Первое, что вы замечаете, когда входите в чикагский офис компании «Total Attorneys», которая предоставляет программное обеспечение и сервис для небольших юридических фирм, это количество людей на ногах.
Каждое утро 180 сотрудников собираются в офисе по небольшим группам (5-10 человек). Если вы закроете глаз, то может принять их за студентов в кафетерии, потому что там царит смех и веселое настроение. Но эти собрания, которые длятся около 15 минут, не простая встреча сотрудников. Они предназначены для создания того, что генеральный директор Эд Скэнлан называет управляемым хаосом.
Источником вдохновения для этих собраний служит процесс создания программного обеспечения под названием «гибкая разработка», которая направлена на улучшение скорости, гибкости и командной работы. Но вместо того, чтобы ограничиться участием лишь разработчиков программ, Скэнлан использует эту концепцию на уровне всей компании, чтобы его семилетний бизнес работал как начинающий.
Около года назад Скэнлан заинтересовался гибкой методологией разработки. Когда он основал свою компанию «Total Attorneys» в 2002 году, он со своими несколькими сотрудниками могли писать коды на лету. Все проекты быстро доводились до конца, и его работники могли работать по ночам и в выходные, чтобы запустить новые функции или исправить ошибки. Но когда доход компании составил 24 млн. долларов, она перешла на более формальную систему работы, которую еще называют «водопадами». Она делит проект на последовательные стадии, где работа передается от одной команды, к другой.
Но Скэнлан обнаружил, что модель водопада тормозит работу, причем настолько, что потребности некоторых клиентов уже менялись на момент завершения создания программы. «У нас было более сотни работников, но они работали гораздо медленнее, чем я и несколько моих сотрудников в начале нашей деятельности», говорит он. «Моральный дух падал». Сотрудники чувствовали себя отстраненными не только от проектов, но и от своих коллег. Дизайнеры редко взаимодействовали с разработчиками, не говоря уже о бухгалтерии, или управленческой команде.
Итак, выход из сложившейся ситуации Скэнлан нашел в книге о гибкой методологии «Getting Real», опубликованной компанией «37signals». «Я узнал о разделении «большой картины» на мелкие кусочки», говорит Скэнлан. «Вы должны быть в состоянии изменить курс согласно потребностям ваших клиентов».
Одним из способов достижения этой цели является разделение больших ведомственных бункеров на мелкие функциональные команды. Типичная команда может состоять из одного лидера, дизайнера, кодера и испытателя. Более крупные проекты были разделены на много мелких, с четко установленными сроками (не больше двух недель). Каждая команда фокусируется на одном таком мини-проекте и получает полную свободу в плане принятия решений. Все команды проводят ежедневные собрания – или «толкучки» (англ. «scrums») – чтобы обсудить прогресс каждого работника и ежедневные задачи.
Когда Скэнлан применил эту стратегию, он обнаружил, что производительность его команд значительно улучшилась. Более того, сотрудники казались более счастливыми. Тогда Скэнлан задумался о том, могла ли эта система изменить работу остальной части его компании. Он решил выяснить это.
Он поделил весь персонал на 35 небольших команд. Например, 85 работников колл-центра – это 15 групп, которые каждое утро просматривают звонки и анализируют показатели производительности. «Мы учим наших сотрудников быть открытыми и готовыми к переменам. Каждый день может быть уже другим», говорит тренер Скотт Хоган. «Мы даем нашим работникам тезисы, а не готовые сценарии, чтобы они на ходу могли помогать нашим клиентам. Если кто-то находит эффективный способ решения той или иной проблемы, мы делимся этим с остальными». Хотя работники колл-центра не часто связываются с разработчиками программ, Скэнлан разместил их отделы на одном этаже, чтобы они могли поддерживать связь. «Сейчас, чтобы увидеть насколько эффективными являются последние изменения в программах, дизайнеры должны просто встать и посмотреть, как на них реагируют в колл-центре», говорит Скэнлан.
Еще одним ключевым условием гибкого подхода являются более короткие сроки. Для программного обеспечения это означает создание мелких «кусков» программы за более короткие периоды и оценивание их на ходу, вместо месяцев проверки их эффективности. Для отдела продаж «Total Attorneys» это означает установку трехнедельных коммерческих целей, вместо ежегодных. Таким образом, он может легче корректировать свою стратегию и прогнозы, если компания вводит новую услугу, или переживает колебание спроса. В начале каждого трехнедельного периода, менеджеры, которые отвечают за команды из пяти человек, устанавливают цели для своих подразделений. В конце этого периода команды оценивают свои результаты, а также разрабатывают новые цели для следующих трех недель. Так как зарплата основывается на достижении поставленных целей, продавцы стремятся их выполнить, что поднимает боевой дух. «Работа торговым агентом может очень быстро стать неинтересной», говорит Браян Писториэс, «продавец года 2008». «Но мы постоянно меняемся, и делаем работу по-другому, чтобы добиться поставленных целей. И это очень важно, потому что у нас есть чувство выполненного долга и признание каждые три недели, а не в конце года».
Другая стратегия, которую Скэнлан взял от гибкой разработки, это приглашение нескольких клиентов, чтобы узнать их мнение о продукте, который находится в стадии разработки. Прошлой осенью, например, Скэнлан решил запустить новый сервис – аутсорсинг юридической процедуры. Эта услуга создана для адвокатов, которые вынуждены заполнять десятки форм для каждого из своих клиентов. Запуск сервиса требовал найма команды юристов-помощников и переписчиков, а также создание нового программного обеспечения. «Раньше мы могли бы только создать проект, и объявить о нем нашим клиентам», говорит Скэнлан. «Но сегодня мы используем гибкую разработку, чтобы собрать пилотную программу менее чем за три месяца».
Для пилотной программы «Total Attorneys» создает команды, состоящие из операционистов и работников колл-центров. Команды собирают обратную связь от пяти фирм, которые согласились участвовать в проекте. «Мы узнали, что не все наши клиенты работают одинаково», говорит Скэнлан. «Сегодня у нас есть около 50 клиентов, которые любят наш продукт, потому что мы создавали его вместе, шаг за шагом». Один из них, адвокат Растин Полк из Далласа, не может дождаться, когда «Total Attorneys» выпустит новую программу. «Много компаний пытается угадать, или предсказать, чего хотят их потребители», говорит он. «А Эд Скэнлан просто слушает то, что говорят ему его клиенты».
Единственным минусом в этом подходе является то, как говорит Скэнлан, что очень сложно сделать точные финансовые прогнозы. Вот почему теперь и бухгалтеры хотят присутствовать на этих ежедневных собраниях, чтобы лучше понимать ситуацию с финансовой точки зрения. «Мы движемся очень быстро во многих направлениях», говорит Скэнлан. «Но если мы фокусируемся на коммуникации и прозрачности, тогда мы можем контролировать хаос, даже когда нам кажется, что все двигаются в разных направлениях».
Дарен Даал, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань
Начать дискуссию