Оцениваем сейлза: неудобные вопросы и уловки

Почему сейлзы легко обводят вокруг пальца эйчаров, рекрутеров, а то и руководителей? И как же их, таких изворотливых, оценивать да выбирать? Примеры вопросов и ноу‑хау от опытного практика — рекрутеру и эйчару в копилку.

Неудобные вопросы, чтобы обойти социально желаемые ответы. Выявление истинной мотивации кандидата.

Многие кандидаты после пяти‑шести интервью у разных работодателей легко обводят вокруг пальца менеджеров по персоналу, порой даже руководителей структурных подразделений. Виной всему стандартные вопросы, которые мы задаем.

Для лучшей оценки кандидата на собеседовании я пользуюсь несколькими уловками, которые позволяют вывести кандидата из зоны комфорта — обратите внимание, что это не стресс‑интервью.

Эти вопросы позволяют понять, как ведет себя кандидат на сложных переговорах, стрессоустойчив ли, не лукавит ли, говоря о своих достижениях.

A. Вопросы о результативности продаж кандидата, о знании рынка, ассортимента.

• Назовите основные сети и дистрибьюторов в регионе, перечислите фамилии сотрудников, с которыми вам довелось общаться. 

  Этот вопрос вводит в ступор восемь из десяти кандидатов. Большая часть из них затрудняются назвать ключевых игроков в регионе, а если речь касается лиц, принимающих решения (ЛПР), то многие из кандидатов даже начинают нервничать (краснеют или бледнеют, дрожат руки, сбивается речь, кандидат выказывает признаки агрессии), обращаются к помощи гаджетов (телефонная книга, почта).

  Отсутствие знания ЛПР и игроков рынка FMCG — не основание, чтобы сходу считать кандидата не подходящим нашей компании, однако это повод задуматься: как вообще кандидат работал, кто в действительности проводил переговоры с ключевыми клиентами, результативен ли соискатель?

• Сколько SKU вам удалось поставить? На каких условиях вы подключили этих игроков? Кто проводил переговоры?

  Количество SKU (англ. Stock Keeping Unit — единица товара, единица складского учета. — Ред. HR‑Journal), которые удалось поставить кандидату в сети, и условия, на которых кандидат работал с основными партнерами, тоже характеризуют его деятельность.

  Например, ассортиментный портфель компании, в которой работал кандидат, насчитывает более 2000 SKU, а им заведено 3 SKU за год работы, с огромными маркетинговыми затратами и проплаченным листингом (тогда как в нашей компании с меньшими затратами заведено в сеть 30 SKU). В этом случае высока вероятность того, что сотрудник будет неэффективен, неспособен достигать целей и выполнять задачи, которые поставлены нашей компанией.

  Важно также узнать, кто проводил переговоры при подписании контрактов с клиентами. Подобная информация позволяет отсеять кандидатов, недотягивающих до требований нашей компании.

• Назовите ваших основных конкурентов. По каким категориям товаров ваша компания конкурировала с ними? Сколько SKU было в портфеле компании? Расскажите о самых ходовых из них. 

  Эти вопросы позволяют определить степень вовлеченности кандидата в работу. Согласитесь, если кандидат не знает продукт, который он продает (свойства, преимущества, историю бренда); не знает основных конкурентов; не знает, сколько в портфеле компании SKU, — как он вообще что‑то продает???

Б. Вопросы, выявляющие мотивы смены работы.

• Почему вы покинули прошлые компании? 

  Нам необходимо понимать, почему кандидат ушел. Если у него богатый профессиональный опыт, то лучше всего попросить, чтобы кандидат обозначил причины ухода из последних пяти компаний. Если потенциального сотрудника постоянно сокращали, то возникает вопрос о его эффективности — ведь оптимизация необходима именно для сокращения издержек, удаления неэффективных работников.

  Тревожные сигналы в ответах: конфликты с вышестоящим руководством, коллегами; завышенные планы по продажам; большой объем задач; много командировок; специфика того или иного рынка.

• Назовите пять основных приоритетов при выборе вами потенциального работодателя.

  В условиях нашей задачи неприемлемо, чтобы сотрудник обозначал на верхних строчках:

• западная компания (мы будем временным вариантом, пока кандидат не найдет подходящую компанию);

• достижимый план (хороший продажник никогда не будет обсуждать план);

• стабильность (для кризисного времени стабильность — основополагающий фактор, но важно, чтобы кандидат не путал стабильность с работой в своей зоне комфорта и не стремился именно к последней).

• Назовите пять ваших жизненных приоритетов. 

  Важно, чтобы работа была на первом или втором месте. 40 % кандидатов, отвечая на этот вопрос, ставят работу на третье или же вообще забывают про нее.

• Почему люди меняют работу?

  Проекционный вопрос, позволяющий понять, по каким причинам кандидат может покинуть нашу компанию, что его не устроит, с чем он никогда не смирится.

• Кем вы себя видите через два года?

  Вопрос, который доводит многих кандидатов до кипения — заодно снова проверим стрессоустойчивость ;) Однако некоторые ответы заставят нас задуматься. Если человек не знает, кем будет через два года, — туда ли он идет? Если хочет открыть свой бизнес (но не знает какой) — трезво ли воспринимает объективную реальность?

  Оптимальными для нас будут ответы, связанные с профессиональным и карьерным ростом будущего кандидата.

В. Выводим кандидата из зоны комфорта. Подталкиваем его к заведомо неправильному ответу. Не даем кандидату отвечать на вопрос до конца, если ответ нам ясен. 

• Провокация кандидата, направленная на получение заведомо неправильных ответов. 

  Мой коллега, возглавляющий региональный отдел продаж одной из крупных FMCG‑компаний, часто провоцирует кандидатов, подсказывая неверные ответы. Один из кандидатов при ответе на вопрос о жизненных приоритетах процитировал известнейшего немецкого философа Фридриха Ницше: «Что не убивает нас — делает нас сильнее». К сожалению, кандидат не упомянул, кто автор изречения. Коллега предположил, что это Артур Шопенгауэр — представитель той же иррациональной школы философии. Кандидат, конечно же, клюнул, уверяя, что это, безусловно, был Шопенгауэр.

• Не давать кандидату отвечать до конца на вопросы, ответ на которые вам ясен.

  Еще один интересный способ вывести кандидата из зоны комфорта. В начале интервью, оговаривая формат его проведения, предупреждаем кандидата: если нам понятно, что вы разбираетесь в вопросе, мы можем перебить вас и перейти к следующему вопросу. С помощью этой уловки, мы проверяем, умеет ли кандидат слушать оппонентов, а также гибкость его мышления, способность быстро перестраиваться по ходу диалога.

 Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/menedzher-po-prodazham-kak-ocenit-kandidata.html