Как сплотить команду в трудное время и повысить эффективность работы? Приемами антикризисной мотивации делятся эксперты по управлению персоналом.
Когда в экономике наступают трудные времена, обостряются противоречия между интересами бизнеса и сотрудников. Когда зарплаты не индексируются (а то и снижаются), когда ходят слухи о сокращениях, трудно ждать от персонала понимания общих целей. Мотивация и эффективность работы снижаются. Как с этим бороться? Контроль? Наказания? Или что-то еще?
Мы обратились к экспертам с просьбой как можно полнее рассмотреть проблему и поделиться лучшими практиками антикризисной мотивации.
Кейс 1
Необходимо ли в кризис менять кадровую политику в сторону сокращения затрат на персонал? Есть ли примеры, когда работодатели сознательно отказывались от «режима экономии» в неблагоприятный период?
Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу SPSR Express:
«Управление персоналом в кризис, как и в любое другое время, должно соответствовать стратегии и антикризисному плану. Если бизнес не терпит серьезных убытков и не вынужден резко снижать объемы, то обычно речь идет о разумном использовании ресурса.
Многие сокращают должности, которые давно не приносят ожидаемого результата, кроме того, в кризис снижение доходов части работников происходит за счет снижения оборота и уменьшения переменных частей в связи с невыполнением показателей. В совокупности это приводит к общему сокращению затрат на персонал. Об агрессивном сокращении ФОТ, который не связан с уменьшением объемов, в текущей экономической ситуации речь идет реже, чем в 2008 году».
Любовь Отева, руководитель направления подбора и вовлеченности персонала, компания INTOUCH:
«Кадровую политику каждая компания должна определять самостоятельно исходя из целей и положения дел. Более того, механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса сейчас только формируется.
На днях была проведена встреча с HR-директорами разных организаций. Они поделились кадровыми нововведениями в связи с текущей экономической ситуацией: это и временная отмена отпусков, переход на четырехдневную рабочую неделю, отмена оплачиваемых переработок и перевод окладной части на премиальную. Более того, кто-то начинает вводить мотивацию по KPI именно сейчас, что, на мой взгляд, абсолютно неправильно.
Но мне известны примеры, когда работодатели сознательно отказывались от режима экономии в период рецессии и не прогадали. Cотрудники, зная, что рынок труда неспокоен, но видя, как к ним относится родная компания, воспринимают это с благодарностью, что напрямую влияет на результаты работы, мотивацию и текучесть.
Если говорить о нашей компании, то мы можем похвастаться, что никаких изменений ни в численности штата, ни в зарплате у нас не произошло».
Дарья Анжело, руководитель отдела копирайтинга PR-агентства Comunica:
«При относительной экономической стабильности, когда дела идут хорошо, компании, как правило, прирастают административными кадрами. В условиях кризиса, когда возникает потребность снижать расходы, именно такие кадры попадают в зону риска. При грамотной кадровой политике, когда эффективность каждой позиции можно финансово обосновать, экономить на кадрах становится невыгодно».
Кейс 2
Стоит ли говорить о проблемах организации открыто или, напротив, нужно ограничить доступ к информации, которая может демотивировать сотрудников?
Анастасия Хрисанфова:
«В кризис возникает немало страхов и опасений, с которыми внутри коллектива приходится работать. Крайне важно информировать сотрудников о происходящем и о возможных перспективах. Диалог должен строиться с позиции интересов компании и работника. Безусловно, временные ограничения — это фактор стресса, но коллектив должен понимать, что основная цель этих ограничений — сохранить экономическую стабильность бизнеса, а значит, и их рабочие места. Основным инструментом мотивации персонала в крупных компаниях становится средний менеджмент, поэтому крайне важно выстроить диалог с линейными руководителями, которые будут транслировать позицию начальства в своих отделах».
Любовь Отева:
«О любых внутрикорпоративных изменениях всегда надо говорить открыто и быть готовыми выслушать мнения разных сторон. При недостатке информации работники начинают придумывать собственные варианты происходящих событий, а это ни к чему хорошему не приводит. В трудное время руководство должно быть постоянно в диалоге с коллективом, в этом случае информация вызовет не только понимание, но и уважение».
Дарья Анжело:
«Сотрудники должны чувствовать себя информированными о делах компании и не должны из кабинета в кабинет циркулировать смутные слухи. Информация о проблемах в большинстве случаев демотивирует. И если вы заинтересованы в результате работы, подумайте, как и какую информацию преподнести. Отрицать очевидное не стоит — да, это кризис. Но если вы планируете пережить его, возможно, лучше будет сказать "Ребята, времена тяжелые, и от каждого из нас зависит, как мы его переживем", чем "В стране кризис, о каком повышении зарплаты/бонусе/пополнении штата может идти речь!". Если в первом случае вы пытаетесь зарядить людей на работу на результат, то во втором вы даете им ментальный подзатыльник и мотивируете на поиски новой работы. А лучшие специалисты, как мы знаем, найдут себе хорошую работу даже несмотря на кризис. Хотите сохранить лучших? Думайте, как, что и когда говорить».
Кейс 3
Как добиться готовности сотрудников принять временные ограничения и повысить их лояльность?
Любовь Отева:
«Вырабатывание лояльности — это постоянный процесс. Не обязательно дожидаться кризисного момента для того, чтобы начать работать с лояльностью. Персонал может неоднозначно воспринять, если руководство резко поменяет HR-стратегию. Например, у моей коллеги из производственного концерна неожиданная забота была воспринята негативно. Это выражалось общей атмосферой недоверия и потоком вопросов к руководству.
В нашей организации большое внимание уделяется вовлеченности персонала. Мы постоянно инициируем мероприятия различной направленности и всегда получаем большой отклик. Из этого и складывается лояльность.
А при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо сосредоточиться на двух основных задачах: это — мотивация персонала и совместное преодоление трудностей».
Дарья Анжело:
«Общаться с ними. Рассказывать об успехах компании, даже самых маленьких. Хвалить достойных этого. Формировать позитивное информационное пространство внутри организации и объединять людей внутри этого пространства. Помнить историю про веник, который нельзя сломать, пока это не отдельные веточки».
Кейс 4
Что может предпринять руководство, чтобы повысить инициативность и получать больше идей от сотрудников? Как оптимизировать постановку задач? Как бороться с напряженной эмоциональной атмосферой в коллективе, связанной с критической массой демотивирующих факторов и высоким числом конфликтов?
Анастасия Хрисанфова:
«Для целей повышения инициативности в части предложений по повышению эффективности во многих компаниях, в нашей в том числе, действует технология "банк идей", которая предполагает сбор любых инициатив и поощрение тех, которые дают экономический эффект. Чтобы выстроить эту технологию, нужно время, поэтому, конечно, лучше, если такая практика в организации уже существует. Что касается улучшения эффективности в постановке задач, то мне также представляется, что это не задача антикризисной политики — это то, с чем необходимо работать независимо от экономической конъюнктуры, так как процесс внедрения правильной постановки в масштабах даже небольшой фирмы — задача трудоемкая. Что касается эмоциональной обстановки, то здесь важна максимальная открытость в коммуникации».
Любовь Отева:
«Лучше уже на этапе собеседования подбирать тех, кто соответствует культуре и ценностям компании.
Руководитель должен уже при любых признаках "грусти" на лицах инициировать разговор и устранять причину. А чтобы не бороться с напряженной атмосферой — нужно ее не создавать.
Про улучшение постановки задач — вопрос правильного менеджмента. Главное четко ставить цели, давать правильные инструменты для их выполнения, реальные сроки. Руководитель должен быть хорошим коучем, к которому можно всегда обратиться без страха и получить совет».
Дарья Анжело:
«Лучшая нематериальная мотивация для человека — интерес к нему и положительная оценка его способностей. Если вы дорожите работниками — тратьте на них время. Проводите внутренние тренинги, бизнес-игры, придумайте, как рассказать о сотрудниках. Мы в Comunica делаем это с помощью внутреннего проекта Storytelling — серии интервью. Один из членов команды агентства проводит интервью с другим, и раз в неделю мы выпускаем такое интервью, из которого узнаем, чем живет и как мыслит этот вот человек, с которым мы бок о бок работаем столько времени вместе».
Кейс 5
Если сотрудники демотивированы, то как с этим бороться? Рассмотрим пример.
В соседних отделах проводятся сокращения. Подчиненные беспокоятся за свое будущее. Как не допустить их демотивации и снижения работоспособности? Например, можно ли использовать такую информацию в качестве негативной мотивации: «Если будете плохо работать, вас тоже сократят»?
Анастасия Хрисанфова:
«Сценарий запугивания сработает плохо, потому что сразу же поставит сотрудника и работодателя по разные стороны баррикад. Поэтому ожидаемый результат при таком подходе — снижение работоспособности. Чтобы снизить демотивацию, надо, наоборот, максимально честно и открыто выстроить с подчиненными диалог и озвучить, почему сокращаются те или иные должности».
Любовь Отева:
«Чтобы не допустить демотивации, рассказывайте о планах открыто, отвечая на вопросы и вовлекая в обсуждения. Объяснить, почему именно этот отдел сокращают, а второй оставляют. Чаще всего это связано с упразднением функций. Пусть лучше они зададут все вопросы лично вам, чем долгое время будут обсуждать между собой. Ни в коем случае не надо сеять негатив и запугивать подобными фразами: "Если будете плохо работать, вас тоже сократят". Вы добьетесь только снижения мотивации каждого отдельного сотрудника. Люди, не дожидаясь пока и "их тоже сократят", вывесят свое резюме и начнут поиск работы. При таком увольнении сотрудник забудет все предыдущие годы и то, что дала компания, но запомнит негатив».
Дарья Анжело:
«Все зависит от ваших целей и ситуации. Если вы уверены, что ваш отдел не находится в зоне риска, стоит это объяснить подчиненным. В таком случае призыв улучшить качество работы с кивком головы на соседний отдел может быть уместен. Если дело плохо, не стоит запугивать коллег, они и так, скорее всего, понимают ситуацию. Что лучше сделать — выяснить перспективы и создать план, как вы будете помогать сотрудникам, и обсудить этот план с ними».
Кейс 6
Чего ни в коем случае нельзя делать, чтобы не демотивировать команду?
Анастасия Хрисанфова:
«Любые замалчивания, неопределенность или угрозы — это факторы демотивации. Это не значит, что надо представлять происходящее в розовом цвете, но и нагнетать не нужно. Игнорировать проблемы тоже не стоит. Кстати, и, наоборот, излишне успокаивать и говорить, что все будет хорошо, если это расходится с действиями начальства, — тоже не самая лучшая стратегия мотивации.
В кризис очень обостряется ощущение внутренней справедливости, поэтому если руководство предпринимает действия, которые явно идут вразрез с внутренней политикой по оптимизации затрат, — это тоже серьезный фактор демотивации».
Любовь Отева:
«Тут можно посоветовать быть максимально открытыми и помнить, что нельзя оставлять вопросы сотрудников без ответа. Постарайтесь создать дружественную атмосферу и помочь людям пережить кризис и не потерять уверенность в своем будущем внутри компании».
Дарья Анжело:
«Нельзя выбирать любимчиков, которые уж точно останутся "если что"; отмалчиваться; пугать, что "если будете плохо работать — всех уволят"».
Начать дискуссию