Как выращивать разработчиков

Есть ли у вас подчиненные? А ваши подчиненные – разработчики? Если ответ «да», значит, мы рассказываем это для вас.

Основные проблемы возникают, когда количество ваших подчиненных начинает расти, например, с 5 до 15 человек. Возникают вопросы:

• Как растить команду дальше?
• Как устраивать новых людей?
• Как заставлять их работать лучше и лучше, а не хуже и хуже?

Самое главное – теряется прозрачность. Вы перестаете понимать, кто как работает.

И мы сейчас проиллюстрируем это в сценке, которая у нас реально случилась. Артур сейчас будет играть роль подчиненного, а я – начальника.

Представьте, подчиненный приходит к своему руководителю.

-     Я бы хотел с вами серьезно поговорить. У меня есть некоторые опасения, что вы не совсем правильно оцениваете мои заслуги. Вы ведь знаете,что я – ответственный человек. И вы видите, что я постоянно задерживаюсь после работы, все время сижу, работаю. А мой коллега постоянно сидит в интернете, и мне приходится выполнять его работу.
Мне кажется, что я делаю двойную работу, и меня это не совсем устраивает.
Пожалуйста, разберитесь в моей ситуации.

Что должен сделать после этого руководитель? Конечно же, пойти к Ивану и уволить его. И после этого - вторая часть сценки.

-    Я вижу, что вы предприняли определенные действия, но это, на самом деле, не совсем то, что я ожидал. Теперь мне опять приходится работать в два раза больше, потому что количество работы не уменьшилось, сроки примерно такие же, и к тому же, я остался один. Вы мне хотя бы зарплату в два раза поднимите, я же двойную работу выполняю.

-    Почему двойную? Ты же сам говорил, что ты справлялся один, давай мы тебе поднимем зарплату на 30%, насколько ты задерживаешься, настолько и поднимем.

-     Но это не совсем то, чего я ожидал – говорит сотрудник и тоже увольняется.

Вот так у нас подряд уволились два сотрудника, выполняющие роль технического писателя. Причем это были люди, которым нравилось писать документацию. А ведь таких людей, я думаю, очень мало. Таким образом, мы потеряли двух технический писателей и попали в несколько неприятное положение.

Это была ситуация, которая сподвигла нас к тому, чтобы начать решать проблемы в управлении персоналом более системно.

Мы постарались систематизировать и сформулировать проблемы, с которыми мы столкнулись:

Теперь мы расскажем, какие шаги мы предприняли для решения этих проблем.

• Первый – изменение подхода к найму персонала.
• Вторая – процедура адаптации сотрудника в коллективе.
• Третья – дальнейшее развитие сотрудника.

Изменение подхода к найму персонала 

Все начинается с найма. Как это обычно происходит?

• Например, руководитель принимает решение о том, что нужен программист. Если руководитель сам является программистом, то он формулирует некие требования: например, знать 1С7.7, 1С8.Х и т.д. Если руководитель не совсем программист, то он просит кого-то из разработчиков сформулировать требования. Вывешивается заявка на вакансию и – будь что будет.
• Что дальше? В ответ на вакансию приходит куча резюме, порой не вполне адекватных, чтобы их обработать, приходится тратить время.
• Дальше – мы назначаем собеседования, на них приходят люди, опять приходится тратить время, чтобы оценить, насколько человек адекватен.

Что сделали мы? Мы наняли хорошего, профессионального HR-менеджера, и с ее подачи решили для поиска соискателей использовать так называемую «Заявку на подбор» (образец можно увидеть на рисунке). 

Это достаточно формальный документ, в котором описаны требования к потенциальному соискателю: название вакансии, вилка зарплаты, что он должен знать, например: "Управление торговлей", "УПП" и т.д. Причем, важно заметить, что в этой заявке есть пункт относительно требований к личностным характеристикам кандидата таким как ответственность, внимательность, исполнительность, коммуникабельность и т.д.

Для чего все это нужно?

Вы все, наверняка, хотите, чтобы у вас работали ответственные сотрудники. Но какой смысл вы вкладываете в понятие «ответственность»? И какой смысл вкладывают в это понятие другие кандидаты. Мы сформулировали для себя это понятие так, как показано на слайде.

Было бы идеально, если ваше понятие и понятие потенциального сотрудника совпадают.

У нас в компании есть определенные ценности, которым должен следовать каждый сотрудник.

Такая предварительная формулировка помогает нам заранее определить, какими качествами должен обладать кандидат, чтобы он смог без проблем влиться в команду и соответствовал ценностям компании. 

Следующее изменение - это новый подход к процедуре проведения собеседования.

При беседа с человеком делается упор не только на его профессиональные компетенции, т.е. насколько он крутой программист и сколько он знает языков программирования, а также на его жизненные ценности, на его личные качества, вытягиваем из него побольше информации, связанной с оценкой его личности в целом.

Задача HR – проверить личностные характеристики кандидата, которые были заявлены в заявке, используя свои знания и инструменты, в частности задавая правильные вопросы, примеры некоторых из них показаны на рисунке:

Например, как выявить, что человек действительно ответственный?

Просто спрашивать: «ответственный ты человек или нет?» абсолютно бесполезно. Вам любой на этот вопрос ответит: «да, конечно!» А когда мы начинаем задавать непрямые вопросы, наподобие тех, которые приведены здесь, ситуация может более-менее проясниться:

• Например, на вопрос «почему сотрудник может не выполнить указание руководителя?» мы получали такие ответы:
  • «Он не успел»
  • Или «наверное, поручение было слишком сложное».
  • Или вообще удивительный для меня ответ: «задание было не очень интересное».
  •  
• Второй показательный вопрос: «руководитель отсутствует, а сотрудники продолжают хорошо работать. Почему так происходит?»
• • Ответ, поразивший нас больше всего, звучал так: «наверное, потому что в кабинете установлена камера наблюдения». 
• Ну и последний вопрос больше на коммуникабельность. Сами знаете, как на него отвечает большинство разработчиков: «я похожу на секции, послушаю, но подходить, наверное, не буду».

Думаю, проблему кадров в сфере ИТ испытываю многие компании из разных регионов нашей страны. Мы - не исключение, поэтому мы для себя сделали вывод о том, что вместо того, чтобы искать готовых супер-программистов или пытаться их переманить с других компаний порой за неоправданные суммы, мы будем искать людей, пусть без опыта, но с хорошим техническим фундаментом, и очень важно искать человека, чтобы он нам был близок по духу и ценностям и пытаться именно выращивать из него хорошего специалиста.

Адаптация сотрудника в коллективе

А что происходит после того, как кандидат прошел собеседование? Теперь нужно сделать так, чтобы он без проблем влился в коллектив и эффективно работал.

В первую очередь нам нужно, чтобы максимально быстро адаптировался в коллективе, потому что, какой бы он ни был хороший человек, нет 100% гарантии того, что он вольется в нашу команду. Как нам превратить вот этого "красного" программиста в такого же "зеленого"? Что может нам помочь  эффективно наладить с ним коммуникации?

Мы придумали для этого две очень простые вещи:

• Первое – на период испытательного срока сотруднику назначается куратор, функции которого заключаются в том, чтобы вести сотрудника, знакомить его с внутренними особенностями работы в компании, в подразделении, контролировать те задачи, которые ему дают, и помогать ему влиться в коллектив.
  Причем куратор – это не руководитель, это рядовой сотрудник. Если мы берем на работу программиста, то это тот же самый программист. Если технического писателя, то это технический писатель. В качестве куратора нужно выбирать того человека, кому вы действительно доверяете, чтобы впоследствии можно было опереться на его мнение.
• Второй момент – это так называемые контрольные точки в течение испытательного срока. Как правило, испытательный срок у нас длится три месяца. Поэтому у нас три контрольные точки – две промежуточные и одна финальная. Для чего это нужно? По контрольным точкам мы отслеживаем динамику развития сотрудника: насколько он хорошо вливается, что ему нравится, что ему не нравится, что ему хотелось бы поменять, насколько хорошо он справляется со своей работой. 
  У нас был такой интересный случай: мы взяли на работу девочку-программистку. В ходе собеседования нам все понравилось, вроде и по ценностям была ввсе в порядке. Но по результатам трех месяцев работы что-то не складывалось. Мы с ней поговорили и выяснили, в чем были проблемы. Дали ей еще два месяца на реабилитацию, закрепили некотоыре критерии, которых ей следует достигнуть, а самое главное – поменяли ей куратора. И действительно, спустя месяц ее производительность намного повысилась. Такое тоже бывает – второй куратор повлиял позитивно. Сейчас она у нас работает, и всех все устраивает.

Рост и дальнейшее развитие сотрудников. Внедрение процедуры Performance Review 

Одним из самых значимых нововведений, которые мы придумали с нашим замечательным HR-менеджером, стало внедрение процедуры Performance Review (Перфоманс Ревью). В дословном переводе на русский, это – оценка результативности работы сотрудника (на слайде дано более подробное определение в контексте нашей компании).

У нас процедура Performance Review состоит из четырех этапов:

• Подготовительный
• Основной
• Итоговый
• И сопроводительный

У себя в компании мы проводим ее два раза в год – каждые полгода. Вообще каждая компания может сама для себя выбирать периодичность ее проведения, но нужно понимать, что она требует много времени всех руководителей компании.

Теперь по каждому из этапов подробнее:

Подготовительный этап (проведение анкетирования)

1. Объявление о начале проведения Performance Review (На общем собрании сотрудников, как правило на планерке, HR выступает с объявлением о начале процедуры, напоминает цели процедуры, информирует о дате рассылки бланков-анкет и сроках заполнения).
2. Рассылка и раздача анкет (HR рассылает по электронной почте основные бланки-анкеты, а также проводится опрос по удовлетворенности сотрудников с заполнением анкет в бумажном виде). Пример основной анкеты показан на рисунке выше. Причем руководителю, помимо своей личной анкеты, нужно заполнить анкету на каждого своего подчиненного.
3. Сбор анкет (HR получает в электронном виде основные заполненные анкеты и собирает анкеты по удовлетворенности, проводит предварительный анализ качества заполнения анкет).
4. Обработка и анализ (HR проводит анализ анкет, учитывая смысловую наполненность и сравнивая анкеты сотрудников и их руководителей по оценочным шкалам критериев, выделяя разницу оценок; проводится сравнительный анализ по итоговым оценкам основных бланков с учетом предыдущего Performance Review, фиксируеися динамика).
5. Подготовка к беседе с руководителем (HR проводит подготовку к основной беседе с каждым руководителем подразделения, репетируя беседы, выделяя ключевые темы для обсуждений).
6. Составление графика (HR составляет график с учетом пожеланий и занятости руководителей подразделений и вертикальных руководителей, проводит общее согласование, организует рассылку графиков руководителям).

После этого мы переходим к основному этапу, главной целью которого является совместное обсуждение с сотрудником объективных результатов его работы.

Подробнее о том, что такое основной этап.

Это – непосредственное проведение беседы. Мы берем анкеты и все вместе садимся за стол. Если говорить о программистах, то за стол садится непосредственно сотрудник, его руководитель, технический директор и HR-менеджер. Причем любой из топ-менеджеров (будь то исполнительный директор или коммерческий) может прийти на беседу любого из сотрудников.

Для чего нужно присутствовать топ-менеджеру? Для того, чтобы он понимал, что происходит у него в компании, и не повторилась та сценка, которую мы показывали вначале. Потому что тогда суть была именно в том, что мы не понимали, кто работает, а кто – нет, что там происходит, и какие ожидания у сотрудников.

В ходе беседы мы обсуждаем следующие вещи:

• Проводим анализ работы сотрудника за прошедший период, оцениваются его результаты и достижения.
• Обсуждаем возможные проблемы и варианты их решений.
• Планируем профессиональные задачи и ожидаемые результаты на следующие 6 месяцев, а также задачи по развитию профессиональных и личностных компетенций.

После того, как беседа проведена, если требуется принять какие-то срочные решения или провести какие-либо изменения (например, как в случае той сценки, изменение оплаты труда, грейда, ротации и т.д.) можно, допустим, собраться уже без сотрудника, чтобы сразу прояснить по горячим следам какие-то моменты.

Следующий этап – итоговый.

Главная цель этого этапа - составление индивидуального план развития сотрудника (IDP), в котором достаточно формально прописаны профессиональные цели и задачи, которые мы ставим перед сотрудником на следующие полгода с учетом всех предварительных договоренностей на основном этапе.

Важно отметить, что цели и задачи должны быть сформулированы в так называемом формате «smart целей» («умных» целей). У нас на ретроспективах иногда такое бывает – мы там говорим, что какой-то код у нас оказался некачественным. Что нам нужно для этого изменить? Нужно писать качественный код. Но это и так очевидно. Поэтому мы считаем, что формулировать цели таким образом некорректно. А как правильно? Например, так: изучить стандартны кодирование к июлю текущего года.

Помимо профессиональных целей и задач в этот план мы также ставим цели по личностному развитию сотрудника.

И заключительная фаза итогового этапа - проведение итоговой беседы. Тут мы подписываем итоговый лист, который включает в себя итоговый план и результаты встречи Performance Review, сотрудником, непосредственным руководителем и HR. Один экземпляр выдается на руки сотруднику, второй остается в архиве отдела по управлению человеческими ресурсами. 

И, наконец, сопроводительный этап. Он необходим для контроля промежуточных результатов по выполнению итогового плана (каждый руководитель определяет контрольные точки для фиксации и, при необходимости, корректировки запланированных задач; промежуточной оценки успешности выполнения итогового плана; мотивации сотрудника. У сотрудников есть возможность инициировать внесение изменений в итоговый план, аргументированно представляя свои предложения непосредственному руководителю, в течение всего периода до начала следующего цикла процедуры Performance Review). 

Например, через месяц после подписания IDP, в котором мы запланировали посещение конференции, выяснилось, что она отменилась по каким-то причинам Мы в этом случае договариваемся, например о замене этой конференции на другую или предлагаем какую-то другую альтернативу.

То есть, если говорить более простым языком, то задача сопроводительного этапа – это отслеживание динамики выполнения плана и его отклонений.

Подводя итог по вышесказанному про индивидуальный план развития,  по своей сути, главный документ всей процедуры Performance Review, можно сделать следующие выводы:

Результаты Performance Review

Давайте подведем итоги. Чего мы добились в результате внедрения процедуры Performance Review?

Самое главное, что в результате все стало более прозрачным. Прежде всего - для руководителей. Теперь для нас не будет неожиданностью, если кто-нибудь из наших сотрудников нам скажет: увольте того, сделайте мне зарплату в три раза больше и вообще, я не хочу работать. Теперь мы делаем это проактивно. Мы можем лучше понимать наших людей. Мы можем принимать соответствующие меры заранее. И это делает нашу работу более гладкой. 

С другой стороны, сотрудникам тоже стало лучше. Потому что они почувствовали, что мы не только платим им зарплату, но еще и заботимся о них, как о специалистах – мы делаем их лучше. Мы стараемся помочь им достигаить не только профессинальных, но развития их личных качеств и навыков. Потому что на PerformanceReview человек может сказать: «мне неинтересно заниматься тем, чем я занимаюсь, я хочу выучить другую технологию». И мы можем ему в этом помочь: Что для этого нужно сделать? Почитать книгу? Вот тебе книга. Съездить на конференцию? Вот поездка на конференцию. Сюда сразу подключается и планирование бюджета, и т.д. В итоге сотрудники становятся более мотивированными. Они начинают лучше работать, развиваться, начинают больше давать компании и бизнесу.

Заключение

Ну и, в заключение, несколько общефилософских выводов:

• Одна из главных ошибок при работе с персоналом – это подключение эмоций. Конечно, эмоции надо учитывать: нужно уметь читать сотрудников, нужно уметь их заводить. Но принимать решения на эмоциональном фоне не стоит. Т.е. решайте вопрос о найме, повышении, увольнении, используя интеллект, а не эмоции.
• Вместо этого постройте прозрачную систему для решения таких кадровых вопросов. Систему типа той, о которой мы сейчас рассказали (хотя сейчас мы для вас описали только три вещи, а их гораздо больше).
• И когда вы построили систему – следуйте ей. Потому что как только вы сами начали ее нарушать, она работать не будет, даже если вы сделали всего лишь маленькую уступку.
• Но следовать системе не значит оставлять ее такой навечно. Если вам, согласно требованиям бизнеса, необходима ее адаптация, вы должны рассказать сотрудникам о причинах изменения.

Ну и, наконец, последний пункт. На текущий момент мы наблюдаем коллапс IT-специалистов на рынке труда – предложение многократно превышает спрос. И если ваша компания не может позволить себе перевезти из регионов каких-нибудь «звездочек», вам придется вкладываться в то, что у вас есть, выращивать тех, кто с вами уже работает.
Нам кажется, что это – тренд, и сейчас многим IT-компаниям приходится выступать в роли учебных организаций. И я надеюсь, что те процедуры, о которых мы рассказали, помогут разобраться в этом вопросе.