, человек в лучшем случае работает от звонка до звонка, а в худшем случае регулярно отлынивает.

Выявить мотивацию на собеседовании достаточно легко. В этом очень сильно помогают открытые вопросы: Что вам нравится делать больше всего? Что у вас лучше всего получается? Что является для вас самым сложным? Что вы хотите? Подробно опишите, как вы делаете ту или иную работу. При этом надо обращать внимание не только на слова, но и на язык тела. Я недавно искала менеджера по компенсациям и льготам и попросила кандидата описать процесс бюджетирования фонда оплаты труда. В течение 15 минут у человека было такое кислое выражение лица, что сразу захотелось написать его текущему работодателю, что такая работа этому человеку противопоказана.

Наверное, термин «перековать» не совсем здесь уместен. Скорее, здесь можно говорить о раскрытии потенциала и поисках смысла. Мне нередко случалось привлекать людей на работу, которая им в тот момент казалась не совсем целевым шагом в развитии их карьеры, но в последствии мы совместно находили, что этот шаг давал им не только вознаграждение, но развитие их профессиональных и личностных компетенций, а также позволял им творить и реализовывать уникальные проекты.

Чем может отличаться система компенсаций за труд для этих трех категорий?

Вопрос сформулирован так, что ответ должен быть, как на экзамене: для первых надо разработать ключевые показатели эффективности и за каждое достижение насыпать какое-то количество денег, для вторых нужно спланировать карьерную лестницу, для третьим давать интересные уникальные проекты, и за их реализацию вешать орден на грудь.

Я не могу согласиться с такой простой схемой. Первый путь ведет к гонке заработных плат, которую не всякий работодатель выдержит, второй может иметь негативный эффект в усилении руководящих кадров конкурентов за счет ваших сотрудников, а третий изведет руководителей, которые будут тратить свое время, чтобы придумать что-нибудь этакое.

Для всех категорий сотрудников нужно подбирать свой набор, который будет создавать внутреннюю мотивацию и обеспечивать вовлеченность в цели работодателя.

Так, для работников коммерческих подразделений и топ-менеджеров компании будут преобладать материальные стимулы, так как от этих людей очень сильно зависит финансовый результат компании и ее акционерная стоимость.

Для молодых людей — рост их собственных компетенций будет также очень сильным мотиватором для своей собственной капитализации, которая также должна подтверждаться успехами компании.

Для остальных работников рыночное вознаграждение и понимание, что их труд оценен должным образом, также может положительно влиять на их вовлеченность. Ну и, работая в творческой компании, я не могу не отметить, что наличие вызовов и интересных задачек является ключевым мотивирующим фактором для большинства работающих здесь людей.

Развитие карьеры... но ведь компенсации никто не отменял. Что им комфортнее?

Я бы уточнила термин «развитие карьеры».

Здесь есть два направления движения: вверх по управленческой лестнице и, как следствие, повышение и статуса, и повышение уровня профессиональных компетенций и, как следствие, рост вознаграждения, а также получение экспертного статуса.

Это взаимосвязанные вещи: статус (управленческий и экспертный) и вознаграждение, поэтому, выбирая карьерное развитие, люди предполагают рост вознаграждения, при этом существенный рост.

Но в рамках этого вопроса я хотела бы отметить, что здесь очень важно определить способность и амбиции быть лидером и управлять коллективами. Иногда люди не готовы брать ответственность за коллег, в таком случае им необходимо предлагать экспертную дорогу развития, и тогда они всегда будут заниматься любимым делом, не получая негативных эмоций от того, чем им не совсем приятно заниматься.

Творческие менеджеры встречаются в бизнесе редко.... Но если уж к вам попал такой, какие компенсации вы ему предложите и почему?

В последнее время я только с такими и работаю, при этом можно выделить два уровня менеджеров.

Уровень бизнес-лидера: это человек, пусть и творческой профессии, например, главный редактор, но он отвечает за финансовые результаты, поэтому существенная часть его вознаграждения завязана на них, но другая часть завязана на качество и смысл их работы, и это отмечается работодателем различными способами: участие в конференциях, награды и ценные подарки.

Уровень руководителя группы или отдела: они влияют на аудиторные показатели, сроки и уникальность создаваемого продукта.

Их мотивационные системы завязаны на возможность растить свои профессиональные компетенции (зарубежные конференции и программы обучения) и возможность делать уникальные продукты (делать то, что не делают другие). Идеально, когда по результатам своего труда менеджеры и их команды выигрывают призы различных конкурсов и получают признание общественности.

История видов и форм компенсаций огромна... Какие и почему сейчас имеют право на жизнь?

Сейчас больше работают комбинированные формы: то есть формы, которые учитывают все мотивационные стимулы личности и предполагают индивидуальную работу руководителя со своим подчиненным.

То есть организация устанавливает единые правила игры с широким спектром возможностей и обязательную систему постановки целей (бизнеса и индивидуального развития) и подведения итогов по ним. А руководитель подбирает правильный набор для каждого сотрудника.

Важным элементом такой системы является обучение руководителей выявлять мотивационные стимулы подчиненных, вовлекать их в выполнение бизнес-задач и управлять их развитием.

Эбборт (США) ввел систему опционов при низкой зарплате, что повысило интерес персонала и вовлеченность, но привело к махинациям с завышением доходности и стоимости акций. Ваши комментарии по данному виду компенсаций (если их так можно назвать).

Я участвовала в опционной программе, а также видела, как менеджеры незаслуженно получали вознаграждение при стечении обстоятельств, которые случались не благодаря им, а несмотря на.

Такие программы хорошо работают только для топ-менеджеров или для менеджеров, которые реально участвуют в создании акционерной стоимости. Также это работает в компаниях с идеальной системой управленческой отчетности и контроля в области безопасности.

Walmart также поступают, как Эбборт, и некоторые сотрудники даже стали миллионерами... Но почему этот метод не стал повсеместным?

Опционные программы сложны в оформлении, есть некоторые сложности в области налогов, поэтому они не всегда выгодны для участников программы до момента получения вознаграждения. А также это работает только в публичных компаниях, так как связано с определением рыночной стоимости компании. Даже в тех компаниях, которые готовятся для сделки, определение такой стоимости привязывается к стоимости сделки, которая определяется сторонами, а следовательно, может быть в интересах менеджмента (преувеличивать их реальный вклад в стоимость) или занижена (политические факторы, срочность сделки и т. д.).

KPI — Евросеть одна из первых успешно ее применила, многие говорят о применении метода, но что-то не верится в то, что все так гладко.

Метод нехорош? Или его применяют неправильно?

Расчет мотивационных выплат через подведение итогов по ключевым показателям эффективности является хорошим методом, который позволяет привязать достижение целей компании к вознаграждению ее руководителей. Однако в применении метода есть много деталей, и поэтому разрабатывать такие показатели рекомендуется с привлечением профессионалов, которые уже знают все сложности и проблемы, которые возникают в применении метода.

Основные проблемные точки:

установка конкретных и измеримых целей (редкие руководители могут ставить хорошие цели, которые реально ведут к ожидаемому бизнес-результату);
отсутствует автоматизированная система подсчета показателей (иногда процесс подведения итогов настолько сложен, что за подведением итогов забывают о бизнес-результате);
система плохо разъясняется работникам или настолько сложна, что она не воспринимается ими как мотивационная. Иногда она даже настраивается как система депремирования;

КПЭ настроены на краткосрочный результат (например, экономия бюджета), который может разрушать долгосрочный рост акционерной стоимости.

Вообще, эта тема очень обширная и ей может быть посвящена целая книга.

Эффект «привыкания» к уровню зарплаты вам, конечно, знаком и понятен, но «до боли» или вы знаете, как с ним бороться?

Я сторонник установления четких правил в области оценки вознаграждения и его изменения.

Их можно свети к нескольким принципам:

повышение проводится один раз в год, случаях (работа с кадровым резервом) — 2 раза в год;
повышение проводится на основании обзоров заработных плат в конкретном регионе и после подведения итогов выполнения целей и задач каждого конкретного сотрудника;
максимальный процент повышения — 20 % и не более 50 % при изменении должности.

Речь идет о повышении совокупного вознаграждения, включая бонусную часть.

Когда в компании установлены четкие и справедливые правила, которые применяются в отношении всех, то случаев откровенного шантажа и постоянной гонки за повышениемзаработной платы удается избежать. В отсутствии четко коммуницированных правил этот процесс очень трудно контролировать.

Журнал «Заплатомер», дорогие исследования, оценки кадровых агентств... — но как все же вы определяете, сколько «стоит» кандидат?

Журнал «Заплатомер» и публикуемые оценки кадровых агентств вряд ли могут быть источником такой информации.

Есть исследования компаний E&Y, PWC, Mercer, Watson Wayatt и другие, которые достойны большего доверия и могут служить неким ориентиром. Правда, иногда они не очень полезны, особенно если в их общеиндустриальных обзорах не встречаются интересующие нас должности.

В таких случаях нужно ориентироваться на собственные исследования, в которых опрос кандидатов составляет одну треть данных, а другая часть — это инсайдерская информация по сопоставимым должностям компаний-конкурентов.

Если вы сильно ошиблись в ту или иную сторону, как исправить «ошибку»?

Открытые коммуникации — лучший способ, и у работодателя и работника есть период испытательного срока, когда стороны могут говорить о своих ожиданиях и несоответствиях той или иной стороны таким ожиданиям.

Смена системы компенсаций нередко вызывает возмущение персонала, даже если долго объяснять, что это приведет к росту доходов.

Это вопрос коммуникаций и традиционного сопротивления изменениям. Из моей практики часто такие изменения приводят к росту доходов высокоэффективных сотрудников и падению вознаграждения низкоэффективных. Надо воспринимать это как повод обновить состав неэффективных сотрудников.

Как стоит проводить такие изменения?

Есть несколько принципов таких изменений:

100-процентное вовлечение всех сотрудников, которых касаются изменения;
коммуникации включают несколько каналов: письменная рассылка, устная презентация, обучение руководителей;
обязательная обратная связь по результатам презентаций;
все изменения должны проводиться профессионалами и иметь поддержку руководителей компании.

Зарплата HRD сегодня в Москве сильно разнится — от 50 тыс. руб.(странные вакансии) до 500 тыс. руб. и более. Профессионалам понятно, кто, кому и за что готов платить, скажем, 500 тыс. руб.? Или здесь есть элемент хаоса и волюнтаризма?

Директор по персоналу не может зарабатывать менее 150 000 рублей в месяц, так как предполагается, что этот человек обладает компетенциями в различных сферах управления персоналом: трудовое законодательство, подбор, оценка и развитие компетенций, а также организационное проектирование и оплата труда. Вообще-то, хороший специалист в области компенсации и льгот или развития и обучения стоит 180 000 рублей, так что нормальный директор по персоналу должен стоить от 250 тысяч, но это для компаний с низкой маржинальностью и небольшой численностью.

Если мы говорим о регионально распределенных компаниях, где расходы на оплату труда составляют не менее 60 % затрат, такой профессионал часто стоит дороже.

В Англии в вакансиях HRD от 8000 фунтов требуется «skills (искусство) налаживать «классовый мир» как одна из важных компетенций. Почему? И почему у нас таких требований мы не видим?

Искусство коммуникации — ключевое требование, просто в исторически сложившейся реальности наши профсоюзные организации остались только в реально производственных отраслях, и с такими организациями работодатель часто применял простую уловку — подкуп лидера обходится гораздо дешевле, чем вести переговоры с такими организациями. Так что пока компании обходятся без такой компетенции, что, правда, может быть не очень долгосрочным трендом.

В США умение разрабатывать системы компенсаций — самое главное в списке требований к HRD. Куда движется вектор квалификации HR?

У директора по персоналу есть две ключевые цели: обеспечить найм нужного количества сотрудников, соответствующих профилю должности, а также создать систему постановки целей и вознаграждения за достижение поставленных бизнес-
целей.

Именно в этой связи современные директора по персоналу вырастают из специалистов по оценке профессиональных и личностных компетенций или из специалистов по оценке эффективности деятельности и проектированию систем мотивации.

В IT-сфере уже очень много работников фрилансеров. Определить «правильные» расценки на работы — это искусство или опыт? Как еще стоит стимулировать аутсорсеров на качественную работу?

Это опыт и глубокое знание процессов, а также тенденций на рынке. Должна быть своя гонорарная политика под различные задачи. Но если с текстовым и фото-контентом все немного проще, то определить вознаграждение программиста или дизайнера может только специалист, который знает, сколько времени может уйти на ту или иную работу.

Хорошо если в компании есть такие специалисты, чтобы консультироваться с ними каждый раз, когда возникает необходимость в срочной работе и невозможно ее выполнить силами штатных сотрудников.

При этом если это коммерческий проект, фрилансер может получить дополнительную премию за скорость.

Компенсации топам — особый мир. В УРАЛСИБ нам рассказывали, как новые топы удивляются порой, что «цифры» и пункты в договоре — не фикция. «Да, я подписал договор и вижу, что не выполнил многих пунктов, но ведь уровень доходов всегда был такой то!», — порой удивляется топ, увидев свой доход.. Ваши комментарии?

Ничего удивительного. Люди редко читают такой стандартный документ, как трудовой договор. Я с этим сталкивалась не раз, поэтому в трудовых договорах лучше указывать только общие фразы, а с каждым топ-менеджером подписывать индивидуальную форму оценки.

В ней указываются цели менеджера на отчетный год, которые детально проговариваются, в приложениях прописы вается методология расче та, и тогда уже сложно получить в ответ, что он не понял.

Какие компенсации и их комбинации вы считаете перспективными из числа тех, что сегодня еще малозаметны?

Индивидуальная работа с профессиональным коучем или так называемый коучинг высокой эффективности.

Сам работник работает над своей личной эффективностью и повышает свою капитализацию, а также больше зарабатывает, лучше достигая своей цели. Компания получает выполненные цели и задачи, что, безусловно, сказывается на ее капитализации.

А могут ли появиться совершенно оригинальные компенсации? Ваши идеи?

Ну, конечно. Если фантазировать, то сегодняшние поездки в теплые страны можно будет заменить полетом на космическую станцию. Ну а если серьезно, то я считаю, что системы стимулирования будут кастомизироваться под целевую аудиторию работников, как, например, сейчас в индустрии для программиста лучшее вознаграждение — новейшее оборудование и гаджеты, свобода творчества, интересный, бросающий вызов проект и команда спецов, в которой можно создавать интересный, уникальный и полезный продукт.

Автор: Валентина Ватрак, Директор по организационному развитию Rambler&Co

Беседовала Екатерина Кахраман