«И стоило жить, и работать стоило»

Социальная ответственность работодателя, к которой многие в погоне за бизнес-целями относятся легкомысленно, заключается в создании таких условий, при которых сотрудники будут приобретать нечто большее, чем просто заработанные деньги, и отдавать взамен не только доведенные до автоматизма навыки и умения. Делая так, чтобы людям "не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы", позволяя им получать удовольствие от своего значимого и не оставленного без внимания вклада в общий успех и осуществление глобальной миссии, компании получают реальную отдачу и надолго забывают о проблемах с подбором персонала.

Вероника Шатрова, главный редактор «Системы Кадры»:

Существуют разные концепции, но все их объединяет одно: вовлеченные сотрудники стремятся взамен на удовлетворение своих потребностей более высокого порядка, чем материальные, дать работодателю больше, чем требует трудовой договор. Они стремятся к успеху компании и принимают ее цели как личные.

Вовлеченность персонала — эффективный инструмент развития бизнеса. Он позволяет максимально использовать главный ресурс компании — потенциал ее сотрудников. Создать необходимую атмосферу не всегда просто, и начать стоит с изучения уровня вовлеченности. Для этого можно провести анкетирование работников, узнать их отношение к компании, а можно упростить процесс, попросив руководителей всех уровней ответить на вопросы.

Вовлеченные сотрудники стремятся дать работодателю больше, чем требует трудовой договор.

Сколько толковых идей о том, как улучшить рабочие процессы, было предложено сотрудниками за последний месяц? Сколько из них было реализовано?
Сколько мнений было учтено при разработке стратегических целей развития подразделения и компании в целом?
Какими способами и как часто вы выражали своим подчиненным благодарность за то, что они делают и предлагают сделать?
Показываете ли вы роль каждого подчиненного в общем результате и успехе подразделения?
Есть ли в организации миссия — главная идея, которая реально вдохновляет ваших подчиненных на результат и объединяет их? Насколько она масштабна, выходит ли за границы потребительского отношения к миру, посвящена ли служению обществу?
Есть ли общее представление о процветающем будущем компании? Верят ли в него сотрудники и видят ли себя и свои достижения в этой картине? Как часто и как именно вы показываете им возможность личного и общего успеха в перспективе?
Как подчиненные к вам относятся? Могут ли они попросить помощь, получить, а главное, дать обратную связь по рабочим вопросам и качеству взаимоотношений? Имеют ли они право на ошибку? А на успех?

Данный перечень может быть расширен или изменен в зависимости от того, что в каждой организации понимают под вовлеченностью, какая цель исследования стоит. Чем искреннее будут руководители, тем четче проявится ситуация. Ведь если ответы в основном отрицательные, значит, первые лица компании являются плохим примером для подчиненных. Они сами не слишком вовлечены в развитие компании и персонала, не могут вдохновить сотрудников, подарить веру в то, что те могут быть сверхполезны.

Именно с руководства начинается процесс перемен в сознании и отношении к компании. Лидеры вдохновляют сотрудников на результат, именно они своим поведением и поступками воспитывают вовлеченность и лояльность персонала, выбирают те или иные инструменты управления.

Сейчас уже ни для кого не секрет, что материальные стимулы (достойная зарплата, бонусы, социальный пакет и прочие виды вознаграждения) не помогают вовлечь сотрудников в развитие компании. Это вопрос не материальный, а идеологический. Чтобы сотрудник стал лоялен организации и начал посвящать свои мысли ее успеху, необходимо иметь определенный менталитет, высокий уровень профессионального и личностного развития и, конечно же, «правильные» ценностные установки.

Из этих трех факторов работодатель может повлиять только на установки и частично на уровень развития. Менталитет же нужно просто учитывать и понимать, что многие популярные иностранные методы управления абсолютно неактуальны в нашей стране.

Что касается изменения установок и намерений, то здесь мало разработать идеологические инструменты (миссию, картину будущего компании, корпоративные ценности и т.п.) и запустить PR-кампании для их внедрения. Для вовлечения сотрудников необходимо на практике показывать, что их идеи по совершенствованию работы важны, что они реализуются, что компания в лице руководства за них благодарна.

Именно с этой целью используют:

конкурсы идей, по совершенствованию рабочих процессов: сотрудники, зная их изнутри, предлагают идеи по улучшению, то, что поможет сэкономить средства работодателя или принести прибыль. Данные идеи реализуют, а их авторов достойно награждают;
высвобождение рабочего времени для реализации личных проектов: сотрудники самостоятельно выбирают интересные для себя задачи, которые не входят в их должностные обязанности, но направлены на развитие компании, и реализуют в рабочее время;
приглашение сотрудников для разработки миссии, стратегических целей и ценностей компании;
активная обратная связь от руководителей, их личная поддержка, наставничество;
руководство проектами, основанными на идеях сотрудников, или участие в них.

Но чтобы повысить уровень вовлеченности сотрудников, данных мероприятий мало. Важно реализовать комплекс мер, которые затронут все направления — от приема на работу до увольнения. Так, например, еще на стадии подбора нанимайте только кандидатов, которые разделят корпоративные ценности и готовы развиваться вместе с компанией. Далее разработайте и внедрите такую систему наставничества, которая позволит на примере старожилов транслировать новичкам корпоративный дух и вовлеченность.

Также увеличивает уровень вовлеченности долгосрочное планирование карьеры, которое базируется на индивидуальных особенностях и пожеланиях сотрудников и стратегических планах компании. Такой подход к обучению вдохновляет людей и позволяет им проследить четкую связь личных достижений и успеха всего бизнеса.

Не менее позитивное воздействие оказывает возможность прямого общения с лидерами компании. Проводите специальные встречи сотрудников с руководством, в деловой или более свободной остановке давайте им возможность поделиться своим мнением и идеями. Регулярно показывайте, какие именно их предложения были учтены и реализованы.

Сотрудники должны верить, что их инициатива нужна компании. Для этого разработайте специальную систему благодарности, которая позволит закрепить в сознании нужный шаблон поведения. При этом данная система должна не просто давать человеку то, что он ждет (зарплату, льготы, бонусы, статус и т.п.). Поощрение должно связывать сотрудника с успехом компании в целом. Например:

благодарите сотрудников акциями компании;
внедрите программу «спасибо от коллег», когда сотрудники благодарят друг друга за дело, которое улучшило работу всего коллектива;
включайте истории успеха вовлеченных сотрудников в летопись успеха компании;
используйте индивидуальный и адресный подход при выборе благодарности: исполняйте мечты работников, решайте их личные проблемы, показывайте, что вовлечены в их жизнь и ждете того же в ответ.

Такие инструменты поощрения должны способствовать развитию внутренней мотивации, когда сотрудники получают удовольствие не от награды за труд, а от рабочего процесса или его результата. Они должны хотеть быть частью компании.

Таким образом, воспитать в сотрудниках долгосрочную вовлеченность и преданность компании можно только с позиции, когда обе стороны получают максимальную выгоду и удовольствие от сотрудничества. Это нелегкая задача, но, как показывает практика, вполне реальная: стоит только осознать, что работодатель и работник имеют одинаковую ценность для общего успеха.

Продвигая свое нововведение или наблюдая, как воплощается в реальность замысел коллеги, у сотрудников крепнет чувство активного участия в развитии компании.

Дмитрий Карягин, директор по персоналу Kokoc.com (Kokoc Group):

Безусловно, мы придерживаемся стратегии повышения лояльности сотрудников, которая приводит к росту вовлеченности. Уже с первых дней работы на welcome-тренингах новички знакомятся с компанией. Мы формируем понимание, что они попали к нам совсем не случайно и теперь являются частью большой команды, успех которой строится из вклада каждого в отдельности.

Особую роль играет наш корпоративный сервис, позволяющий сотрудникам предлагать свои идеи. Инициативы рассматриваются самые разные, как по вопросам жизни офиса, так и бизнес-процессам. Продвигая свое нововведение или наблюдая, как воплощается в реальность замысел коллеги, у сотрудников крепнет чувство активного участия в развитии компании, а ведь именно это является важной составляющей вовлеченности в работу.

Еще одной популярной практикой являются дискуссионные клубы, в которых состоят признанные эксперты нашей компании и просто инициативные сотрудники. На встречах мы поднимаем актуальные вопросы в сфере интернет-маркетинга, поскольку представляем весь спектр услуг, и путем коллективного обсуждения придумываем нестандартные, интересные решения. Отрадно, что эти встречи стали доброй традицией и их система практически автономна. Участники клуба сами предлагают вопросы к обсуждению, готовят интересные статистические данные, кейсы и даже подробные презентации.

Участие в общем деле, осознание ответственности за результат команды помогают крупным компаниям не потерять «тепло и семейность». У нас процент вовлеченных и лояльных сотрудников велик, потому что, несмотря на масштаб, мы бережем традиции и проявляем заботу как о новых коллегах, так и тех, кто является основой команды.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

У нас очень небольшая компания и в основном проектная работа, то есть коллеги собираются под задачу. Однако есть и долгосрочный проект «Индивидуальная программа карьерного развития». Он запущен в 2012 году и работает на базе одной из бизнес-школ Москвы. Состав коуч-консультантов менялся серьезно только один раз, после первого года. Как руководитель проекта я анализировала источники вовлеченности и причины ее спада. К факторам, существенно влияющим на подъем, можно отнести:

связку личных целей с целями проекта: чем яснее все участники осознают эти цели, их разность, тем больше прикладывают усилий к синхронизации;
возможность влиять на развитие проекта: разработка новой анкеты (например, для исследования компетенций), предложение своих практик для использования всеми коллегами. Вот уже почти год мы ежемесячно собираемся для внутреннего обучения и супервизий;
регулярная коммуникация и открытое обсуждение не только успехов, но и проблем. Принятие того факта, что у участников проекта может быть разное видение процесса, его правильности.

Среди факторов, существенно влияющих на подъем вовлеченности, регулярная коммуникация и открытое обсуждение не только успехов, но и проблем.

В целом вовлеченность для меня — это не приверженность единообразию, а системный подход к управлению разнообразием. Лакмусовой бумажкой в этом плане служит вопрос: если завтра я выйду из проекта, мои коллеги продолжат его? Мне кажется, что сегодня это более реалистично, чем год назад, когда проект запускался в довольно жестком режиме соответствия индивидуальной работы определенным единым стандартам.

Диана Ялымова, директор учебного центра «ПЕРСПЕКТИВА»:

Вовлеченность сотрудников должна быть одним из самых важных направлений в деятельности HR-службы. Мы прекрасно понимаем, что залог эффективной работы, приносящей осязаемые результаты, кроется не только в материальных составляющих. Более того, только на финансовом поощрении построить эффективную систему крайне сложно. Очень важно, чтобы цели и ценности компании и работающих в ней специалистов совпадали. Безусловно, для этого необходимо эти ценности определить и четко сформулировать — в этом и кроется одна из задач HR-специалистов. Кроме того, компания должна чувствовать острую заинтересованность в своих кадрах. Мы считаем, что залог успеха вовлеченности специалистов основан на двух составляющих.

Постоянное развитие. Здесь речь идет о двустороннем процессе: во-первых, компании необходимо развиваться самой, чтобы быть интересной своим сотрудникам, а во-вторых, она должна быть заинтересована и в развитии своих кадров.
Корпоративная культура во главе с настоящим лидером. Развитая корпоративная культура создает прочную систему мотивации персонала, а лидер служит примером для подражания.

Очень важно, чтобы цели и ценности компании и работающих в ней специалистов совпадали.

Елена Сенцова, менеджер по персоналу департамента «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп»:

Кто такой вовлеченный сотрудник? Это инициативный человек, который проявляет интерес к работе, понимает свои задачи, умеет самостоятельно расставлять приоритеты.

Структура нашей компании организована по принципу рабочих групп, что определяет горизонтальные коммуникации, позволяет обмениваться опытом, создает атмосферу диалога и открытости. Это одна из базовых предпосылок формирования вовлеченности.

Кадровая политика строится на закрытии вакансий, причем в первую очередь внутренними кандидатами. У нас действует принцип ротации, что дает лучшим сотрудникам возможности карьерного роста. Тем самым мы стимулируем их к развитию, поощряя продвижением по профессиональной лестнице. Все это, безусловно, является благоприятными факторами для формирования вовлеченности.

Кроме того, мы используем и другие инструменты: за выдающиеся успехи в работе лучшим сотрудникам вручаем почетные грамоты, отмечаем эти успехи в статьях корпоративной газеты. Руководство также не забывает персонально поздравлять и благодарить людей за вклад в развитие компании.

Инна Алексеева, генеральный директор PR-агентства PR Partner:

Мы проводим NPS-исследование клиентов и в этом году планируем сделать то же самое в среде сотрудников. Для нас принципиально вовлекать их в обсуждение целей, задач агентства, очень важен обмен опытом. Для этого мы проводим общие агентские собрания раз в квартал, а также регулярные мозговые штурмы по клиентам, по задачам агентства. У нас существует внутренняя рассылка, в рамках которой можно задать вопрос и получить ответ, и ящик идей, куда сотрудники скидывают свои предложения, которые агентство потом внедряет. За наиболее удачные и реализованные инициативы их авторы получают премию.

Вовлеченность обеспечивает готовность сотрудника к сверхдостижениям, выход за рамки формальных обязанностей.

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк»:

Каждый сотрудник и компания в целом на пути к вовлеченности проходят два этапа: удовлетворенность, когда человек просто доволен всем, его устраивают связанные с работой факторы, и лояльность, когда он уже осознанно готов продолжать трудиться в этой организации. Вовлеченность же обеспечивает на основе лояльности готовность сотрудника к сверхдостижениям, выход за рамки формальных обязанностей, стремление приносить пользу и работать ради общих целей.

Наш банк довольно молод, он появился в сентябре 2012 года, пройдя этап становления и бурного роста. Понимая всю важность формирования вовлеченности, мы, безусловно, идем твердым шагом к осуществлению этой цели. Нами сделано уже довольно много в этом направлении, но главное — сформирована корпоративная культура и внедрены ценности. По объективным причинам мы пока не проводили исследование уровня удовлетворенности или вовлеченности, но вскоре после запуска всех инициатив с интересом изучим их результаты.