То, как компанию воспринимают соискатели вакансий и собственные сотрудники, называют «брендом работодателя» или HR-брендом. Когда-то хорошие репутации на рынке труда складывались стихийно, в последние же годы компании все чаще пытаются этим процессом управлять. Так что HR-брендинг постепенно становится отдельной «дисциплиной» в рамках корпоративных коммуникаций и отдельной строкой в бюджетах крупных компаний.
Классический пример успешного HR-брендинга — международная консалтинговая компания McKinsey. Тысячи молодых специалистов мечтают устроиться туда на любых условиях хотя бы на самую рядовую должность, и скромность вознаграждения их не отпугивает. На сотне интернет-форумов соискатели обсуждают, «как пройти собеседование в McKinsey», а бывалые менеджеры дают подробные советы, касающиеся любых мелочей — от составления сопроводительного письма до выбора стиля одежды. Работа в этой компании считается трамплином для любой карьеры, причем не обязательно внутри иерархии самой McKinsey: соответствующая строчка в резюме менеджера делает его в дальнейшем желанным кандидатом при устройстве на работу в любую другую компанию.
О бренде работодателя как феномене впервые заговорили в 1990‑е годы. Именно тогда основатель британской консалтинговой компании People in Business Саймон Барроу предложил использовать принципы бренд‑менеджмента для управления персоналом — продвигать на рынке не только торговые знаки и продукты, но и карьерные возможности, имеющиеся внутри организации, ее вакансии и корпоративную культуру. Идею подхватили. Спустя десять лет компания Conference Board опросила 138 крупнейших американских предприятий и выяснила, что 55 из них целенаправленно занимаются развитием своего HR-бренда.
Со временем понятие «бренд работодателя» стало значительно шире. «Раньше вся активность работодателей сосредотачивалась на продвижении корпоративного сайта, проведении промомероприятий для привлечения соискателей и размещении нестандартных объявлений о вакансиях, — отмечает Илья Зайцев, директор по персоналу компании «Лайф Факторинг». — Сегодня HR-брендинг уже не сводится к формированию представления о компании как работодателе на рынке: он охватывает бóльшую часть процессов и практик управления персоналом». На HR-бренд влияет множество факторов: система мотивации, принятая в компании, корпоративная культура, карьерное развитие сотрудников, социальный пакет, система профессионального обучения и многое другое. А значит, и его развитие — это комплексная задача.
Мелькание кадров
В Россию практики HR-брендинга проникли с опозданием. Вполне логично, что пионерами в деле формирования бренда работодателя стали компании, работающие в отраслях, где наблюдается хронический кадровый голод и существует острая необходимость удерживать таланты. «В условиях кадрового дефицита ИТ-специалистов на рынке труда только HR-бренд позволяет быстро закрывать вакансии, привлекать и удерживать лучших работников», — уверена Мария Айзатуллова, маркетолог компании «СимбирСофт». Как отмечает Нина Осовицкая, консультант премии «HR-бренд», 30% соискателей указывают «имидж» работодателя как один из главных критериев выбора будущего места работы. В «компанию мечты» специалисты готовы перейти даже без повышения заработной платы, только ради опыта и ощущения сопричастности к бренду.
HR-брендинг стал хорошим инструментом и для предприятий в сфере торговли и общепита, которые живут в условиях сумасшедшей текучести кадров. Линейные должности продавцов, кассиров и официантов здесь, как правило, малооплачиваемы и не предполагают особых карьерных перспектив. Основной контингент соискателей — студенты и недавние выпускники — рассматривает такое трудоустройство как временное. Постоянный приток новых сотрудников обеспечивают рекламные кампании в духе «У нас весело и интересно работать».
Развитие HR-бренда требует усилий и вложения средств. Однако и экономический эффект от этого прямой, и его можно посчитать в денежных знаках. Во-первых, оптимизируются расходы на работу с персоналом. Во-вторых, из‑за снижения кадровой текучки меньше нужно тратить на адаптацию и обучение новых сотрудников. В-третьих, бóльшая лояльность сотрудников обеспечивает их высокую производительность.
— Сегодня рынок учится считать этот экономический эффект, — говорит Илья Зайцев («Лайф Факторинг»). — Например, во многих компаниях с точностью до рубля подсчитана стоимость замещения ушедшего специалиста. По данным ряда исследований Gallup International, лояльные сотрудники приносят на 15% больше дохода, а текучесть кадров у организаций с сильным HR-брендом ниже минимум на 13%. Общий же добавочный эффект от продуктивности таких работников (измеряемый оборотом компании на одного сотрудника) составляет не меньше 18%.
Назло кризису
Антикризисная оптимизация в российских компаниях по традиции включает в себя сокращение персонала, рекламных и маркетинговых бюджетов. Разумно ли заниматься в такие смутные времена развитием HR-бренда, если рынок труда заполнен безработными квалифицированными специалистами — бери не хочу? Время для этого как раз самое идеальное, если просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед и думать о кадровом резерве, уверена директор по связям с общественностью компании Cornerstone Евгения Маркова.
— В 2008 году во многих местах прошли массовые сокращения, на рынке царила паника, — вспоминает она. — Большинство собственников бизнеса думало только о том, чтобы выжить, откладывая многие решения «на завтра». А когда это «завтра» наступило и людей снова стали нанимать, оказалось, что достойные кандидаты (включая бывших сотрудников) обходят такие компании стороной из‑за их новой репутации, сложившейся по причине слишком жестких действий в отношении собственного персонала в кризис.
Гарантия стабильности отношений — важная часть имиджа работодателя в глазах любого сотрудника. И тут нам есть чему поучиться, например, у японских корпораций, лояльность сотрудников в которых бьет все рекорды. Специалисты в Японии работают на одном предприятии десятилетиями, иногда — всю жизнь. Отчасти это объясняется национальными традициями, но и особенностями азиатского HR-брендинга — тоже. В тяжелые времена японская компания прибегнет к увольнениям лишь в самом крайнем случае. Оптимизацию в кризисные периоды там традиционно начинают с зарплат руководителей высшего звена и дивидендов, выплачиваемых акционерам.
— HR-брендинг перестает быть инструментом одних лишь крупных корпораций, — подчеркивает Игорь Ануфриев, генеральный директор компании Eaton в России. — Он стратегически необходим всем, кто заинтересован в привлечении талантливых сотрудников. Бренд работодателя — это всегда своего рода гарантия стабильности, а гарантии приобретают особый вес в турбулентное время.
Бренд как послание
Как строятся HR-бренды, если подходить к делу системно? Примерно так же, как и потребительские. Начать нужно с внутреннего и внешнего аудита: понять, кто ваша аудитория (действующие и потенциальные сотрудники) и с каким «посланием» к ней лучше обращаться.
Традиционно компании и их «HR-ценности» принято делить на четыре типа, каждый из которых транслирует определенные послания соискателям. Например, в организациях, направленных на максимальную прибыль, так называемых экономических компаниях, основной упор делается на лидерство в отрасли, финансовые успехи и возможность «зарабатывать вместе с фирмой». Иерархические (или «бюрократические») компании ставят во главу угла стабильность. Они гордятся наличием строгой регламентации всех бизнес-процессов, потому «продают» потенциальным сотрудникам всяческие социальные гарантии, «белую» зарплату, оплачиваемые отпуска и т. д. «Инновационные компании» позиционируют себя как прекрасное место работы для творческих людей. Бренд строится на таких «благах», как гибкий график, возможность реализовать свои идеи и творческий потенциал. А вот «семейные компании» сулят теплую атмосферу, уют и дружный коллектив, который станет «второй семьей». Организации того или иного типа в чистом виде попадаются редко. Как правило, приходится иметь дело с комбинациями: инновационно-семейная, экономически-иерархическая и так далее.
Целенаправленно заниматься HR-брендингом обычно начинают уже после достижения некоторых финансовых успехов и определенного веса на рынке. К этому моменту корпоративная культура в целом уже сложилась, равно как и некая репутация компании как работодателя. По сути дела, приходится заниматься «ребрендингом», одновременно корректируя что-то в корпоративной культуре. И делать это нужно осторожно.
— Это эмоциональная сфера, — предупреждает Татьяна Эндеко, руководитель направления «Внутренние коммуникации и коммуникационные медиапроекты» корпорации «Русские машины». — Реакцию сотрудников на изменения бывает трудно спрогнозировать. Большая ошибка, когда маркетологи в своих решениях не учитывают мнений работников — особенно пожилых категорий. Иногда они могут поставить крест на инициативах маркетологов. Так, в свое время «ветераны» бились за сохранение товарной марки «Волга», тогда как маркетологам было совершенно очевидно, что в новых конкурентных условиях она должна уйти в небытие вместе с тем негативным восприятием клиентов, которое она несла с собой. В этой битве тогда победили сотрудники, что стало одной из причин неуспеха модели Volga Siber на рынке.
Участником в построении HR-бренда можно сделать собственный коллектив. Ваши сотрудники прекрасно знают, в чем проблема с подбором хороших кадров на те или иные должности и почему на некоторых люди «не держатся»: нужно их только спросить. Они же подскажут и решение. В гостиничной сети Rezidor Hotel Group, например, работу по построению HR-бренда менеджмент начал именно с анонимного анкетирования сотрудников. Затем отобрали 22 работника, которые более или менее репрезентативно представляли все возрастные и должностные категории — от персонального ассистента до регионального вице-президента. И все вместе разработали документ Our Promise, призванный улучшить жизнь каждого члена команды, — понимая, что в любом коллективе работают люди с самой разной мотивацией. «Мы внедряем гибкий подход к условиям работы, — рассказывает Йилмаз Йилдиримлар, и. о. регионального вице-президента по Восточной Европе компании Carlson Rezidor. — Например, частичная занятость у нас может распространяться даже на руководителей. Цель — максимально возможная адаптация условий работы под каждого отдельного сотрудника. Мы меняем подход к формированию персональных планов развития: в фокусе должен находиться конкретный человек и его потребности, а не карьерный процесс». Как говорят в компании, сотрудники восприняли новый HR-бренд, основанный на «чуткости» к персоналу, с большим воодушевлением.
Когда имидж ничто
Современный HR-брендинг в полной мере использует возможности интернета. Корпоративные сайты, блоги, форумы, социальные сети позволяют достучаться как до сотрудников, так и до соискателей. Чтобы понять ценность «сетевых» инструментов, достаточно взглянуть на статистику консалтинговой компании Aberdeen Group, опубликованную в 2013 году. В ходе исследования удалось выяснить, что 68% организаций из числа лучших в своих отраслях считают инструменты SMM самыми важными в вопросах найма. При этом 40% из них имеют в штате специально обученных SMM-рекрутеров.
Большое заблуждение — считать, что для продвижения HR-бренда в соцмедиа достаточно разместить в корпоративном аккаунте «стенгазету» для соискателей и начать публиковать там информацию о предприятии и вакансиях. SMM — это интерактивность и постоянный диалог. В соцсетях нужно строить живое сообщество, в котором могли бы общаться действующие сотрудники и соискатели. Например, компания UPS на своем аккаунте рассказывает о карьерных перспективах устами собственных работников, а фирма Home Depot откликается буквально на каждое сообщение, будь то запрос об имеющихся вакансиях или рассерженный комментарий уволенного специалиста.
Почему так важно держать «социальную-цифровую» жизнь персонала в поле зрения и привлекать его к популяризации бренда работодателя? «Сарафанное радио» — самый мощный канал информации о работодателе, объясняет Елена Александрова, руководитель консалтинговой практики ASLconsulting. «Сотрудники много знают об организации, ее внутренней жизни, — говорит директор «Русской школы управления» Анастасия Боровская. — Они транслируют своими словами и действиями образ компании, когда общаются с родственниками, друзьями, знакомыми. Это очень сильный канал распространения HR-бренда».
Самый большой удар по репутации грозит любой фирме со стороны уволенных сотрудников. Ольга Думина, руководитель административного департамента телекоммуникационной компании Caravan, предлагает не пускать ситуацию на самотек. Для этого есть ряд инструментов. Например, необходимо уделить время каждому увольняющемуся сотруднику, провести с ним заключительное интервью, постараться сгладить негативные впечатления от расставания. Чтобы исключить возможность «колких» комментариев от уволенных, нужно продолжать общение и после расставания, интересоваться жизнью бывшего коллеги и оповещать его о новых вакансиях в фирме. Между прочим, около 10% ушедших из компании Caravan сотрудников возвращаются.
Ошибки в брендостроении обходятся дорого. Их видно издалека, говорит Юлия Николаева, эксперт Ассоциации менеджеров и заместитель генерального директора ОМЗ. Например, по припискам, которые делают некоторые кандидаты в своих резюме: «Вакансии такого-то предприятия просьба не предлагать». «Если HR-бренд не подкреплен благоприятной рабочей средой и достойной зарплатой, то он лишь разочарует и вызовет неприязнь к компании», — объясняет Вероника Шатрова, главный редактор и директор КСС «Система Кадры».
Дурная репутация работодателя может негативно сказаться на бизнесе в целом. «Если отзывы сотрудников о компании отрицательные, то с большой вероятностью это негативно отразится и на продажах!» — предостерегает Андрей Коптелов, директор Центра экономических исследований Университета «Синергия».
Очень важно, чтобы ценности, декларируемые в HR-бренде, описывали реальное положение дел. Если компания называет себя инновационной и при этом душит творческую инициативу сотрудников, то вряд ли стоит ждать от них большой лояльности. По сути, «ложный бренд» — это мина замедленного действия, которая обязательно подорвет доверие работника. И уже не важно, как он поведет себя дальше — уволится или станет работать спустя рукава.
Татьяна Эндеко, руководитель направления «Внутренние коммуникации и коммуникационные медиапроекты» корпорации «Русские машины»
Для формирования корпоративной культуры необходимы бренды идей, ценностей. И работают они ровно так же, как бренды товаров и услуг для потребителей. Сегодня уже совершенно недостаточно просто информировать сотрудников: необходимо завоевывать их сердца. Но — не абстрактно, а именно в привязке к тому, чем люди занимаются на своем рабочем месте. Иначе получится так, что сотрудник с удовольствием участвует в различных офисных празднествах и спартакиадах (традиции которых очень развиты во многих крупных компаниях), но при этом к своим рабочим обязанностям остается равнодушным или даже испытывает неприязнь.
Именно поэтому мы все чаще используем инструменты маркетинговых коммуникаций во внутренней корпоративной среде. В случае с HR-брендом «потребителями» выступают собственные сотрудники.
Появление HR-брендов — это закономерное следствие трансформации брендинга от версии 1.0 (коммуникация) — к версии 3.0 (построение отношений с потребителями). Сегодня мы активно формируем двусторонние потоки взаимодействия — от HR-бренда «вниз», к сотрудникам, — и наоборот, побуждаем сотрудников активно влиять на бренд. Мы стремимся даже брендировать некоторые внутренние проекты — обучающие, экологические или мотивационные. Последний пример такого рода — новая экологическая программа «Группы ГАЗ», направленная на то, чтобы превратить ее в самую «зеленую» компанию страны. Здесь мы «внутренние маркетологи» и работаем плечом к плечу с профильными руководителями. Ведь для превращения всей компании в «зеленую» нужно, чтобы и каждый человек в ней кардинально изменил свое отношение к природе, даже в мелочах.
Ключевой элемент в стандартном перечне ценностей HR-бренда — это, конечно, хороший, качественный, передовой продукт. Если сотрудники им гордятся, любят его, то они обязательно становятся «послами бренда» во внешней среде. В ряде случаев это значительно снижает затраты на продвижение продуктового бренда на рынке. Пожалуй, самый сильный эффект наблюдается в критические для компании моменты. Помните относительно недавний случай «наезда» на продукцию Danon с какими-то вздорными претензиями? Первыми, кто встал на защиту своего продукта, были сотрудники российских предприятий Danon. Причем сделали они это совершенно искренне, по зову собственного сердца!
Начать дискуссию