Сотрудников должна объединять единая и понятная цель, поставленная акционерами

Кому некомфортно ловить рыбу в дождь? В 1998 году о такой постановке вопроса еще не было и речи. Почему, на ваш взгляд?

– Со времени кризиса 1998 года российскому бизнесу удалось пройти серьезный путь развития и приспособиться к динамично меняющейся рыночной среде. Поэтому сейчас мы не видим поспешных решений со стороны предпринимателей, в том числе массовых сокращений сотрудников. Ситуация кардинально отличается от той, что сложилась, например, в 1998 году. 

Почему такая позиция предпочтительнее, на ваш взгляд, по сравнению, например, с тем, чтобы начать резать косты?

– Повторюсь, отечественный бизнес за прошедшие годы прошел достаточно большой путь, окреп и научился планировать свои затраты, оценивать перспективы той или иной ситуации. Думаю, что решение поспешно увольнять персонал, резать косты было недальновидным. И бизнес это понял. В любом бизнесе основной капитал — это люди. Профессионализм и сплоченность команды — это тот внутренний резерв, который позволяет любой компании преодолевать кризисы и выводить бизнес на новый уровень развития. Поэтому сейчас 
акцент делается именно на мотивацию персонала. Такая позиция является наиболее дальновидной. 

А может быть, стоит признать, что  такая мотивация начинается с увольнения балласта? 

– В кризис 2008 года работодатели сделали акцент на увольнение «балласта». Происходило сворачивание объемов бизнеса, закрывались целые направления. Кризис 2015 года — это все-таки в большей степени кризис политического характера. Поэтому массовых увольнений мы не наблюдаем. Имеется небольшая оптимизация. 

Компания Microsoft, как известно, каждый год увольняет 10% самых слабых сотрудников и предупреждает об этом еще при найме. Как вы считаете, 
это эффективно?

– Компания Microsoft является лидером в своей отрасли. IT-компании быстро растут, создают технологии, по сути, будущее. Насколько я знаю, уже при наборе персонала у таких компаний существует определенная мотивационная шкала, и люди, когда устраиваются к ним на работу, имеют возможность оценить свои перспективы. 

Вместе с тем нужно отметить, что с точки зрения мотивации IT-компании, наверное, самые передовые, по крайней мере на российском рынке. IT-компании предоставляют комфортные условия работы, мотивационные программы и соцпакет. 

Такая практика мотивирует оставшихся, но есть и минусы. Какие?

– Мы находимся на российском рынке, где все происходит динамично, а многие процессы неустойчивы. Поэтому большинство из нас к изменениям, как правило, готовы. Однако, устраиваясь на работу в компанию с высокой конкурентной средой, мы, согласитесь, делаем осознанный выбор и должны просчитать определенные риски. Мы должны научиться оценивать свой уровень профессионализма, наращивать компетенции и соответствовать тем требованиям, которые диктует тот или иной работодатель. Находить возможности для профессионального роста. Но в основном люди увольняются сами, если понимают, что «переросли» компанию, проект и готовы двигаться дальше. 

Какими качествами должна обладать команда, чтобы изменить мотивацию в кризис?

– Сотрудников должна объединять единая и понятная цель, поставленная акционерами. Именно четкость постановки целей, путей их достижения, а также командная работа позволяют преодолевать трудности, сохранять бизнес и являются главной мотивацией для сотрудников. Ведь в кризис очень важна стабильность, возможность сохранить имеющийся уровень дохода. 

Как мотивировать и вовлечь персонал в дела компании именно в кризис?

– Я думаю, какими-то новыми проектами. Кризис — это период возможностей. И если у компании есть разнонаправленность и есть проекты, идеи, то сейчас самое время их реализовывать. Таким образом, люди будут мотивированы именно движением вперед.

А что делать с теми, кого вовлечь не получается? 

– Увольнения или другие жесткие решения, скорее всего, будут излишними. Возможно, есть смысл поменять им функционал либо вовлечь в другие проекты. Уверена, что с каждым человеком можно наладить конструктивный диалог. 

Когда и как можно понять, что «военная» мотивация уже не актуальна и может даже помешать?

– Люди начнут отказываться выполнять поставленные задачи либо под разными предлогами будут уходить от важных тем, обсуждений. Такого рода проблемы сразу становятся очевидны для грамотного руководителя и обычно не происходят в слаженной команде. Для их профилактики необходим баланс контролирующих функций и свободы людей в плане творчества. Этот баланс должен всегда мониториться и корректироваться руководителями. 

Сейчас разработано очень много методик, анкет, опросников, которые позволяют на ранних стадиях зарождения конфликтной ситуации, проанкетировав сотрудников, вычленить потенциальные проблемы в коллективе. Очень востребованы психологические тренинги, направленные на то, чтобы дать коллективу понимание — все люди в коллективе звенья одной цепи. Качество работы каждого определяет общий результат. 

А как следует отменять мотивацию в кризис? 

– Мотивационные программы обычно являются многоуровневыми. Объе-ди-няют разные опции и компоненты. 

Напряженность, которая была в начале формирования негативных трендов в экономике, постепенно спадает, бизнес начинает строить планы и прогнозы развития. Точно так же следует подойти к оптимизации мотивационной программы. Отказаться от устаревших или неактуальных блоков в таких программах с учетом масштабов и специфики бизнеса каждой компании.

Считается, что мотивация у каждого своя, и как вообще успеть за каждым в кризис, какие здесь могут быть противоречия?

– Все зависит от задач, которые стоят перед бизнесом, от того, насколько он устойчив в кризис. Это в значительной степени определит сохранение штата и мотивационную программу. Практик очень много, они многогранные и многоуровневые. 

Например, IT-компании могут соотносить мотивационную программу с уровнем дохода сотрудника, другие компании идут на более традиционные решения: открывают фитнес или йогу прямо в офисе, предоставляют возможность для организации здорового питания на бесплатной основе (соки, фрукты на столах у сотрудников). В основном такие решения позволяют формировать в офисе более дружелюбную, открытую среду. 

Какие системы мотиваций, которые сейчас существуют на рынке, вам не нравятся, по какой причине?

– Мне кажется неэффективной практика дополнительной мотивации сотрудников при необходимости выполнения стандартного объема работ. Например, за счет дополнительных опций, каких-то конкурсов. 

Какие вообще сейчас перспективы на рынке в плане мотивации?

– Думаю, что для многих работодателей будет полезно проанализировать опыт IT-компаний. В IT-сегменте много действительно эффективных и полезных наработок и практик, в том числе и в сфере мотивационных программ.

Как мотивировать поколение Y и какие у него перспективы?

– Поколение Y — это молодые продвинутые люди, которые, естественно, по-другому мыслят, у них другая скорость мышления, они стремятся все успеть. Мотивация для них — это способ поддержания выбранного ими стиля жизни. 

А как мотивировать удаленных работников?

– Пока в России не сложилось устойчивой практики нанимать людей на удаленную работу. В таком режиме работают в основном люди творческих профессий: дизайнеры, копирайтеры и т. д. Не для каждого бизнеса такая практика может быть применима, в том числе и по причине нашего менталитета. Люди в офисе всегда находятся на связи, с ними легче установить коммуникацию, осуществлять контроль над их работой. Вместе с тем преимущества работы «на удаленке» очевидны как для работодателей, так и работников. По мере ее распространения установится и мотивационная составляющая для людей, работающих вне офиса. 

А как мотивировать ветеранов и топ-менеджеров?

– Для одной и второй категории сотрудников очень важно наличие крепкой команды. Вне ее они начнут чувствовать себя изгоями. Им необходимо давать возможность реализации, ставить новые задачи, поднимать планку, тогда у них не пропадет интерес к работе. 

Автор: Марина Тихонова, вице-президент ООО «Группа Ренессанс Страхование».

Беседовала Екатерина Кахраман