У команды наблюдаются постоянные проблемы с планированием и развитием проектов: сроки нарушаются, частные результаты не сходятся, клиенты часто сердятся из-за того, что разработанный программный продукт вопреки их ожиданиям оказался не столь совершенным, и т.д.
Они пригласили консультанта для поддержки команды, чтобы выявить слабые места и причины сбоев, так как в команде не было единого мнения о происхождении трудностей. Одни полагали, что проблемы связаны с неправильной методикой планирования, другие были убеждены, что сложности состоят в том, что клиенты сами не знают, чего хотят, третьи склонялись к тому, что в команде слишком мало участников.
На этапе подготовки консультант провел анализ участников и разъяснил задачу. В качестве следующего шага надо продумать структуру рабочей фазы. Начать следует с контрольного списка с нижеприведенными вопросами:
- Как сформулировано задание, т.е. задача рабочей фазы? У команды проблемы с планированием и развитием проектов. Задача состоит в том, чтобы проанализировать все проблемы, распознать наиболее серьезные и вскрыть их причины.
- Каких результатов нужно достигнуть в конце рабочей фазы? Необходимо составить список важнейших проблем команды. Для каждой проблемы нужно найти ясную формулировку причины. Должны быть акцентированы три важнейшие проблемы.
- В чем заключается исходная база для рабочей фазы? Члены команды знают свои повседневные проблемы. Однако они объясняют их различными причинами и принимают различные мелкие неприятности за необычайно важные. В команде нет никаких личных конфликтов. Все обсуждения проходят в чисто деловой атмосфере. Участники команды все хорошо мотивированы и уверенно справляются с проблемами.
- Какие вопросы необходимо поставить? Для достижения цели команда должна ответить на вопросы как можно более полно. Следующим шагом вопросы должны быть приведены в соответствующий порядок.
- В какой последовательности следует задавать вопросы?
Вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы с ответами на них можно было работать дальше. Эти главные вопросы образуют структуру рабочей фазы:
- Какие существуют проблемы в области планирования и реализации проекта?
- Какие есть конкретные примеры, иллюстрирующие каждую проблему?
- Как это сказывается на ежедневной работе?
- Как долго существуют эти проблемы в команде?
- Какая из проблем раздражает клиентов больше всего?
- Какая из проблем самая значительная?
- Кого еще касается каждая проблема?
- Какая из проблем является наиболее сложной?
- Каковы причины возникновения данной проблемы?
- Какие три проблемы наиболее важны и почему?
При помощи главных вопросов рабочая фаза уже структурирована. Теперь можно еще раз обратиться к отдельным вопросам и подумать, стоит ли усиливать результат посредством того иного особого вопроса. Уже готовую составленную структуру рабочей фазы таким образом можно еще раз проверить и при необходимости дополнить.
Типичные рабочие фазы
Каждое рабочее заседание должно стремиться к конкретному и определенному результату. Составление рабочей фазы зависит от системы контрольных вопросов, которые логически построены относительно друг друга и должны шаг за шагом привести команду к намеченным результатам.
Контрольные вопросы должны заставить вас задуматься о том, как лучше организовать рабочую фазу. Мы не хотим и не можем предложить вам запатентованные рецепты, провозгласив: «На рабочем заседании со следующим типом задачи нужно так начать, так продолжить и вот так закончить». Каждая ситуация индивидуальна и хороший консультант должен во время рабочего заседания составить индивидуальную рабочую фазу и учесть конкретную ситуацию.
Конечно, рассказать обо всех типах задач невозможно. Поэтому мы представим типичные, может быть, знакомые вам примеры задач, чтобы наглядно показать, как с помощью контрольных вопросов можно создать рабочую фазу. Следующие типы задач покажут это точнее:
- Найти, собрать и взвесить идеи.
- Понять и проанализировать проблемы.
- Разработать решения и продумать их реализацию.
- Точно определить задачу.
- Найти и сформулировать цели.
- Продумать обратную связь и сформулировать критические замечания.
1. Найти, собрать и взвесить идеи
Типичная исходная ситуация. На рабочем заседании должен быть продуман важный вопрос. Надо найти, структурировать, взвесить возможные решения и альтернативы.
Пример. Предприятие решило ввести единый проектный менеджмент, основанный на электронной обработке данных. Господин Мюллер получил задание создать проектную группу и до конца года представить проектный план совету директоров. Мюллер хотел на первом же заседании со своей группой выяснить, о чем конкретно идет речь, и получить черновой набросок «картины проблемы».
Возможное построение рабочей фазы:
- Как звучит первоначальный вопрос? В нашем примере вопрос будет звучать так: что надо сделать, чтобы к концу года представить хороший проектный план?
- Какие есть идеи на этот счет?
- Как можно их распланировать и обобщить?
- Какие из них являются для нас самыми важными и почему? Этот шаг обрисует сложные темы, которые будут отражены в проектном плане. Вопрос важен, так как все участники заседания должны понимать и принимать во внимание все основания для оценки данных.
- План действий: кто, что, вместе с кем и в какие сроки должен сделать?
2. Понять и проанализировать проблемы
Типичная исходная ситуация. Появилась проблема. Она должна быть проанализирована на рабочем заседании. В конце заседания причины проблемы и возможные последствия должны быть поняты и четко изложены.
Возможное построение рабочей фазы:
- Какие типичные случаи/примеры наглядно поясняют проблему?
- Каковы временные параметры проблемы? С какого времени, как часто и как долго?
- Как мы можем уточнить проблему? Как коротко, ясно и наглядно объяснить проблему?
- Кто понесет убытки?
- Кому проблема не помешает и кто на ней наживается?
- Отчего возникла данная проблема, в чем причина?
- Почему возникли эти причины? Часто имеет смысл поставить вопрос относительно предпосылок возникновения самих причин. В этом случае гарантируется «достаточная глубина погружения». Так, например, причиной «первого уровня» частого выхода из строя некоего механизма может быть определенная деталь, которая часто и легко ломается. В свою очередь причиной этого, т.е. предпосылкой возникновения причины, может быть недоброкачественное сырье, производственный брак или неправильное хранение.
- План действий: собрать информацию, оказать содействие, принять необходимое решение, ликвидировать причины.
3. Разработать решения и продумать их реализацию
Типичная исходная ситуация. Сначала требуется описать и распознать, а главное — понять проблему. После этого в рамках рабочего заседания следует разработать решения. Одно из них должно быть выбрано и реализовано.
Возможное построение рабочей фазы:
- Как ясно, коротко и наглядно объяснить проблему?
- Какие решения уже были использованы? Каковы были результаты?
- Как такие проблемы решаются в других местах?
- Чего конкретно необходимо достичь путем реализации этого решения (критерий успеха)?
- Каким требованиям должно удовлетворять решение и какие из этих требований самые важные?
Важно ответить на эти и предыдущие вопросы и точно установить критерии решения. Иначе могут возникнуть различные недопонимания. Может случиться, что часть группы будет искать совершенное решение проблемы в производственном процессе, который уже десять лет стабилен. Другая ее часть будет исходить из предположения, что проблема должна быть решена в рамках следующей реорганизации производственного процесса и поэтому требуется только краткосрочное решение. Здесь недопонимание запрограммировано заранее.
- Какие общие условия (время, деньги, персонал) следует принять во внимание?
- Какие еще существуют варианты решений?
- Какое решение больше всего подходит к нашим критериям успеха?
- План действий: кто, что, вместе с кем и в какие сроки должен сделать.
4. Точно определить задачу
Типичная исходная ситуация. Частью проекта X является задача, в формулировке которой есть некоторые пробелы: установленные сроки, величина доступного бюджета. Также в формулировке задачи есть некоторые непонятные места. Так, например, фигурирует фраза «сделать быстро и просто, как только это возможно».
Команда должна сначала уточнить задачу, точно и понятно сформулировать ее и согласовать с заказчиком. Иначе могут легко возникнуть недопонимания. Например, команда может разработать проект, бюджет которого сильно превышает первоначальный.
Пример. Последние опросы клиентов показывают ясно и четко: процедура рассмотрения жалоб воспринимается почти всеми клиентами как занимающая слишком много времени, пространная, неудобная и бюрократическая. Поэтому необходимо решительно упростить механизм рассмотрения жалоб.
Конкретно: составление жалоб и их рассмотрение должны проходить для клиентов максимально оперативно и просто. Систематическое рассмотрение следующих главных вопросов приведет команду шаг за шагом к желаемому уточнению задачи.
Возможное построение рабочей фазы:
- Как звучит точная формулировка задачи?
- Что является предпосылкой/основанием данной задачи?
- Кто поставил задачу?
- Какие моменты оговариваются заказчиком перед выполнением заказа?
- Какие общие условия (время, деньги, персонал) следует принять во внимание?
- Как обоснована эта задача?
- Какая выгода ожидается от выполнения заказа?
- Кто и как заинтересован в заказе?
- Какую цель мы хотим достигнуть?
- Что не должно восприниматься как успех?
- Какие сведения и параметры служат доказательством достижения цели?
- Как мы получим эти сведения и определим эти параметры?
- План действий: кто, что, вместе с кем и в какие сроки должен сделать (сбор недостающей информации, согласование уточнений с заказчиком).
5. Найти и сформулировать цель
При всех видах совместной работы должен быть достигнут результат и всегда важно точно сформулировать цель. Цель — это очень конкретное и детальное описание того, что нужно получить. Должны быть указаны как результат в целом, так и его составляющие. Цель должна быть измеримой, конкретной, детально описанной, с точно установленным сроком, наглядной, осмысленной, реальной и стимулирующей.
Типичная исходная ситуация. На базе четкого проектного задания должен быть создан целевой каталог, в который входят сама цель и подцели.
Возможное построение рабочей фазы:
- Как сформулирована цель задания?
- Наглядность цели: что должно быть достигнуто? Этот шаг поможет понять цель.
- Что к цели не относится? Где проходят границы цели? Чтобы избежать недопонимания, целесообразно разъяснить, чего данная цель не требует.
- Кому какую пользу принесет проект?
- Что произойдет, если цель не будет достигнута?
- Когда ожидается достижение цели?
- Посредством каких показателей мы сможем без сомнения констатировать достижение цели?
- Какие меры стоит принять для достижения цели?
- Каковы важнейшие частные и промежуточные цели?
- Посредством каких показателей мы сможем без сомнения констатировать достижение каждой подцели?
- В какие временные рамки нужно уложиться? До какого времени мы должны достигнуть каждой частной цели?
- Кто ответственен за каждую частную цель?
Начать дискуссию