В начале 90-х в деловой среде был актуален следующий вопрос: «Стоит ли тратиться на глубокое обучение сотрудников, если они так или иначе, но уйдут из компании, получив знания и став более дорогими?» Как бы вы ответили на этот вопрос сегодня?
— Сейчас ситуация изменилась. По статистике, в тех компаниях, в которых уделяется значительное внимание росту и развитию резервистов, 75% вакансий на руководящие должности заполняется резервистами. При этом в крупных компаниях существуют объективные предпосылки для создания программ подготовки резервистов. Это и масштаб бизнеса, и количество вакансий. И, говоря о резервистах, мы в первую очередь говорим о потенциальных сотрудниках, работающих в крупных компаниях. Практика показывает, что многие компании успешно реализуют эти возможности, однако необходимо поддерживать высокий темп карьерного роста резервистов, т. к. талантливые сотрудники более востребованы на рынке труда. Доля резервистов, получающих повышение в течение года, равна приблизительно 20%. То есть не все резервисты получают желаемое развитие в тот период времени, когда им хотелось бы.
В этом и есть опасность. Текучесть среди резервистов приблизительно на 40% выше, чем текучесть в группе руководителей. Но, несмотря на такие риски, тактика привлечения руководителей из внутреннего кадрового резерва все-таки более эффективна. По виду тактик привлечения руководителей компании можно условно делить на две группы: тактика привлечения, предполагающая подбор перспективных сотрудников со стороны; и тактика развития собственных кадров. По статистике, в тех компаниях, которые используют тактику развития и воспитывают собственные кадры, текучесть среди руководителей приблизительно в 5 раз ниже, чем в тех компаниях, которые привлекают специалистов с рынка труда.
Отсев тех, кто не подходит для работы в компании, это первый шаг и этап в обучении своих ценных специалистов. Вы согласны с этим?
— Безусловно. Нужно искать единомышленников и делать из них профессионалов. То есть не искать готовых, соответствующих на 100% требованиям специалистов или руководителей, а искать людей, которые максимально соответствуют компании по ценностям. Такие сотрудники придут в компанию надолго. И по моим наблюдениям, лучших результатов добиваются те люди, которые приходят в компанию с серьезными долгосрочными намерениями. Если ты попадаешь в компанию на год и у тебя перспективы очень ограничены, ты вряд ли станешь мастером, специалистом своего дела, руководителем, который будет эффективен в полной мере.
Еще на этапе привлечения нужно выбирать тех, кто разделяет идеалы компании. Тех, кто верит в себя, готов строить свою карьеру, развиваться вместе с компанией. Поэтому следует уделять внимание продвижению бренда работодателя и той идее, которую компания транслирует потенциальным соискателям, в т. ч. и через сайты по привлечению соискателей, социальные сети. Очень важен образ работодателя, который формируется в СМИ, его визуализация. Используя эти каналы, мы имеем возможность привлечь внимание кандидатов, близких нам по ценностям. Многие люди бездействуют, ожидая результата, которого не будет. Гораздо надежнее начать самостоятельно управлять своей жизнью, заняв проактивную позицию. Таким образом, уже на этапе отбора следует отсеивать людей пассивных, тех, кто не готов развиваться сам и развивать компанию.
Какие технологии отбора для этого используете вы?
— Мы используем широкий арсенал средств, включающий анализ документов, резюме, анкеты соискателя, структурированные интервью, интервью по компетенциям. Применяем специальные кейсы (заранее подготовленный список вопросов и задач) согласно профилю должности. Важно, чтобы кандидат на какую-либо должность максимально соответствовал профилю должности. Еще на этапе подбора HR-менеджер оценивает кандидата по заданным критериям, фиксируя данные сведения в информационной базе. Далее непосредственный руководитель повторно проводит оценку, насколько кандидат соответствует требованиям, которые заявлены для данной должности.
А если сотрудник упорно не желает обучаться, как его мотивировать?
— Для персонала линейных подразделений в компании может вводиться ежегодная процедура аттестации на подтверждение квалификации сотрудника (действующей категории, разряда). В случае неподтверждения действующей квалификации уровень категории сотрудника может снижаться. Если же сотрудник демонстрирует более высокий уровень знаний, то категория может повышаться. Уровень категории напрямую увязан с тарифной ставкой (окладом), отсюда и формируется мотивация сотрудника. В целом же в компании задача постоянного профессионального развития и обучения должная транслироваться на всех уровнях, начиная с высшего руководства. Идея обучения должная стать неотъемлемой частью культуры организации. Учиться должно быть «модно». Должны поощряться и продвигаться именно те люди, которые нацелены на развитие в компании, которые активно участвуют в обучающих программах и сами учат других. И если говорить о социальном пакете компании, то он также может определяться стажем работы в компании, уровнем квалификации.
Насреддин придумал известную притчу об осле, но в бизнесе все наоборот. Компания ведь не может ждать вечно.
— Именно в первый год работы у сотрудника появляется осознание своих возможностей и понимание того, насколько он может совмещать работу и учебу в соответствии с требованиями бизнеса, формируется лояльность сотрудника к компании. Если он понимает, что не готов проходить то количество учебных курсов, оценочных мероприятий, которое обусловлено требованиями к должности, то, к сожалению, он не подходит. Это элемент взаимной притирки. Если он не состоялся, то следует расставаться с такими сотрудниками, да и сам новичок в большинстве случаев понимает, что данная компания не то место, где ему стоит стремиться работать. Первый год самый сложный, но если этот рубеж пройден, то сотрудник остается надолго. Чем больше стаж работы и чем выше квалификация сотрудника, тем больше он замотивирован на работу и тем лояльнее он к компании.
Кто и как должен определять потребность в обучении сотрудников, если не брать во внимание необходимость обучения классике (продажи, продукты компании)?
— Оценивая стоимость компании, в числе ключевых показателей учитывается такой элемент, как «отлаженная система управления талантами» (наряду с финансовыми и производственными показателями), которая в компаниях мирового класса выделяется в отдельную деятельность по управлению кадровым резервом.
Чтобы выиграть войну за таланты, компания должна развивать своих сотрудников. Конечно, далеко не все они станут суперзвездами, но каждый из них может расширить границы своих достижений, получая сложные задания, регулярные поощрения и поддержку.
Думаю, что компании, встроившие процесс развития в свою организацию, в конечном итоге привлекут больше талантливых сотрудников, смогут дольше их удерживать и покажут более высокие результаты. Соответственно, потребность в обучении зависит от стратегического курса компании, который определяется руководством компании, которое, по сути, и определяет потребность в обучении.
Сергей Брин, один из создателей Google, в 2004 году буквально ворвался в список самых богатых людей мира. Он говорил: «Наши сотрудники — это наше все». И Google во многом состоялся благодаря способности привлекать и растить таланты, исключительных технических специалистов и менеджеров. Пожалуй, та самая формула «растить таланты» и определила успех Google.
Все люди равны, но некоторые равнее других. Как решать вопрос, кому, сколько и какого обучения нужно?
— Я думаю, что подходы к формированию учебных программ зависят от стратегического курса компании, специфики ее деятельности и позиционирования. Кадровой политикой должны быть определены ключевые группы персонала при формировании программ обучения, оценки, систем материальной или нематериальной мотивации.
Об-учение нельзя рассматривать отдельно от других HR-функций. Здесь важен комплексный подход.
Многие компании уже в начале 2000-ых стали выдавать кредиты на обучение в бизнес-школах и списывать их, если сотрудник продолжал работать в компании. Ваше мнение по этому поводу?
— По моему мнению, обучение эффективно тогда, когда учащийся резервист участвует финансово в оплате, например, в процентном соотношении 50/50. Таким образом, резервист более осознанно принимает решение об участии в программе, повышается мотивация к прохождению учебных программ, заинтересованность в более качественном исполнении дипломных проектов. Розничные компании, как правило, имеют не очень высокие бюджеты на обучение — не более 0,8 — 0,6% от ФОТ. Поэтому, как правило, об обучении в бизнес-школах говорить не приходится. Приоритетно следует работать над формированием комбинированных учебных программ для резервистов, сочетающих внутренние программы обучения, проводимые силами специалистов и руководителей компании, и программы с привлечением приглашенных специалистов в разных областях.
Корпоративный университет «Билайна» был первым на рынке и вселял надежду. Что слышно сегодня: цели, задачи, отдачи?
— Я не обладаю достаточной информацией по этой теме. Я только могу сказать, что цель обучения — следовать за теми задачами, которые ставит бизнес. Поэтому если у бизнеса меняются приоритеты, то меняются подходы и к формированию учебных программ.
Кадровый резерв всегда был и есть как некий бонус сотруднику, но редко где и кто из резерва становится CEO. Почему так происходит?
— По статистике не более 16% вакансий топ-менеджмента заполняется резервистами. Большинство компаний в основном готовят кадровый резерв на позиции среднего менеджмента. Практика подготовки резерва на топ-позиции отлажена в меньшей степени. Во многом это связано с тем, что CEO — это руководители, обладающие уникальными компетенциями, значительным лидерским потенциалом. Обычно они учатся на реальных проектах. Они проактивны, и их карьерный путь не связан с программами обучения резервистов. Они не будут ожидать «своей очереди», находясь в резерве.
Коучинг — это новая и модная, очень дорогая вещь сегодня. Что вы думаете об этом?
— Чаще всего технология коучинга применяется с целью развития топ-менеджеров. Но топ-менеджер должен сам осознавать необходимость работы с коучем. Безусловно, это полезная технология.
Коуч не учит своего клиента что-либо делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать; определил способы, с помощью которых он может достичь цели; сам выбрал наиболее целесообразный способ действия.
Такой подход по своей сути близок каждому топ-менеджеру, т. к. предоставляет условия для самостоятельного принятия решения. В основе коучинга лежит использование психологии оптимизма и успеха, а это очень коррелируется с ценностями многих компаний.
Обучать интенсивно или работать интенсивно — как решать данную дилемму?
— Как правило, в компаниях две задачи неразрывно связаны между собой: это развитие и эффективность. Сотрудник должен понимать, что, развиваясь сам, он развивает компанию. Поэтому каждый должен интенсивно и работать, и учиться. Я думаю, что будущее лежит за теми компаниями, в которых сотрудники могут совмещать постоянное развитие и интенсивную работу.
Изучение опыта коллег. Как решать эту задачу?
— Изучение мирового опыта развития кадрового резерва поможет построить собственный правильный путь развития потенциальных сотрудников. Информационные возможности достаточно большие: интернет-сайты компаний, которые имеют подобные корпоративные программы, книги, публикации о передовых технологиях в области развития человеческого потенциала, общение с коллегами. Прежде чем запустить программы развития высокопотенциальных сотрудников в компании, нужно изучить лучший мировой и российский опыт.
Интересен опыт мировой консалтинговой компании по развитию лидерского потенциала Hay Group. По мнению ее специалистов, организации, которые ведут работы по развитию потенциала сотрудников, в конечном итоге достигают более значительного финансового успеха по сравнению с конкурентами. Компании, относящиеся к 20% наиболее эффективных компаний мира, значительное внимание уделяют оценке потенциала своих сотрудников и их развитию. Например, крупнейшая розничная сесть Великобритании Tesco присваивает собственную ученую степень национального уровня в области управления розничными продажами и мерчандайзинга. В Tesco существует 17 различных программ развития сотрудников. Управленческая программа как раз позволяет работать и учиться одновременно.
Но и ряд других компаний ввели собственные образовательные программы. В 2000-х компания McDonalds, авиакомпания Flybe стали выдавать слушателям своих программ дипломы, эквивалентные дипломам о среднем образовании. Правительства многих стран поощряют развитие в крупных компаниях собственных образовательных проектов. Образовательный проект, как правильно, согласовывается с университетами, обучение проходит без отрыва от производства.
Заслуживает глубокого изучения опыт подготовки кадрового резерва в таких российских компаниях, как «Северсталь», «Металлоинвест».
А где брать развединформацию об инновациях в вашей отрасли и ноу-хау коллег?
— Есть большой выбор источников информации. Это профессиональные HR-форумы, специализированные конференции. Каждый HR должен не только знать и отслеживать новшества в HR-технологиях в том секторе экономики, в котором он работает, но и общаться с коллегами из других сфер бизнеса. Очень полезно взаимодействие с коллегами в неформальной обстановке — на различных HR-мероприятиях. И, конечно же, все больше возможностей для общения с коллегами мы получаем благодаря развитию профессиональных сообществ в социальных сетях.
А может ли отношение сотрудника к обучению говорить вообще о его мотивации и перспективах работы у вас?
— Несомненно. Как я уже говорила, следует искать единомышленников. Соискатели, которые должны оставаться в компании — это люди, которые хотят развиваться. Важно, чтобы мотивация к обучению присутствовала не только в начальный период — период адаптации в компании, но и во все время его работы. Поэтому если сотрудник занимает активную позицию, готов к развитию, то это ценностно подходящий человек, который нацелен на долгосрочную работу в компании.
Что дают в перспективе усилия компании по программе постоянного обучения своих ценных сотрудников?
— Мы получаем высоколояльных, совпадающих по ценностям и отлично владеющих внутренними технологиями руководителей, которые гораздо быстрее адаптируются в компании, чем кандидаты, которые приходят с рынка труда.
На мой взгляд, компании, которые реализуют концепцию развития сотрудников, выигрывают как в сокращении затрат на привлечение сотрудников, так и в сокращении затрат на период адаптации сотрудников. Итогом всего становится рост результативности деятельности руководителей и организации в целом.
Автор: Елена Цуканова, директор по персоналу компании «Азбука вкуса».
Беседовала Екатерина Кахраман.
Начать дискуссию