Умный софт не способен полностью заменить HR-специалиста в компании. Зато может сильно автоматизировать его труд. Как минимум это сделает HR-департамент гораздо компактнее, как максимум — позволит собрать «звездный» коллектив и остановить текучку кадров.
Российские HR-специалисты — одни из самых загруженных в мире, как установили эксперты из консалтингового агентства KPMG по итогам исследования, проведенного в сентябре–октябре 2014 года. Его объектом стали 79 ведущих компаний — как отечественных, так и международных, работающих в России. Выяснилось, что средний российский эйчар обслуживает на 17% больше сотрудников, чем его заграничные коллеги. При этом уровень автоматизации в этой сфере в России — один из самых низких: лишь 5% предприятий имеет единую систему для автоматизации всех HR-функций в работе с персоналом.
Наем персонала, документооборот, карьерное планирование, оценка сотрудников — все это рутинные операции, которые отнимают у кадровиков массу времени. Между тем они довольно легко автоматизируются. Для этого существуют даже «коробочные» ИТ-решения. Например, WebTutor, «БОСС-Кадровик», «1С» и др. Такое специализированное программное обеспечение обходится довольно дорого — равно как и услуги по его внедрению и сопровождению. Поэтому компании часто идут на автоматизацию лишь отдельных HR-функций, чтобы сделать своих эйчаров продуктивнее.
Фильтр на входе
Первым делом под автоматизацию и оптимизацию обычно попадает процесс поиска кандидатов на вакансии и наем сотрудников. Из практики западных компаний в Россию пришла аббревиатура RJP (от англ. realistic job preview), которая обозначает реалистичное описание служебных обязанностей. Для компании это способ на самой ранней стадии донести до потенциального соискателя особенности должности, на которую тот претендует, и корпоративной культуры — а заодно протестировать его на совместимость. С тем чтобы не тратить время на заведомо неподходящие кандидатуры.
Крупные западные работодатели все чаще автоматизируют такой предварительный отсев кандидатов, перенося практику использования RJP в онлайн. Реалистичное описание служебных обязанностей представляется в виде инфографики, ролика или текста на сайте, а иногда даже дополняется тестом на соответствие корпоративной культуре и ценностям. По этому пути, например, пошли в компании IKEA. На сайте ритейлера потенциальным кандидатам предлагается честно ответить на ряд вопросов, чтобы узнать, насколько они подходят работодателю по личным качествам и складу характера. Это значит, что на собеседование к рекрутеру в конечном счете попадет значительно меньше соискателей, неспособных влиться в коллектив. Да и самому кандидату лучше заранее узнать о «несовпадении», чтобы сэкономить личное время и деньги на проезд. Ведь провал этого теста будет означать и провал тестирования в кабинете эйчара.
Впрочем, для экономии сил и времени HR-специалистов в IKEA служит не только тест, но и программа Kenexa. Она позволяет размещать объявления о вакантных местах по заранее созданным шаблонам, а также контролировать обратную связь. Что не менее важно, эйчар может оставлять под профайлом каждого кандидата свой комментарий, доступный для коллег из других офисов. Это помогает в тех случаях, когда соискатель обращается в подразделения компании, расположенные в разных городах.
— Ежемесячно наши специалисты обрабатывают в общей сложности более 10 тысяч резюме и откликов на вакансии, — рассказывает Анастасия Добровольская, менеджер по развитию бренда работодателя и рекрутменту IKEA. — От 7 до 12% из них приходят к нам через корпоративный сайт, который функционирует на базе системы Kenexa. И около 2,5% становятся сотрудниками компании. Наша рекрутмент-система также позволяет за минимальное количество кликов обрабатывать несколько тысяч откликов одновременно. Это серьезно сокращает временые затраты. С ее помощью мы отслеживаем качество кандидатов, сроки закрытия вакансий и историю каждого отклика.
Кадровое администрирование, расчет и выплата заработной платы, подбор и обучение персонала в российской IKEA уже автоматизированы. И эти усилия ритейлера вполне объяснимы: в его российском подразделении трудятся около 10 тыс. человек, а стандарты работы при подборе персонала должны быть едиными во всех странах присутствия.
Некоторые компании подходят к автоматизации процесса найма с выдумкой. Для международной гостиничной сети Marriott (4 тыс. отелей в 72 странах мира) в силу размеров бизнеса кадровый вопрос всегда стоял остро. Чтобы привлечь в компанию молодых талантливых людей, эйчары пошли на нетривиальный шаг — превратили процесс найма в игру. Рекрутмент через геймификацию? Почему бы и нет! В социальной сети Facebook появилось игровое приложение под названием My Marriott Hotel в жанре симулятора. Благодаря ему любой пользователь может попробовать свои силы в роли управляющего рестораном при отеле. Таким образом, в игровой, непринужденной обстановке соискатель может увидеть, как функционирует отдельное направление компании, а также проявить себя толковым управленцем. Успешное прохождение игры может стать для пользователя соцсети началом карьеры в Marriott.
В своей тарелке
Итак, новые сотрудники набраны. Теперь предметом забот эйчара становится их адаптация в компании. Новичков следует представить команде, показать рабочее место, ознакомить с необходимыми внутрикорпоративными инструкциями и положениями. Хотя некоторые российские компании относятся к этому этапу слишком формально, он очень важен, поскольку от него зависит, насколько быстро новый сотрудник освоится и начнет приносить компании пользу. Можно ли и это автоматизировать? Отчасти — да.
Оригинальный способ ввести вновь прибывших в курс дела реализовала компания «Газпром нефть». Служба персонала корпорации и фирма Action Learning разработали виртуальный квест-тур. Не выходя из офиса, любой сотрудник может стать участником занимательной экскурсии по подразделениям холдинга. Новичкам предлагается посетить головной офис, побывать на нефтяном месторождении, затем — на нефтеперерабатывающем заводе и АЗС, куда в конечном итоге и попадает продукт компании. Подобный экскурс наглядно объясняет специфику нефтяного бизнеса и помогает как можно быстрее сориентироваться в деятельности холдинга. Чтобы информация о компании лучше закреплялась, тур предусматривает выполнение занимательных заданий. Как считают в самой компании, подобный проект способен не только познакомить сотрудника с предприятием, но также помочь ему почувствовать свою причастность к истории холдинга и ощутить гордость за новое место работы.
Более традиционное решение проблемы адаптации — подготовка специальных наставников из числа «старослужащих». В «Альфа-Банке», например, всем менеджерам (в особенности линейным руководителям) вменили в обязанность выучиться на наставника. По заказу банка «Лаборатория мультимедиа» подготовила электронный курс «Адаптация на новый лад». Для лучшего усвоения материала курс облекли в форму комикса. Наглядная демонстрация различных кейсов и закрепление изученного с помощью проверочных тестов сделали обучение веселым и эффективным.
Зигзаг карьеры
Прием и адаптация персонала — лишь самое начало трудового пути. Не менее важную роль в профессиональном развитии играет планирование карьеры и своевременное повышение квалификации. Поставить процесс обучения сотрудников на поток — значит способствовать развитию бизнеса через развитие команды. Об этом прекрасно знают в Объединенной металлургической компании (ОМК). Большой проект по описанию квалификационного профиля должностей всех сотрудников, занятых на производстве, стартовал в 2010 году на Выксунском металлургическом заводе. А в 2014‑м практика распространилась на все остальные предприятия компании. Требования к сотрудникам были автоматизированы с помощью программы SAP.
Технически это выглядит следующим образом. Для каждой должности сформирован список необходимых квалификационных требований. Если зайти в профиль любого сотрудника, можно увидеть, какое обучение он уже прошел, какие навыки ему предстоит освоить и какие варианты дальнейшего карьерного роста у него имеются. «Начиная проект, мы определили единые требования для специальностей и вручную внесли их в систему, — говорит Татьяна Дружкова, начальник управления по развитию кадрового потенциала ОМК. — Дальнейшая ответственность была возложена на руководителей подразделений. Но в этом вопросе им помогают технические службы, определяющие необходимые требования по должностям и сертификации, и дирекция по безопасности труда, охране окружающей среды и качеству, которая контролирует наличие требований на профильные допуски и аттестации».
Каждый сотрудник компании имеет доступ к своему профилю в системе. Это позволяет персоналу в режиме реального времени отслеживать информацию по уже полученным допускам и аттестациям, а также узнавать расписание ближайших обучающих мероприятий. Причем доступ к своему квалификационному профилю имеют не только офисные сотрудники, но и занятые непосредственно на производстве: в цехах установлены специальные киоски-терминалы с необходимым программным обеспечением. Они позволяют не только просмотреть информацию об обучении, но и пройти тесты и сдать необходимые нормативы.
Благодаря этой платформе учебный план может выстраиваться наиболее удобным для сотрудников образом. А компания, в свою очередь, имеет возможность оптимально использовать трудовые и финансовые ресурсы.
— Благодаря этой системе нашей компании удалось добиться значительной экономии бюджета на обучение, — рассказывает Татьяна Дружкова. — В части обязательного обучения, например, она составила около 10%, потому что теперь мы более эффективно формируем группы, точно зная, когда именно и у кого истекает срок прохождения тех или иных нормативов.
Игрок игрока видит издалека
Чтобы автоматизировать некоторые HR-функции, бывает достаточно технических ресурсов, уже имеющихся в компании. Широко используемые CRM-решения (системы управления взаимоотношениями с заказчиками) позволяют одновременно хранить и обрабатывать большой объем информации и о собственных сотрудниках. И этой возможностью пользуются, например, в компании Teleperformance.
— У корпоративных CRM-систем большой потенциал автоматизации, — говорит Альбина Насибуллина, HR-директор Teleperformance. — До недавнего времени в процесс табелирования у нас были вовлечены семь кадровиков, которые два раза в месяц проверяли факт присутствия сотрудника на рабочем месте и вручную вносили эти данные в систему. Для оптимизации данного процесса и повышения объективности была выполнена консолидация внутренней CRM-системы с ежедневными данными logon/logoff сотрудников на местах. В процесс учета рабочего времени также вовлекли руководителей подразделений, которые в случае необходимости могли корректировать рабочее время сотрудников — с учетом командировок, выездов на встречи с клиентами и так далее. В результате табель теперь формируется автоматически два раза в месяц на основании объективных данных, что позволило значительно сократить трудозатраты сотрудников кадровой службы.
Однако не все компании стремятся к использованию внутренних технических ресурсов. Некоторые предприятия так увлекаются автоматизацией, что создают совершенно новые прогрессивные решения. Американская компания Vungle кардинально пересмотрела собственную систему поиска и найма персонала. Чтобы заменить «бесполезные» собеседования со стандартными опросниками на нечто действительно эффективное, она разработала компьютерную игру, способную ответить на главный вопрос: что соискатель реально может сделать для фирмы?
Симулятор под названием Wasabi Waiter позволяет работодателям наблюдать за виртуальным поведением соискателя. Во время прохождения интерактивного собеседования в режиме реального времени отслеживается и записывается каждый шаг игрока. Кандидату предлагается выступить в роли официанта в ресторане японской кухни. Его задача — правильно определять эмоции посетителей заведения и в соответствии с их настроением подавать соответствующие блюда. Помимо этого, необходимо на скорость мыть посуду и не забывать приветствовать новых посетителей. Анализ действий игрока-соискателя позволяет оценить важные для работы качества — ответственность и способность понимать чужие эмоции. По мнению разработчиков, полученные в ходе игры баллы прямым образом отражают успешность кандидата в реальной жизни. И во время заполнения вакантных мест компания Vungle делает выбор в пользу лучшего игрока.
Принимать соискателей на работу по результатам игры предлагает и другая американская компания-разработчик — ConnectCubed. Однако у нее подход немного иной. Для начала нужно, чтобы в игре приняли участие лучшие, «звездные» сотрудники компании. В дальнейшем их игровой профиль становится «эталоном», с которым сравниваются результаты кандидатов на вакансию. Чем ближе к «эталону», тем больше шансов на трудоустройство.
Данные свыше
Серьезных изменений в HR-практике многие ожидают от внедрения технологий, связанных с использованием «больших данных» (Big Data).
В 2014 году исследовательская фирма Ipsos Public Affairs опросила более 1,5 тыс. руководителей европейских и американских компаний и выяснила, что свыше 65% топ‑менеджеров относят анализ Big Data к важнейшим инструментам развития бизнеса. Среди самых перспективных направлений использования «больших данных» они назвали клиентские сервисы, поиск новых рынков, а также процесс найма персонала. И небезосновательно. Не так давно компания Evolv взбудоражила профессиональное сообщество громким совместным проектом с Xerox. Анализируя массу данных по сотрудникам, Evolv выявила некоторые закономерности, зачастую противоречащие нашим шаблонным представлениям об идеальном работнике. Например, лучшим способом избежать текучки оказался наем специалистов, проживающих возле офиса компании. Выяснилось также, что наибольшую лояльность компании демонстрируют сотрудники, проявляющие активность лишь в одной–двух социальных сетях. Если таких сетей четыре и более, то это верный признак «летуна», который вряд ли надолго задержится в компании.
Для анализа использовались самые разные данные — от цен на газ до уровня безработицы в стране. В числе прочего рассматривались такие характеристики соискателей, как навыки, образование, контактные данные, открытая информация из интернета (в профилях социальных сетей). Сведения о сотрудниках собирались с помощью «умных бейджей». Это позволяло узнать все о перемещениях специалиста, его взаимоотношениях с коллегами и начальством. Таким образом выявлялось, как конкретные навыки и характеристики соискателя влияют на поведение и работу после вхождения в должность.
Компания Xerox заявила, что благодаря проекту удалось сократить текучесть кадров в колл-центре на 20%. Впрочем, услуги Evolv по достоинству оценили и другие игроки рынка. За период с 2012 по 2013 год продажи фирмы выросли на 150%, а программное обеспечение используется в двадцати компаниях из списка Fortune 100.
К сожалению, в России распространение HR-аналитики на базе Big Data происходит очень медленно. Как рассказал «Бизнес-журналу» независимый HR-аналитик Эдуард Бабушкин, пока в отечественных компаниях не реализовано ни одного полномасштабного проекта. Однако попытки создать аналитическую систему предпринимают крупные ритейлеры, колл-центры и банки. Чаще всего имеющуюся статистику используют для решения конкретных, локальных задач.
Вместо собеседования соискателя на вакансию приглашают сыграть в игру-симулятор. К чему опросные листы, вопросы и ответы, если HR-специалист может посмотреть кандидата в деле? Возможно, именно это — будущее HR. Международная отельная цепочка Marriott уже подбирает перспективных кандидатов таким образом.
Кейс Evolv и Xerox продемонстрировал, что анализ «больших данных» дает при рекрутменте гораздо лучший результат, чем мифические «интуиция» и «профессиональное чутье» рекрутеров-людей. В ходе многочисленных экспериментов чутье подводило эйчаров Xerox не однажды. Например, они раз за разом уверенно «браковали» соискателей с криминальным прошлым, в то время как анализ «больших данных» по ним показывал, что из некоторых получатся очень ответственные и добросовестные сотрудники. (И так оно впоследствии и оказывалось!)
Многие эксперты склонны полагать, что приход в «кадры» технологии Big Data потребует от эйчаров совершенно иных навыков и умений. На первый план выйдут «цифры». HR-специалистам потребуются глубокие знания в области математики и статистики. Эдуард Бабушкин считает, что специалисты по персоналу новой формации сложатся из «старой гвардии», освежившей знания матанализа, а также новых специалистов из смежных технических областей.
Время, когда автоматизация HR-процессов представляла собой лишь написание алгоритмов для компьютерных программ, подходит к концу. Сегодня технологии не просто меняют «ручной» труд на «машинный», они создают принципиально новый подход в работе с людьми.
Начать дискуссию