Как когда-то сказал Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, «Вы не можете управлять тем, что не измеряете». С ростом каждая компания задумывается о внедрении у себя оценки эффективности работы сотрудников. Мы попросили профессионального HR-менеджера рассказать, как начать ставить сотрудникам задачи и оценивать качество их исполнения.
Однажды мне довелось работать в небольшой компании, в которой не было ни оценки, ни правил пересмотра вознаграждений. Зарплата повышалась тем, кто попросил повышения или, по мнению линейного руководителя, хорошо работал, хотя критерии «хорошей работы» у всех руководителей были разные. Раз в год все линейные руководители собирались на совещание и жарко спорили о том, кто более достоин повышения. Бюджета на все пожелания не хватало, и всегда оставался кто-то обиженный, кто считал, что его сотрудников недооценили. Решение этой проблемы лежало на поверхности: разработать прозрачную систему оценки, которая показывала бы и руководителям, и самим сотрудникам, что важно в работе и что впоследствии сможет оценить компания.
Ставим цели
Мне, как HR-менеджеру, легче всего было бы разработать систему оценки самостоятельно. Но, во-первых, я могла бы не учесть важные нюансы работы разных подразделений, а во-вторых, не подключив с самого начала коллег к разработке инструмента, я могла бы столкнуться с их сопротивлением во время его запуска. Поэтому первым делом я предложила коллегам из других департаментов объединиться в рабочую группу по разработке системы оценки эффективности.
Мы проговорили цели, к которым стремимся: какое место на рынке хотим занимать, какой уровень качества и клиентского сервиса хотим обеспечивать, какие отношения хотим видеть внутри нашей компании — и так далее. И общие цели каскадировали вниз, то есть распределили ожидаемые цели и показатели для каждого руководителя и каждого сотрудника. Здесь могут быть использованы показатели производства, затрат, продаж, клиентская удовлетворенность. В нашем случае, например, критериями оценки руководителя по продажам стали: выполнение плана продаж, текучесть в отделе, развитие команды, показатель удовлетворенности клиентов.
Шкала оценки
Каждый показатель нужно как-то оценивать. Мы выбрали пятибальную шкалу оценки для каждого показателя: намного превосходит ожидания – выше ожиданий – соответствует – ниже ожиданий – намного ниже ожиданий. Нежелательно использовать пятибальную шкалу с использованием цифр от одного до пяти, где пятерка – это высшая оценка. В нашей культуре она ассоциируется со школой и мешает объективно подходить к оценке: все, что ниже четырех, будет казаться плохим результатом. Для каждой отметки шкалы мы прописали соответствующий показатель. Например, выполнение плана продаж менее, чем на 60%, оценивается как «намного ниже ожиданий», 61-80% - «ниже ожиданий», 81-100% - «соответствует», 101-120% - «выше ожиданий», а более 120% - «намного превосходит ожидания». И так для каждого критерия.
Момент истины
Оценку эффективности сотрудников решили проводить раз в год. Первый раз мы делали ее в тестовом режиме и предупредили, что никакие негативные решения по итогам приниматься не будут. Так мы постарались снизить тревогу относительно нового мероприятия, а руководители со своей стороны могли проверить, правильные ли критерии они выбрали. Встреча с сотрудником для обсуждения результатов его работы – это кульминация всего мероприятия, от нее зависит его настрой на ближайшие несколько месяцев работы. И этот настрой должен оставаться позитивным.
После первой тестовой оценки наша команда руководителей согласилась с тем, что это было очень полезное упражнение для всего коллектива. Конечно, нашлись моменты, которые нужно было подкорректировать, но основные принципы мы решили сохранить. И выделили несколько рекомендаций для того, чтобы оценка прошла с пользой для обеих сторон:
- Позитивная атмосфера. Позитивный настрой способствует более открытому общению, а открытое общение, в свою очередь, позволяет быть на одной волне с сотрудником и заряжает его на новые достижения.
- Слушайте! Начните с вопроса сотрудника о том, как он сам оценивает свою работу. Выслушайте его и дайте свои комментарии.
- Хвалите! Отмечайте то, что у вашего подопечного получается хорошо. Некоторые руководители забывают это сделать, предполагая, что работать хорошо – это само собой разумеющееся. Но отмечая успехи сотрудника, вы тем самым психологически подкрепляете его хорошее поведение. Расскажите ему, как его усилия помогают вам, как руководителю, достигать задачи отдела, а компании – ее глобальные цели.
- Прекрасное далеко. Расскажите сотруднику о перспективах его развития. Что его ждет, если он освоит те области, которые сейчас даются ему с трудом. Зажгите его будущим!
А что делать, если достичь всех целей не получилось?
- Развитие вместо кнута. Обсуждая неуспехи сотрудника, уделите достаточно времени развитию его навыков. Узнайте, почему не удалось достичь целей на нужном уровне, что поможет ему выполнить недостающие показатели в следующий раз, вместе обсудите конкретные шаги по развитию нужных способностей.
- Нет переходу на личности. Оценивая области, в которых сотрудник не достиг успеха, приводите конкретные примеры, когда сотрудник повел себя неправильно, не говорите «ты не умеешь», «ты не способен» и другие негативные личностные характеристики. Разъясните, как недостатки его работы отражаются на общих результатах.
Спустя год после первой оценки я стала замечать, что руководители в интервью с кандидатами упоминают эту систему, как подтверждение принципов прозрачности и справедливости в компании. А через два года сотрудники стали заходить в отдел HR и интересоваться на какие даты назначена следующая оценка, так как хотят поскорее обсудить свое развитие с руководителем. Я почувствовала, что оценка стала естественным процессом в нашей рабочей жизни. А еще из лексикона нашего коллектива исчезло понятие «любимчик начальника», ведь в оценке эффективности у всех равные шансы на успех.
Перед тем, как внедрять систему оценки в компании, заручитесь поддержкой коллег. Идите от главного к частному: цель компании – цель отдела – цель сотрудника – конкретные показатели. Хвалите, но и не забывайте про области для развития. И помогайте сотрудникам стать лучше!
Начать дискуссию