Чем отличается теория создания команд от реальной практики?
Если коротко рассмотреть данный вопрос, думаю, есть смысл вспомнить азы теории. Прежде всего, стоит различать формирование новой команды с нуля (под новый проект) и набор команды из уже знакомых друг другу лиц.
В первом случае надо понимать, что мы стремимся собрать самоуправляемую команду, имеющую общую идею и сплоченную сильным лидером. Иными словами, нам нужны «опорные столбы», на которых мы и будем строить нашу модель.
Во втором случае мы уже имеем притертый коллектив, и в этой ситуации большую роль играют межличностные отношения в команде и грамотно распределенные роли и зоны влияния. Здесь мы уже говорим о «высоких профессионалах», у которых есть четко прописанный функционал и понимание зоны ответственности.
Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Так как создание команды — это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно организовать работу команды, ее создание должно пройти четыре стадии. Первая — подготовка. Вторая — создание условий для работы. Третья — формирование и построение команды. И последняя — содействие в работе.
Что же касаемо практики, все обстоит не так радужно, как в теории. В том и в другом случае на первом месте стоят межличностные отношения, поэтому первый шаг в формировании команды должен быть ориентирован на психологическую совместимость. Одно из ключевых решений — малый размер команды (от 5 до 10 человек). Если новая команда участвует в новом проекте, мы сталкиваемся с различными точками зрения, социальным статусом, различными методами и даже темпами работы. Тут важно выслушать всех и развернуть мысли команды в рабочее русло. Это возможно с использованием различных способов мотивации. Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования. Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.
Когда же достигнуто внутреннее понимание и распределены роли, необходимо создание «единого духа», и если мы сумеем захватить этим команду, то должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, ЧТО и КАК он смог сделать для общего дела. Конечно, не будем забывать, что именно в споре рождается истина.
Много ли вы видели книг по этой теме, и что можете сказать о них?
На данный момент книг еще не так много, как нам бы хотелось. Мы можем наблюдать растущую тенденцию, прямой интерес к этому вопросу. Особую нишу здесь занимают бизнес-тренинги, то есть скорее практический подход. К тому же мир меняется с ошеломляющей стремительностью, мы наблюдаем взлеты и падения экономики, и на этом фоне происходит формирование настолько нестандартных команд, что описывать данные процессы просто невозможно. Можно опираться лишь на общие алгоритмы и психологические аспекты.
Спикеры всегда говорят о том, что только с командой можно достичь успеха. Согласны ли вы с ними и почему?
Да, конечно. Давайте вспомним старую поговорку: «Один в поле не воин». Хорошая команда — как хороший швейцарский механизм, который однажды заведен и продолжает работать.
К тому же рано или поздно даже в самой удачной команде, при самом отлаженном механизме работы может появиться фактор усталости, различные побочные обстоятельства. К этому моменту в команде появляется понятие взаимозаменяемости, люди учатся друг друга, и если один роняет — второй подхватывает.
«Пот и кровь» — так примерно говорят о создании команды предприниматели. Детали не раскрывают. Почему? Трудно? Не хочется вспоминать? Каждая команда уникальна?
Однажды я услышал замечательное выражение: «Незаменимых людей нет, это лишь вопрос времени и средств». Эта мысль очень глубоко засела во мне. Собрать действительно сильную команду очень сложно, многие готовы воспринимать победы, но не готовы мириться с поражениями. Кто-то устает, мы сами меняемся, обрастая семьями, меняя интересы. В определенный момент времени я понял, что лучшая команда та, что объединена одной целью. Такие команды уникальны и по духу, и по нраву. Ведь в каждой команде в той или иной степени мы ломаем себя, ломаем других. Главное — научиться балансу.
Команды складываются сами по себе в процессе работы или это осознанный труд руководителя?
Безусловно, руководитель — это основа основ. Он генератор всех процессов. Хотя правильнее, наверное, сказать — он катализатор.
Тот, кто дает первоначальный импульс для реакции. Именно с него начинается первичное зарождение ядра команды, ее внутреннего мира.
Все команды уникальны или есть общие правила и схемы?
Нет, не все. Если мы говорим с вами о типовых коммерческих проектах, какие обычно несут кратковременный характер, то такие команды могут формироваться на основании общих формул. Команда будет набираться по шаблону в зависимости от поставленных целей.
Если говорить о задача, имеющих уникальный характер, то и команда будет уникальна.
Такие команды не формируют на месте, их нанимают целиком, они сформированы и работают в многозадачном режиме.
Лидер — какие личные качества руководителя не могут позволить ему создать эффективную команду?
Явное чувство превосходства, эгоизм и властолюбие.
Какие компетенции для него наиболее важны?
Если мы говорим с вами о базовых компетенциях, то, на мой взгляд, это были бы: вера, воля, мудрость, активность и восприятие. Только обладая такими компетенциями, руководитель способен двигаться к намеченной цели даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
Типичные ошибки, которые вы наблюдали или сами совершали при создании команд?
Доверие. Вот ключевой фактор для ошибки. Нам хочется верить, что собранные люди воодушевлены нашими идеями, преследуют наши цели. Мы доверяем им себя, свое дело. К сожалению, на практике все оказывается не так. Остается только мириться с этим и идти дальше.
Отдел продаж — там немерено причин для конфликтов, и они реально витают в воздухе в любом отделе. О какой форме команды можно говорить?
В классическом понимании отдела продаж в командной игре заинтересован только руководитель. Потому что он получает «выхлоп» с общего оборота. Для остальных же это здоровая конкуренция. При правильно делегированных обязанностях и равных условиях соревновательный элемент только усиливает достижение общей цели. Это такой легкий самообман, где, стремясь быть лучшим, ты вытягиваешь команду, даешь пример для стремления и подражания. Лучший пример для сравнения — волейбол. За игру игроки меняют позиции по очереди от защиты до нападения, каждый может проявить себя на любом участке поля, но при этом выигрывает команда.
Придумано много схем распределения доходов «продажников» — от просто зарплаты до мудреных формул. Как они могут влиять на командность?
Главное, чтобы у всех были одинаковые условия, только так можно создать здоровую обстановку для командной игры. В моем понимании мотивация должна быть прозрачной, легкой для понимания. Где никто не будет думать за спиной, кто и сколько получает в конвертах. Лишние мысли отвлекают от основных задач.
«Акула» в команде вырастает из «маленькой рыбки» или ее видно уже в самом начале построения команды?
Как говорят в народе, можно и зайца научить курить. На самом деле активистов, которые играют агрессивно, видно с самого начала. Это не всегда хорошо, особенно в моменты формирования команды. Такие импульсивные люди забывают про мелочи. А есть тихони, которые обрастают знаниями, набивают опыт, они становятся «скалой». Четкие, взвешенные решения, как точный удар фехтовальщика. Может, это и есть те самые «акулы»?
Майкрософт каждый год увольняет 10% самых слабых, предупреждая об этом на входе. Как это влияет на командный дух?
В Майкрософт изначально команда выбирает игрока, а не игрок команду. Они заинтересованы в своем коллеге. Этап социализации сводится к минимуму. Сотрудник сразу включается в работу. У него нет времени на раскачку, он часть механизма, часть команды. А дальше — обычный соревновательный эффект.
Иногда «отец родной», «батяня» держит в команде явно слабых членов, которые могут способствовать и краху бизнеса. Вы наблюдали такие компании и команды?
Да, наблюдал, да и сам держал таких членов в команде. В большинстве случаев это личная привязанность, другими словами, психологический контракт. Нам кажется, что мы несем ответственность за них, начинаем сопереживать им. К сожалению, очень сложно сказать «нет» и попрощаться с такими людьми. Слава Богу, в моих случаях ни один не угрожал краху бизнеса.
Однажды в Афгане самый слабый солдат (непутевый) спас отряд (принес патроны под огнем). Так, может, иногда и нужны в команде такие «непутевые» ребята?
«Одно выигранное сражение не означает выигранную войну». В данном примере целое стечение обстоятельств: место, время, разовый порыв. К сожалению, мы говорим про бизнес, а это цифры. Ждать удобного момента? Боюсь, что это дорогое удовольствие — статистика неумолима. Пусть это звучит грубо, некоторые могут посчитать низким, возможно, такие люди нужны, чтобы можно было всегда оглядываться назад?
Гендерный фактор — психологи говорят, что даже одна дама снижает конфликтность.
Полностью согласен с психологами. Мужчины становятся сдержаннее и опрятнее.
Межнациональные команды эффективнее — говорит опыт США. Вы согласны?
Да, конечно, разные точки зрения, разные темпераменты. Особенно интересны творческие проекты таких команд. К тому же это очень социально. Если команда научилась не замечать различий и работать в одном поле, значит, они способны на многое. Готовы много принимать и со многим мириться.
В вашем опыте создания команд случались ошибки?
В одной из моих первых команд я допустил классическую ошибку. Я хотел быть своим, хотел быть другом для всех. Думаю, многие слышали мнение, что с родственниками и друзьями бизнес лучше не вести. Мною это было проверено на практике.
Следующей моей ошибкой было стремление держать все под контролем. Отчего отвлекался, распылял внимание. Это не означало, что не было доверия, скорее, попытка быть в курсе всех событий.
Ну и одна из моих последних ошибок — это личные отношения в команде. Тут особо, думаю, распространяться и не стоит.
Чужие ошибки?
Из наиболее ярких примеров могу привести следующий. Работая в крупном холдинге, генеральный директор в период финансового подъема решил открыть еще две организации, причем разного профиля. Так как профили компаний оказались различны, штат сотрудников новый, а бизнес-процессы не налажены, был утерян контроль. Базовые компании держались только за счет внутренней организации сотрудников. Благо, дела были подхвачены заместителями, и ситуация выправилась.
Еще один яркий пример: отказ генерального директора от повышения материального поощрения сотрудника, после чего сотрудник уволился. Так как специалист был ключевой и создавал все процессы от начала и до конца, пришлось затратить большие ресурсы на обучение нового специалиста, а самое главное — это потеря времени.
Примеров достаточно, главное, помнить, что за каждым нашим словом всегда последует действие.
Какие существуют цели команд и какие их формы им соответствуют?
Тут мы с вами опять должны окунуться в общую теорию. Говоря книжным языком, команда — это группа людей, объединенных общей целью, во многом соответствующей личным целям каждого.
Виртуальные команды уже есть? В чем их особенности?
Безусловно, есть. Причем такой тип команд набирает обороты. Зачем тратить деньги инвестора на самолет, отель и прочие жизненные потребности?
Специалист может находиться в своей комфортной среде, не отвлекаться от поставленных задач.
Говоря об особенностях, можно отметить, что такие команды стабильнее в работе. Каждый представляет собой обособленную структуру. Такие команды почти лишены межличностных конфликтов, каждый участник может дистанцироваться от окружающих. К тому же это колоссальная экономия времени.
Какую команду и под какую задачу вы бы взялись создать?
На данный момент для меня более важны социально-значимые проекты. Актуальными, на мой взгляд, являются следующие темы: альтернативная энергетика, биомедицина, экология.
Автор: Данила Сухнев, эксперт
Начать дискуссию