Одних из самых эффективных руководителей «растят» в General Electric (GE), это признают многие специалисты. И применяют схожие методики по оценке и контролю персонала организации в собственных компаниях. Но особенности этой методики заключаются не в инструментах и технологиях, она связанно с частотой обсуждения эффективности и потенциала. Важнее всяких технических деталей понимать, на что человек способен: чего он уже добился и как выстраивает отношения с окружающими. На это требуется время. Если коротко, то суть системы GE – не экономить время руководства и организации на анализ и контроль персонала организации. Вот несколько правила от компании-гиганта:
Начинайте с индивидуальной оценки деятельности каждого сотрудника. Предполагается, что руководитель не будет жалеть времени и составит детальную картину о достижениях и возможностях подчиненного, а так же перспективы его развития. Основная масса сотрудников работает на компанию около 1800 часов в год. И разве не естественно ожидать, что менеджер выделит хоть бы пару часов на общение и размышление с подчиненным о результатах его труда и перспективе профессионального развития? Контроль персонала организации в General Electric предполагает что этот процесс – составляющая обязательств компании по отношению к работникам. Честные и конструктивные обсуждения возможны только тогда, когда есть индивидуальное общение руководителя и подчиненного.
Если оказывается, что мнение о результатах работы конкретного сотрудника сформировано неверно, тогда способности менеджера поддерживать обратную связь подвергаются сомнению и проверки уже его непосредственным руководителем. Подтверждение такому подходу в General Electric – возврат отчетов по индивидуальной оценке работника, из которого не было очевидно, что обратная связь был осуществлена должным образом. От этого страдают все стороны: и начальник, и подчиненный и HR-менеджер. Т.е. еще один принцип контроля персонала организации в General Electric – многоуровневая включенность, которая гарантирует достоверность и полноценную оценку работы.
Используйте девятиблочную матричную модель для оценки и контроля персонала организации. Ячейки в этой модели отражают уровень достижений и компетенций персонала, и это способствует делать дифференциацию проще. Руководители обосновывают помещение разных сотрудников в разные ячейки модели. И такая система позволяет связывать это с индивидуальной оценкой каждого работника. Она делает возможным сделать оценку способностей всех сотрудников организации и сделать обзор по всей компании.
На работу с персоналом должно уходить до 30% времени руководителей, не исключая гендиректоров. Это часть ежедневной работы и обязательная составляющая контроля персонала организации. Лидерство, преемственность, планы роста, организационная стратегия, система взращивания талантов – все это входит в обсуждения и дает возможность дать оценку работе более внимательно и целостно. И в этом важную роль играют руководители из линейных подразделений, а не HR-ы. Оценка и развитие персонала в General Electric – это ключевая часть бизнеса, а не просто рутинная работа отдела кадров.
Замечайте те качества руководителей, которые играют действительно важную роль. Что отличает выдающего руководителя от простого менеджера? Не только интеллектуальные особенности, но еще и умение все правильно взвесить и принять лучшее решение. В таком случае упорство, амбициозность, желание и умение понять позицию клиента, находчивость важнее других качеств, которые мы часто стараемся в нем обнаружить. Когда грядут кадровые перестановки обсуждение таких черт становится важным в обсуждении между управленцами.
Эффективная оценка и контроль персонала организации – процесс, в котором огромную роль играет человеческий фактор. И это налагает серьезную ответственность и требования к высшим руководителям. И сила такого подхода в возможности дать людям внимание, качественную обратную связь и оценку, которую они заслуживают.
Начать дискуссию