Не беда, если руководитель мечтает о сотруднике, который работал бы за семерых. Беда — когда такой уникум и правда находится. Андрей Коновалов рассказывает, чем ему не угодили «герои труда» и о чем частенько забывает топ-менеджер.
Знаете, бывают такие сотрудники: умные, дельные, инициативные. Много успевают, тащат на себе целый воз задач. Пашут за семерых. Руководитель на таких нарадоваться не может — ну, если, конечно, понимает свое счастье.
Замечательные качества такого сотрудника особенно остро осознаются при его увольнении. Вдруг оказывается: чтобы заменить его одного, нужны два, а то и три «обычных». И логика ведет руководителя ко вроде бы неоспоримому выводу: нужно набрать побольше таких гениев — и у компании дела пойдут в гору. Парадокс, но в этой логике скрывается изъян. Лучшие сотрудники показывают лучшие результаты, но снижают эффективность работы компании в целом.
Никакой мистики, все очень просто: благодаря своим выдающимся качествам, эти люди способны решать задачи на неоптимизированных участках рабочего процесса. Там, где обычный сотрудник наглухо застрянет, чем привлечет внимание руководства к проблеме, «гений» задачу решит. А процесс так и останется кривым.
Буквально на днях общался с коллегой, тот сетовал на уход замечательного менеджера. Говорит: «Я знал, что на ней много держалось, но даже представить не мог, до какой степени. Все ее задачи пока что на себя перевел; мне головы поднять некогда, почти только ими теперь и занимаюсь. Чтобы хоть как-то работать, стараюсь все, что только можно, автоматизировать».
И дальше привел замечательный пример. Одной из задач ушедшей сотрудницы была подготовка документов для партнеров. Она «электровеник», поэтому все это занимало около пятнадцати минут. У «обычного человека», в роли которого оказался ее руководитель, — минут сорок, а то и до часа доходило. Сорок минут времени руководителя — это очень много, поэтому задача была переосмыслена и автоматизирована. И в итоге стала решаться примерно за минуту — независимо от квалификации того, кто жмет на кнопку «Подготовить документы». Процесс стал эффективным: сократился по времени и перестал зависеть от конкретных персон. Но если бы не увольнение, тот замечательный специалист до сих пор тратил бы свое недешевое время на тупую, по сути, задачу.
Лучшие сотрудники — как джипы среди обычных машин. Вы прете по бездорожью и радуетесь. Потом джип вдруг ломается — и вы обнаруживаете, что дороги-то так и не построили. Обычной дороги, по которой может катить хоть автобус, хоть скутер. И теперь вам уже не обойтись без трактора, который вытащит вас хоть куда-нибудь.
Значит ли это, что сотрудников с замечательными рабочими качествами нужно сторониться, а набирать только серых мышек? Снова неправильный вывод. Правильно — думать не о качествах сотрудника, а об эффективности процессов, в которые он включен. В фокусе внимания важно держать два момента:
Высокие рабочие качества сотрудника могут маскировать проблемы процесса. Чем круче способности, тем через больший организационный бардак проберется человек, сам при этом становясь его неотъемлемой частью.
Предлагайте сотрудникам оптимизировать процесс. Как правило, людям не приходит на ум, что можно сделать что-то иначе, чем уже есть. А еще неизбежно сопротивление изменениям. Поэтому вопрос должен быть не «скажите, что нам улучшить?», а «давайте посчитаем: на что уходит время в течение рабочего дня?». После чего уже думать, что и как можно в каждом случае оптимизировать.
И вот если ваших «лучших сотрудников» да на оптимизированные процессы — вы даже представить себе не можете, какие горизонты откроются. Вас уже никто не догонит.
Начать дискуссию